Neues Buch: Variable Vertriebsvergütung - Turbo für Vertriebsperformance

Guten Tag,

am 11.1.11, kommt mein viertes Buch in die Läden. Wenn das nicht mal ein gutes Omen ist! So viele Einsen im Erscheinungsdatum… Da kann ich ja hoffen, dass die Kritiker und Rezensenten auch diesem Buch nur gute Noten geben.

Wichtiger ist mir allerdings, dass das Buch Ihnen gefällt und einen Nutzen bietet. Ich habe den Schwerpunkt darauf gelegt, meine Erfahrungen über die Steigerung der Vertriebsperformance durch moderne variable Systeme der Vertriebsvergütung mit Ihnen zu teilen.

Praxis-Erfahrungen und Umsetzungsberichte

Diese Erfahrungen schöpfe ich aus einer mittlerweile kaum mehr zählbaren Anzahl an erfolgreichen Projekten. Seit rund 20 Jahren berate ich erfolgsorientierte mittelständische Unternehmen und global aufgestellte Konzerne.

In dem Buch finden Sie 22 prägnante Praxisfälle mit der jeweiligen Problemstellung und den umgesetzten Lösungen. Das Buch richtet sich an den Praktiker. Wissenschaftliche Exkurse erspare ich Ihnen.

Vertriebliches Performance Management

Das Buch spricht Vertriebsführungskräfte und Personalmanager an, die bestehende Vergütungssysteme im Vertrieb erneuern wollen: Verkaufstantiemen, Vertriebsprovisionen, Umsatzprämien etc. Wer sich als Führungskraft dieses Thema und die Potenziale seiner Mitarbeiter zu Herzen nimmt, wird die Performance der Vertriebsmannschaft nachhaltig steigern.

Zentrale Ziele moderner Vertriebsvergütung sind für meine Kunden:

• Vertriebsperformance steigern


• Wertschaffung, Erträge und Prozesse optimieren


• Top-Verkäufer binden und begeistern

Der letztgenannte Aspekt ist Ergebnis und Voraussetzung für Vertriebsperformance zugleich. Spitzenkräfte im Vertrieb sind schon heute Mangelware und werden künftig aus den verschiedensten Gründen immer rarer.

Vertriebsmitarbeiter gewinnen und binden

Mancher Vertriebsleiter fürchtet angesichts der Einführung oder Überarbeitung der variablen Vertriebsvergütung die Auseinandersetzung mit aufkommenden Widerständen und Vorbehalten seiner Vertriebsmitarbeiter. Lesen Sie in meinem Buch, wie man damit zielorientiert umgeht. Und wie Sie variable Vergütungssysteme so gestalten, dass Sie damit Ihr Vertriebsteam begeistern und weitere leistungsstarke Mitarbeiter anziehen.

Der Buchaufbau folgt fast rezeptartig dem typischen Projektverlauf zur Einführung bzw. Aktualisierung von variablen Vergütungssystemen. In den Text habe ich 30 Praxis-Tipps eingestreut.

Der Turbo für Ihre Vertriebsperformance

In der morgigen Neuerscheinung wird keinesfalls alter Wein aus neuen Schläuchen verzapft. Begegnen Sie einer ganzen Reihe von Innovationen für Ihre Vertriebsperformance. Lernen Sie die Wenn-Dann-Verknüpfung kennen, die Anreize zur Verfolgung von nicht prämiierten Zielen setzt.

Mit der genialen Hebesatz-Kombination sichern Sie die Bezahlbarkeit der variablen Vergütung in wirtschaftlich angespannten Situationen. Das moderne Konzept der relativen Ziele verschafft Vertriebsführungskräften die nötige Flexibilität.

Erfolgsfaktor Zieloptimierung

Nicht fehlen darf die von mir entwickelte Zieloptimierung, mit der sich die Vertriebsmitarbeiter höchst-mögliche Ziele setzen und diese auch erreichen. Hiermit habe ich für manchen Performance-Sprung gesorgt, den die Mitarbeiter zuvor für unmöglich hielten.

"Variable Vertriebsvergütung – Der Turbo für Ihre Sales Performance" ist mein neues Buch und meine Empfehlung für alle zukunfts- und leistungsorientierten Führungskräfte des Vertriebs.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Wolf, Gunther: Variable Vertriebsvergütung – Der Turbo für Ihre Sales Performance: Wertschaffung, Erträge und Prozesse optimieren, Top-Verkäufer binden und begeistern. 122 Seiten, 24 Abbildungen, 22 Praxisfälle, 30 Praxis-Tipps. ISBN: 978-3-941201-96-5 (Druck-Version) bzw. 978-3-941201-95-8 (PDF). Hamburg: Verlag Dashöfer 2011.
→ Das Buch ist auch als E-Book Variable Vertriebsvergütung erhältlich.

Links:

• Direkt beim Dashöfer Verlag bestellen: Variable Vertriebsvergütung


• Blick ins Buch: Variable Vertriebsvergütung

Kopper entwickelt variables Vergütungsmodell für HSH

Guten Tag,

schon die Überschrift läßt mich schmunzeln. n-tv berichtet unter der Schlagzeile

"Hilmar Kopper: Variable Vergütung statt Bonus!"

über das von ihm soeben entwickelte variable Vergütungssystem für die HSH Nordbank.

Der 74-jährige Kopper, Vorsitzender des Aufsichtsrates bei der HSH Nordbank, entfaltete die Kernstücke des Vergütungssystems am 02.12.09. Von n-tv erfahren wir Details:

"Die schwer angeschlagene HSH Nordbank will neue Vorstände mit Hilfe erfolgsabhängiger Vergütungen locken. Aufsichtsratschef Hilmar Kopper stellte ein neues Gehaltssystem vor, das eine Vergütung von bis zu 500.000 Euro im Jahr vorsieht. 20 Prozent davon können zusätzlich als Altersvorsorge gezahlt werden. Die hinzukommenden erfolgsabhängigen Gehaltsansprüche sollen in Form eines Punktesystems angespart werden. Ihre Auszahlung hängt davon ab, ob die Bank ihre Ziele erreicht, und erstreckt sich über drei Jahre. Erreicht die Landesbank ihre für 2012 geplante Dividendenfähigkeit nicht, können Ansprüche auch gestrichen werden."

Die Idee, variable Vergütung an vereinbarte Ziele zu knüpfen, ist so neu indes nicht. Und die, einen Teil steueroptimiert als Deferred Compensation in eine ungewisse Zukunft zu schieben, auch nicht. Lobenswert ist allein, dass Kopper hier ein mittelfristiges Ziel definiert, das erst Ende 2012 auf den Zielerreichungsgrad geprüft werden kann. Dieses Modell hatten wir bereits vor einiger Zeit der Corporate Gouvernance Kommission vorgelegt, allerdings im Zusammenhang mit weiteren sinnvollen Regelungen (Variable Vergütung - Empfehlungen).

Gegenwind bekommt Kopper auch aus dem Hamburger Senat. Hamburg und Schleswig-Holstein hatte die HSH Nordbank nach Verlusten in Höhe von 2,8 Mrd. Euro vor dem sicheren Ende bewahrt. Drei Mrd. Euro flossen von den beiden Eignern in die Bank und zusätzlich eine Garantie über 10 Mrd. Euro. Der Vorstandsvorsitzende Dirk Jens Nonnenmacher geriet in die Kritik, als er für sich selbst einen Bonus von fast drei Mio. Euro durchsetzte.

Es war zu erwarten, dass die bei staatlichen Hilfen übliche Obergrenze von 500.000 Euro pro Jahr für das Top Management künftig Geltung erlangen müsste. Diese umschifft Kopper nun gekonnt, um die Lücken in der Vorstandsetage überhaupt mit versierten Top-Bankern füllen zu können: Es werden zwar keine Boni gezahlt, aber Ansprüche gesammelt.

Maximal können die Boni - Entschuldigung: die variable Vergütung - rückwirkend eine Höhe von 750.000 Euro jährlich erreichen, sodass ein Einkommen von 1.250.000 Euro pro Jahr bei der HSH erzielbar ist - zuzüglich der Altersvorsorge. Laut Kopper ist dies noch zuwenig, dafür erhalte man "keine Manager aus der Bundesliga".

Ich denke, für eine HSH, die derzeit allenfalls in der 2. Liga spielt, sollte das ausreichend Spielraum zur Gewinnung qualifizierter Manager sein.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Links:
- Bericht bei n-tv: Variable Vergütung statt Bonus
- Vorschlag der WOLF Managementberatung zu Variabler Vergütung für Vorstände

Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung beschlossen

Guten Tag,

der Bundestag hat am heutigen Tage das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung verabschiedet. Das VorstAG, das als Beschlussempfehlung vorliegt, muss zwar noch den Bundesrat passieren, ist jedoch nicht zustimmungspflichtig.

Das VorstAG soll nach dem Willen der Koalition dafür sorgen, dass bei der Festsetzung der variablen Vergütung von Vorständen künftig Anreize für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung gesetzt werden. Auch die Kürzung der variablen Vergütung bei Verschlechterung der Unternehmenslage soll erleichtert werden.

"Das Interesse der Belegschaften an einer nachhaltigen Sicherung von Arbeitsplätzen und Standorten ist vielfach durch die bestehenden Vergütungsstrukturen in den Hintergrund geraten. Die Finanzmarktkrise hat gezeigt, dass Vergütungsstrukturen im Management das nachhaltige Wachstum von Unternehmen durch das Verleiten zum Eingehen unverantwortlicher Risiken gefährdet haben. Dem sollen die Neuregelungen entgegenwirken," erklärt Bundesjustizministerin Zypries in der Pressemitteilung.

Ein Schelm, der Böses dabei denkt, wie etwa an Stimmenfang für die bevorstehenden Wahlen. Der Spiegel schrieb schon 2007: "Nichts ist so billig zu haben wie Empörung über millionenschwere Manager. Es sind so wenige, dass ihre Wahlstimmen nicht ins Gewicht fallen, und Zorn gegen Großverdiener findet leicht die Zustimmung der Massen. Wer seine Partei in die linke Mitte ausdehnen will, findet kein besseres Thema. Und Merkel will ja genau das, weil die SPD ein Stück nach links gerückt ist und damit Platz geschaffen hat. In vergangenen Wahlkämpfen gehörten die Managergehälter immer zum Munitionsvorrat der SPD. Jetzt will Merkel, dass geteilt wird."

Im Einzelnen beschreibt das BMJ in der Pressemitteilung die Regelungen des VorstAG wie folgt:
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* Die Vergütung des Vorstands einer Aktiengesellschaft muss künftig auch in einem angemessenen Verhältnis zu den Leistungen des Vorstands stehen und darf die (branchen- oder landes-) übliche Vergütung nicht ohne besondere Gründe übersteigen.

* Die Vergütungsstruktur ist bei börsennotierten Gesellschaften auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung auszurichten. Variable Vergütungsbestandteile sollen eine mehrjährige Bemessungsgrundlage haben; für außerordentliche Entwicklungen soll der Aufsichtsrat eine Begrenzungsmöglichkeit vereinbaren.

* Aktienoptionen können künftig frühestens vier Jahre nach Einräumung der Option ausgeübt werden. Damit wird dem begünstigten Manager ein stärkerer Anreiz zu nachhaltigem Handeln zum Wohl des Unternehmens gegeben.

* Die Möglichkeit des Aufsichtsrats, die Vergütung bei einer Verschlechterung der Lage des Unternehmens nachträglich zu reduzieren, wird erweitert. Es bedarf hierfür einer ausdrücklichen gesetzlichen Regelung, weil in bestehende Verträge eingegriffen wird. Eine solche Verschlechterung liegt zum Beispiel vor, wenn die Gesellschaft Entlassungen vornehmen muss und keine Gewinne mehr ausschütten kann und die Weiterzahlung der Vergütung für die Gesellschaft "unbillig" wäre. Eine Insolvenz ist dafür nicht erforderlich. Die Herabsetzung von Ruhegehältern ist auf die ersten drei Jahre nach dem Ausscheiden des betroffenen Vorstandsmitglieds aus der Gesellschaft befristet.

* Die Entscheidung über die Vergütung eines Vorstandsmitglieds darf künftig - anders als bislang - nicht mehr an einen Ausschuss des Aufsichtsrates delegiert werden, sondern muss vom Plenum des Aufsichtsrates getroffen werden. Damit wird die Festsetzung der Vergütung transparenter.

* Die Haftung des Aufsichtsrates wird verschärft. Setzt der Aufsichtsrat eine unangemessene Vergütung fest, macht er sich gegenüber der Gesellschaft schadensersatzpflichtig. Damit wird klargestellt, dass die angemessene Vergütungsfestsetzung zu den wichtigsten Aufgaben des Aufsichtsrats gehört und er für Pflichtverstöße persönlich haftet.

* Die Unternehmen werden künftig zu einer weitergehenden Offenlegung von Vergütungen und Versorgungsleistungen an Vorstandsmitglieder im Falle der vorzeitigen oder regulären Beendigung der Vorstandstätigkeit verpflichtet. Damit erhalten die Anteilsinhaber einen besseren Einblick in den Umfang der mit dem Führungspersonal getroffenen Vereinbarungen.

* Bei Abschluss der in der Praxis häufig anzutreffenden sogenannten "Directors and Officers Liability-Versicherungen" (kurz: D&O-Versicherungen) ist zwingend ein Selbstbehalt zu vereinbaren, der nicht niedriger als das Eineinhalbfache der jährlichen Festvergütung sein darf. Hierdurch soll eine Verhaltenssteuerung für mehr Nachhaltigkeit erreicht werden.

* Bei börsennotierten Gesellschaften kann die Hauptversammlung künftig ein unverbindliches Votum zum System der Vorstandsvergütung abgeben. Dadurch wird den Aktionären ein Instrument zur Kontrolle des bestehenden Vergütungssystems an die Hand gegeben, sie können ihre Billigung oder Missbilligung aussprechen. Dies wird die Verantwortlichen dazu anhalten, bei der Festlegung der Vorstandsvergütung besonders gewissenhaft zu handeln.

* Schließlich dürfen ehemalige Vorstandsmitglieder während einer zweijährigen Karenzzeit nach ihrem Ausscheiden nicht Mitglieder des Aufsichtsrats werden - damit sollen Interessenkonflikte vermieden werden. Die Karenzzeitregelung gilt nicht, wenn die Wahl in den Aufsichtsrat auf Vorschlag von Aktionären erfolgt, die mehr als 25 % der Stimmrechte an der Gesellschaft halten. Mit dieser ausgewogenen Ausnahmeregelung wird insbesondere den Interessen von Familiengesellschaften Rechnung getragen.
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Was sich nun verändert, wird sich zeigen. Interessant wird auch sein, wie der zentrale Begriff der "üblichen Vergütung" künftig ausgefüllt bzw. im Zweifelsfalle nachgewiesen werden kann. Ich habe schwere Bedenken, wenn, von welchen Richtern auch immer, hier die ersten Standards und Richtwerte entwickelt werden.

Doch meine Bedenken gehen noch ein gutes Stück weiter. Ich führe mit Aufsichtsräten und Vorständen von DAX-Unternehmen, anderen an der Börse oder auch dort nicht notierten AG´s nicht erst seit gestern intensive Gespräche zu diesem Thema. Längst war hier eine Einsicht in die Bedeutung von Nachhaltigkeit und die langfristig orientierte Unternehmenswertentwicklung erfolgt. Kaum ein Unternehmen, das nicht über eine entsprechende Umstellung der variablen Vergütung für den Vorstand und für die weiteren Ebenen nachgedacht hat.

Möglicherweise wird diese Einsicht und der starke Wille, wirklich etwas an den variablen Vergütungssystemen zu verändern, nun von dem Bedürfnis verdrängt, lediglich dieses Gesetz zu befolgen. Dann wäre durch die Einmischung des Staates, gemessen an den intendierten Zielen, wieder einmal "der Schuß nach hinten losgegangen".

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Stand Mai 2009: Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung

Guten Tag,

"wer stichtagsbezogen Boni erhält, ohne an einer nachfolgenden Verschlechterung der Parameter beteiligt zu werden, wird zum Eingehen unverantwortlicher Risiken verleitet." Das kennen die Politiker der Bundesregierung von sich selbst nur allzu gut, ersetzt man das Wort "Boni" durch "Wählerstimmen".

Aber hier geht es um Vorstände, denn deren Gehälter sind nach Ansicht der Regierung für die Finanz- und Wirtschaftkrise verantwortlich. Eine nähere Begründung bleibt freilich aus, sie hielte ja auch keiner näheren Untersuchung stand.

Also soll das Gehaltsniveau der Vorstände begrenzt und an langfristige Erfolgskriterien geknüpft werden. Obendrein soll die persönliche Haftung nicht mehr komplett über Versicherungen abgedeckt werden können: Pflichtwidrig handelnde Vorstände mögen bitte künftig bis zu 100.000 Euro eines Schadens aus eigener Tasche bezahlen.

Auch dem Aufsichtsrat soll es nach dem Willen der Koalition an den Kragen gehen: Verschlechtern sich die Verhältnisse des Unternehmens, sind die Aufsichtsräte verpflichtet, das Vorstandsgehalt nachträglich zu kürzen. Versäumen sie das, können auch sie zur Verantwortung gezogen werden.

Genutzt wird die Stimmung des Volkes, aufgeheizt von Nachrichten beispielsweise über die Vorstände der Dresdner Bank. Sie kassierten 2008 Gehälter von insgesamt rund 58 Millionen Euro - mehr als doppelt so viel wie 2007. Und das trotz der unglaublichen Verluste des mittlerweile von der Commerzbank übernommenen Instituts. Oder von Nachrichten über die Millionenklage des ehemaligen Vorstandsvorsitzende der Hypo Real Estate Georg Funke, der trotz begangener Fehler im Rahmen seiner Tätigkeit - wie es bekanntlich jeder ausscheidende Mitarbeiter tut - die Einhaltung seines Arbeitsvertrages einfordert.

Dass dies alles mit dem durchschnittlichen Vorstand einer durchschnittlichen AG nichts zu tun hat, dass dieser wohl kaum auslösend für die Krise verantwortlich zu machen ist - das alles stört die Koalitionspolitiker wenig. Ausbaden muss er das Gesetz trotzdem.

Ohnehin ist keinem so recht klar, seit wann die Regelung der Gehälter von Vorständen privater Aktiengesellschaften Sache der Politik ist. Aber eines stimmt:

Ja, es gibt Handlungsbedarf in puncto Nachhaltigkeit und Langfristigkeit bei den Vergütungssystemen in den Unternehmen.

Dafür bedarf zuallererst der richtigen Ziele, aber auch der Auswahl der diese Ziele zutreffend abbildenden Messgrößen. Neben einer sinnvollen Periodik ist die Intergration von Bonus und Malus (via Hebe-/Senkesatz, Bonusbank-System o.ä.) von großer Bedeutung.

Zu vermeiden sind zudem hierarchische Brüche in der Systemlogik. Die Logik der Vorstandsvergütung muss sich auch in der variablen Vergütung nicht nur der unterstellten, sondern aller nachfolgenden Ebenen widerspiegeln.

Dabei muss die Zieloptimierung als das einzige auf gemeinsame Ziele bei der Vereinbarung und Erreichung ausgerichtete variable Vergütungssystem Verwendung finden. Noch einmal: Zieloptimierung umgehend und konsequent einzuführen, muss das oberste Interesse von Anteilseignern, Bei- oder Aufsichtsräten, Unternehmensleitungen, Führungskräften, Mitarbeitern und Betriebsräten sein.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Staat regelt Variable Vergütung

Guten Tag,

ja, ich gebe zu: Bei dieser Überschrift steht mir schon beim Schreiben die Haare zu Berge, aber so oder noch schlimmer wird es wohl kommen.

Ende 2007 war bereits über eine gesetzliche Begrenzung von Managergehältern öffentlich debattiert worden. Diese wurde im Rahmen des Finanzmarktstabilisierungsfonds für - durchaus nachvollziehbar - Staatshilfen beanspruchende Gesellschaften beschlossen.

Jetzt will die Politik aber tiefer einsteigen. Am heutigen Tage hat die Bundesregierung hat eine Formulierungshilfe [PDF] zum Handels- und Aktienrecht beschlossen. Diese Regelungsvorschläge sollen als Gesetzentwurf durch die Fraktionen von SPD und CDU/CSU eingebracht werden.

Was ist das Ziel der Regierung?

"Wir stehen in der Politik zur Zeit vor der Aufgabe, den Schaden, den Manager am Finanzmarkt angerichtet haben, im Gemeinwohlinteresse so gut es geht zu begrenzen. In vielen Unternehmen wurde in der Vergangenheit zu stark auf das Erreichen kurzfristiger Parameter - wie etwa Umsatzzahlen oder Börsenkurse zu bestimmten Stichtagen - geschaut und das langfristige Wohlergehen des Unternehmens aus dem Blick verloren. Darüber sind sich alle einig: Das hat in erheblichem Maß zu der gegenwärtigen Krise beigetragen. Das Verhalten von einigen Managern hat dazu geführt, dass die Grundlagen unseres Finanzmarktes ins Wanken geraten sind und nun durch staatliche Hilfen vom Steuerzahler im Lot gehalten werden müssen. Es ist es an der Zeit, dass die Politik den Ordnungsrahmen neu justiert. Die Koalition hat sich auf die Einführung langfristiger Verhaltensanreize bei Vergütungsvereinbarungen und längere Ausübungsfristen bei Aktienoptionsprogrammen geeinigt. Außerdem soll konkreter gesetzlich festgelegt werden, was eine angemessene Vergütung ist," sagte Bundesjustizministerin Zypries. "Es geht dabei gar nicht um die Höhe der Vergütung, die ist nicht Sache des Staates. Es geht aber darum, bei einer erfolgsabhängigen Bezahlung die richtigen Anreize zu setzen."

Sind staatliche Eingriffe erforderlich?

Dass die beteiligten Politiker der Fraktionen wissen, wie man die richtigen Anreize setzt, bezweifle ich indes stark. Weitere Zweifel kommen mir bei der Frage, ob wirklich gerade die Managergehälter die Ursache für die Finanz- und Wirtschaftkrise gewesen sind. Wird da nur die Krise als Vehikel genutzt, um aus anderen Beweggründen entstandene Regelungen und Eingriffsbegehren in alle Unternehmen hineinzufahren? Die unberücksichtgte, aber von der SPD favorisierte Beschränkung der steuerlichen Abzugsfähigkeit verfolgt doch, Hand auf Finanzminister Steinbrücks Herz, ganz andere Ziele.

Die von der Regierung angestrebte Veränderung der gesetzlichen Grundlagen für die Managervergütung betrifft das Entgelt der Vorstände von Aktiengesellschaften ["Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG)"].

Die Regelungen im Einzelnen:
• Die Vergütung des Vorstands einer Aktiengesellschaft muss künftig auch in einem angemessenen Verhältnis zu den Leistungen des Vorstands und der (branchen- oder landes-)üblichen Vergütung stehen. Es soll aber auch auf die Vergleichbarkeit im Unternehmen geschaut werden. Die Bezüge sollen zudem langfristige Verhaltensanreize zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung setzen. Es wird klargestellt, dass diese Vorgaben auch für anreizorientierte Vergütungszusagen (sog. "Boni") wie zum Beispiel Aktienbezugsrechte gelten.
• Aktienoptionen können künftig frühestens vier Jahre nach Einräumung der Option ausgeübt werden. Damit wird dem begünstigten Manager ein stärkerer Anreiz zu nachhaltigem Handeln zum Wohl des Unternehmens gegeben.
• Die Möglichkeit des Aufsichtsrats, die Vergütung bei einer Verschlechterung der Lage des Unternehmens nachträglich zu reduzieren, soll erweitert werden. Es bedarf hierfür einer ausdrücklichen gesetzlichen Regelung, weil in bestehende Verträge eingegriffen wird. Eine solche Verschlechterung liegt zum Beispiel vor, wenn die Gesellschaft Entlassungen vornehmen muss und keine Gewinne mehr ausschütten kann. Eine Insolvenz ist dafür nicht erforderlich.
• Die Entscheidung über die Vergütung eines Vorstandsmitglieds soll künftig vom Plenum des Aufsichtsrates getroffen werden und darf - anders als bislang - nicht mehr an einen Ausschuss delegiert werden. Damit wird die Festsetzung der Vergütung transparenter.
• Die Haftung des Aufsichtsrates wird verschärft. Setzt der Aufsichtsrat eine unangemessene Vergütung fest, macht er sich gegenüber der Gesellschaft schadensersatzpflichtig. Damit wird klargestellt, dass die angemessene Vergütungsfestsetzung zu den wichtigsten Aufgaben des Aufsichtsrats gehört und er für Pflichtverstöße persönlich haftet.
• Die Unternehmen werden künftig zu einer weitergehenden Offenlegung von Vergütungen und Versorgungsleistungen an Vorstandsmitglieder im Falle der vorzeitigen oder regulären Beendigung der Vorstandstätigkeit verpflichtet. Damit erhalten die Anteilsinhaber einen besseren Einblick in den Umfang der mit dem Führungspersonal getroffenen Vereinbarungen.
• Schließlich können ehemalige Vorstandsmitglieder für eine "Cooling-Off" Periode von drei Jahren nach ihrem Ausscheiden aus dem Vorstand nicht Mitglied eines Prüfungsausschusses werden - damit sollen Interessenkonflikte vermieden werden.

Fazit: "Gewollt, aber nicht gekonnt."

1. Und ohnehin nicht gesollt. Es gibt wohl kaum einen Menschen, der die Orientierung der Managervergütung am langfristigen Erfolg des Unternehmens nicht gutheißt. Ich wünschte, auch Politiker würden das langfristige Wohl Deutschlands auch über das Ziel Ihrer Wiederwahl stellen... Grundsätzlich habe ich aber schwere Bauchschmerzen, wenn künftig derartige Vergütungsfragen privater Unternehmen staatlicherseits und über Gesetze geregelt werden sollen.

Innerhalb der Wirtschaft ist bereits eine Umorientierung auf nachhaltigere Strukturen und Systeme in vollem Gange. Denn weder die Unternehmen noch Finanzinstitute haben ein Interesse daran, dass sich Krise und Crash wiederholen. Die staatliche Einmischung in die Vertragsgestaltung ist überflüssig.

2. Keine der Regelungen setzt richtig an, also bei den Zielen, den Messgrößen und dem System. Statt die Fehler bestehender Systeme anzugehen, wird an Schadenersatzpflichten des AR, dessen Zusammensetzung und Sperrfristen für die Ausübung von Aktienoptionen herumgedoktert.

3. Eine Verbesserung der Nachhaltigkeit liegt im Interesse aller Beteiligten. Es bedarf zuallererst der richtigen Ziele, aber auch der Auswahl der geeigneten Messgrößen. Es gehört die Bestimmung der zutreffenden Bezugsgrößen dazu, der richtigen Periodik, der Intergration von Bonus und Malus und ganz besonders eines auf gemeinsame Interessen ausgerichteten Systems. Das findet sich derzeit nur bei der Methode der Zieloptimierung wieder.

Zieloptimierung umgehend und konsequent einzuführen, muss das oberste Interesse von Anteilseignern, Bei- oder Aufsichtsräten, Unternehmensleitungen, Führungskräften, Mitarbeitern und Betriebsräten sein.

Mehr zur Funktionsweise der Zieloptimierung hier: Zieloptimierung

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Link:
- Die Formulierungshilfe zum Handels- und Aktienrecht

Zum Schluss noch ein bisschen Wind?

Guten Tag,

nun geht er, der Gerhard Cromme, zumindest als Vorsitzender der Regierungskommission für gute Unternehmensführung und –kontrolle.

Diese als zahnloser Tiger bekannte Corporate Governance Kommission veröffentlichte seit ihrer Einberufung durch Gerhard Schröder im September 2001 zwar bereits rund 100 Empfehlungen und Anregungen, doch der größte Schwachpunkt ist und bleibt, dass sie keine bindenden Vorschriften machen kann. Die Unternehmen müssen lediglich mitteilen, welche der Empfehlungen sie ignorieren.

Dass sie selbst ohnedies nicht gut als Vorbilder für gute Unternehmensführung taugen, zeigten die Mitglieder der lustigen Runde selbst von Beginn an. Rolf E. Breuer zum Beispiel, der Leo Kirchs Bonität öffentlich anzweifelte – das ist für einen Banker ein dickes Ding. Oder Wendelin Wiedeking: Der weigert sich beharrlich, sein eigenes Gehalt aufzudecken. Kommissionsvorsitzender Cromme selbst war vom Vorstandsvorsitz von Thyssen-Krupp direkt zum Aufsichtsratsvorsitzenden gewechselt. Auch er verstößt damit fröhlich gegen eines der Prinzipien, die die Regierungskommission aufgestellt hat. Crommes schlapper Begründungsversuch: Die Empfehlung sei ja erst kurz danach erfolgt.

Bevor er das Zepter der Corporate Governance Kommission an Klaus-Peter Müller von der Commerzbank übergibt, der übrigens im Mai 2008 die gleiche Empfehlung unzweifelhaft nach ihrer Veröffentlichung mit Füßen trat, greift Cromme noch einmal publikumswirksam das Thema "Variable Gehälter" auf.

Um zu verhindern, dass Vorstände kurzfristig Geschäftsergebnisse frisieren, üppige Boni kassieren und negative Langfrist-Effekte billigend in Kauf nähmen, sollten Teile der variablen Vergütung einfach erst einmal nicht ausgezahlt werden. "So könnte man der Kritik von Aktionären begegnen, die zu Recht monieren, dass sich in manchen Unternehmen die Ergebnissituation kurz nach Auszahlung der langfristigen Vergütungskomponente deutlich verschlechtert", sagt Cromme.

Auch wenn die Richtung des Vorschlags unseres Erachtens stimmt, mangelt es an Transparenz und Systematik. Es gibt sicher bessere Lösungen, als die Entscheidung hierüber in die Hände der Aufsichtsräte zu legen. Zum Beispiel, die langfristigen Vergütungskomponenten wirklich so zu gestalten, dass sie diesen Namen verdienen.

Wir empfehlen der Kommission, die folgenden Prinzipien auszusprechen:

1. Der variablen Vergütung von Vorständen ist die Entwicklung ausgewählter Kennziffern zugrunde zu legen, welche die langfristige Ertragskraft und Wertentwicklung des Unternehmens über einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren widerspiegeln. Dies wird maßgeblich dazu beitragen, willkürlich anmutende Aufsichtsrats-Beschlüsse durch ein transparentes, nachvollziehbares und zielkongruentes System zu ersetzen.

2. Wir empfehlen zudem, die am Geschäftsergebnis orientierte variable Vergütung von Vorständen rollierend zu gestalten. Vorstände könnten etwa im ersten Jahr ihrer Tätigkeit mit 30 Prozent beteiligt sein, im zweiten mit 60 Prozent und erst im dritten Jahr mit dem vollen, für das Unternehmensergebnis vereinbarten Betrag der variablen Vergütung. Analog dazu erhalten ausscheidende Top-Manager im ersten Jahr nach dem Ausscheiden 70 Prozent und im zweiten noch 40 Prozent.

Wir halten nichts von der Forderung der Kommission, dass künftig der gesamte Aufsichtsrat über die Höhe der Managementvergütung beraten soll. Dieser Versuch, gegenüber der Öffentlichkeit möglicherweise kritische Einzelfall-Entscheidungen auf möglichst viele Schultern zu verteilen, zeugt unseres Erachtens von Hilflosigkeit. Mit der Verlagerung der Entscheidung in ein mitunter 20-köpfiges Gremium droht eher noch eine Verringerung des individuellen Verantwortungsbewusstseins jedes einzelnen Entscheiders, da sich dieser hinter einer größeren Gruppe verstecken kann.

Gute Unternehmensführung und -kontrolle kann nicht darauf abzielen, Aufsichtsratsmitgliedern für kaum begründbare Entscheidungen Schutz in einer möglichst großen Masse zu bieten.

Unsere Empfehlung zielt darauf, eine klare und nachvollziehbare Systematik zu etablieren, zu kommunizieren und zu realisieren. Die hierfür nötigen Vorschläge haben wir auf den Tisch gelegt.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf