Variable Vergütung: Motivation

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28.05.2011

Hamburg und Berlin: Zielvereinbarung

Die Aufgabe, Zielvereinbarungen verständlich und motivierend zu formulieren, stellt hohe Anforderungen an Führungskräfte. Seminare in Hamburg und Berlin unterstützen Führungskräfte bei allen Fragestellungen rund um Zielvereinbarungen.

Einmal im Jahr, im Halbjahr oder im Quartal sitzen Führungskraft und Mitarbeiter beieinander, um die Ziele der kommenden Periode zu besprechen. Das gemeinsame Festlegen und Formulieren der Ziele soll helfen, die Aktivitäten der Mitarbeiter zu steuern. Zielvereinbarungen haben eine Orientierung gebende und Richtung weisende Funktion zu erfüllen.

Zielvereinbarungen konkret und nachvollziehbar formulieren

Unterstützend werden Zielvereinbarungen häufig mit lukrativen Boni unterlegt. Das sorgt für Leistungsanreize und auch für die nötige Ernsthaftigkeit bei der Formulierung der Zielvereinbarungen. Boni verschaffen Zielvereinbarungen aber auch zusätzliche Brisanz. Wenn die Zielvereinbarungen nachlässig, ungenau oder nicht ausreichend konkret formuliert werden, sind spätere Streitigkeiten über die Bonushöhe vorprogrammiert.

Zielvereinbarungen müssen verständlich formuliert werden. Am Besten so, dass beide Beteiligten oder sogar ein Dritter am Ende der Periode noch exakt versteht, was zum Zeitpunkt der Formulierung der Zielvereinbarungen gemeint war.

Zielvereinbarungen als Führungsinstrument

Führungskräfte haben bei dem Seminar in Hamburg oder Berlin die Gelegenheit, ihre Kenntnisse aufzufrischen, wirkungsvolle Methoden kennen zu lernen und Erfahrungen mit Fachkollegen zu diskutieren. Bitte merken Sie den für Sie infrage kommenden Termin vor (Hamburg: 05. Juli 2011 / Berlin: 06. Juli 2011) und melden Sie sich rechtzeitig an.

Links:

Programm, weitere Termine und Orte: Führen mit Zielvereinbarungen
Anmeldung: Führen mit Zielvereinbarungen
Kontakt zum Kompetenz Center Variable Vergütung

Tipp: Die Durchführung des Seminars "Führen mit Zielvereinbarungen" ist auch inhouse möglich. Vorteil: Unternehmens- und branchenspezifische Besonderheiten sowie die speziellen Regelungen Ihres Zielvereinbarungssystems finden eingehend Berücksichtigung.

25.10.2010

Buch Variable Vergütung in dritter Auflage

Guten Tag,

darüber freue ich mich besonders: Mein Buch "Variable Vergütung" erscheint heute in der dritten, erweiterten und aktualisierten Auflage. Das ist doch gar nicht so übel für ein hochspezialisiertes Fachbuch, oder?

Wenn Sie, unterstützt von Variabler Vergütung, in und mit Ihrem Unternehmen etwas bewegen wollen, dann ist das Buch für Sie genau richtig. Denn "Stillstand ist Rückschritt". Wenn sich Unternehmen bewegen, ist das nicht verkehrt – solange Ziel und Richtung stimmen.

Was erwartet Sie?

Erhoffen Sie sich bitte keine theoretischen Exkurse, sondern handfeste Hinweise und Tipps für die Umsetzung in der Praxis. Ich gehe zwar auch auf Vorbehalte ein, auf Bedenken und zu erwartende Widerstände. Aber ich zeige, wie man damit zielorientiert umgeht.

In den Text habe ich 28 anschauliche Praxisfälle und 30 nützliche Tipps aus der Praxis eingestreut. Der gesamte Buchaufbau folgt fast rezeptartig dem typischen Projektverlauf zur Einführung bzw. Aktualisierung von variablen Vergütungssystemen.

Für wen ist mein Buch interessant?

Das Buch richtet sich an Entscheider, Personalmanager, Controller, Projektleiter und Mitbestimmungsorgane in Unternehmen, die den Bedarf zur Einführung von variabler Vergütung oder zur Aktualisierung bestehender variabler Vergütungssysteme erkannt haben. Detailliert beschreibe ich, wie Sie erforderliche Ist- und Soll-Analysen durchführen, das variable Vergütungssystem richtig gestalten und wie Sie die Einführung und die Umsetzung optimal begleiten.

Der Untertitel zeigt, um was es mir geht: "Mit variabler Vergütung genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter begeistern". Ein variables Vergütungssystem ist dann gut, wenn es Unternehmensführung, Shareholdern, Personal- bzw. Betriebsrat, Führungskräften und Mitarbeitern gleichermaßen dient und sie begeistert.

Welchen Nutzen bietet Ihnen mein Buch?

Begegnen Sie einer Reihe von Innovationen, mit denen Sie sicherstellen, dass die variable Vergütung in Ihrem Unternehmen tatsächlich Begeisterung erzielt. Lernen Sie die Wenn-Dann-Verknüpfung kennen, die für die Verfolgung von eigentlich nicht prämienwürdigen Zielen sorgt. Oder die Hebesatz-Kombination, mit der Sie die Bezahlbarkeit der variablen Vergütung in jeder wirtschaftlichen Situation des Unternehmens gewährleisten.

Die dritte Auflage unterscheidet sich enorm von der vorhergehenden, unveränderten 2. Neuauflage des Jahres 2009. Auf aktuelle Entwicklungen im Bereich der variablen Vergütung weise ich an den jeweilig relevanten Projektabschnitten hin. In einem neu hinzugefügten Kapitel widme ich mich der Gestaltung Ihrer variablen Vergütungssysteme für Vorstände (VorstAG), Schlüsselpersonen oder das erweiterte Top Management.

Schwerpunkt Zielvereinbarungen

Einen starken Schwerpunkt setze ich auf die Zielvereinbarungen. Die Umsetzung der Zielvereinbarung durch die jeweiligen Vorgesetzten ist höchst entscheidend für Wirksamkeit, Akzeptanz und Erfolg von Zielsystemen und variabler Vergütung. Lernen Sie das Modell der Zieloptimierung kennen, mit dem Sie sicherstellen, dass sich die Mitarbeiter Jahr für Jahr höhere Ziele setzen und diese auch erreichen.

Ich wünsche mir, dass Sie den einen oder anderen Hinweis aus diesem Buch für sich mitnehmen können, um den Herausforderungen der Implementierung eines Variablen Vergütungssystems gewappnet entgegentreten zu können. Bei Unklarheiten, Widersprüchen, Ergänzungen und Zustimmungen lade ich Sie herzlich ein, mit mir in Dialog zu treten.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Wolf, Gunther: Variable Vergütung, 3. erweiterte und aktualisierte Auflage, Hamburg: Dashöfer 2010.
152 Seiten, 28 Abbildungen, 28 Praxisfälle, 30 Praxis-Tipps.
ISBN: 978-3-931832-65-0 (E-Book) bzw. 978-3-931832-67-4 (gedruckt).
» Das Buch ist auch als E-Book Variable Vergütung erhältlich. «

Links:
- Direkt beim Dashöfer Verlag bestellen: Variable Vergütung
- Blick ins Buch: Variable Vergütung Probeseiten 3. Auflage
- Meinungen von Lesern bei Amazon Rezensionen
- Blick ins Inhaltsverzeichnis: Variable Vergütung Inhalt

02.08.2010

Outdoor Incentives als Leistungsanreiz

Guten Tag,

Outdoor Incentives haben die Mitarbeitermotivation zum Ziel. Sie dienen als Anreiz für Leistungen, als Dankeschön für ein exzellent abgeschlossenes Projekt und als Belohnung für ein erfolgreiches Jahr.

Bei durchdachter Gestaltung und professioneller Durchführung stehen den Investitionen für ein Outdoor Incentive höchst ergebniswirksame Resultate gegenüber. Ein Outdoor Incentive wirkt zeitlich in drei Richtungen: Vor der Durchführung, bei der Durchführung und nach der Durchführung.

Die 1. Outdoor Trainer unterstützen Unternehmen bei der Optimierung der Kosten-Nutzen-Relation im Sinne ihrer strategischen Performance- und Wertschaffungsziele.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Links:

- Details über Outdoor Incentives

25.11.2009

Mitarbeiter motivieren

Guten Tag,

soeben ist im Personal Journal ein weiterer Beitrag von mir erschienen. Diesmal geht es um "Mitarbeitermotivation".

Dieses Thema ist basal und oftmals auslösend dafür, sich mit der Einführung oder der strategischen Aktualisierung von variablen Vergütungssystemen zu beschäftigen. Daher möchte ich Ihnen diesen Beitrag nicht vorenthalten.

Das Personal Journal bietet HR-Verantwortlichen in den Unternehmen regelmäßig wichtige Informationen und praktische Hinweise. Ich habe einen starken Schwerpunkt auf die Frage gelegt, wie man auch in wirtschaftlich schweren Zeiten oder gar Krisensituationen Mitarbeiter motiviert und leistungsbereit hält.

Ergänzend zu dem Beitrag "Mitarbeiter motivieren" finden Sie auf der Monster Personal Journal Homepage 4 Checklisten, die kostenlos downgeloaded werden können.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Links:
- Beitrag Mitarbeiter motivieren
- Checkliste Motivation fördern in wirtschaftlich schwierigen Zeiten
- Übersicht: Alle kostenlosen Checklisten
- Übersicht: Alle Checklisten zum Thema Mitarbeitermotivation
- Checkliste Motivationslage einschätzen
- Checkliste Mitarbeitermotive erkennen
- Checkliste Mitarbeitermotivation fördern

30.03.2007

Management und Controlling des Humankapitals

Bild: Erich Schmidt Verlag

Guten Tag,

das Thema Humankapital rückt im Zuge der Bestrebungen, immaterielle Vermögenswerte zutreffend abzubilden, zunehmend in den Fokus der Unternehmensleitungen.

Aus diesem Grunde habe ich soeben für das renommierte Handbuch der Unternehmensberatung einen Beitrag zu diesem Thema verfasst. Es wird von Professor Dr. Tom Sommerlatte, Professor Dr. Michael Mirow, Professorin Dr. Christel Niedereichholz und Peter G. von Windau herausgegeben und erscheint in Zusammenarbeit mit dem Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. im ESV Verlag. Erscheinungstermin: Ende 2007 / Anfang 2008.

Ein spannendes Feld! Einerseits verspricht Humankapital-Controlling die möglichst exakte Bezifferung und Steuerung des Humankapitals. Dieses in den Mitarbeitern gebundene Vermögen ist einer der maßgeblichen Werttreiber (nicht nur) in Beratungsunternehmen und für deren Markterfolg von entscheidender Bedeutung. Humankapital-Experten sehen sich dem Anspruch ausgesetzt, nach Möglichkeit monetäre Kennzahlen auszuweisen und Hinweise geben zu können, wie diese optimiert werden können.

Andererseits hat "Humankapital" bei der Wahl zum Unwort des Jahres 2004 einen soliden 1. Platz belegt, was auf enorme Ressentiments gegen Begrifflichkeit und dahinter stehende Konzepte hinweist. Die Experten mögen sich "Fragestellungen nach dem Wert von Menschen öffnen, der nicht nur mit Euro und Cent berechnet werden kann", heißt es in der Stellungnahme der Jury.

Die Bedeutung der Mitarbeiter für Wertschöpfung und Differenzierung im Wettbewerb wird zunehmend erkannt und akzeptiert. Ob ein Unternehmen erfolgreich ist oder nicht, hängt in immer geringerem Maße von den Produkten und Dienstleistungen ab, die es anbietet. Nur wenige Unternehmen genießen einen selbst oder seitens externer Regulierungskräfte aufgebauten Schutz davor, dass ihre Erzeugnisse in kürzester Zeit vom Wettbewerb kopiert und ebenfalls an den Markt gebracht werden können.

Mögliche Vorsprünge gegenüber Marktbegleitern erwachsen aus besonderen Kompetenzen der Mitarbeiter des Unternehmens. Entscheidend ist, wie sie sich mit ihren Kenntnissen, ihren Fähigkeiten und ihrer Motivation einsetzen. Ein maßgebliches Ziel der Unternehmen ist, die Stärken jedes Einzelnen in Produktivität zu wandeln. Daher hat die Betrachtung noch über die Triangel von Wissen, Können und Wollen hinauszugehen: Wie effizient arbeiten die Mitarbeiter zusammen? Wie sinnvoll, intelligent und zielführend setzen sie sich und die Ressourcen ein?

Entsprechend ist das Humankapital - sein Potenzial und dessen Einsatz bzw. dessen Nutzung - ein wesentlicher Teil des betrieblichen immateriellen Vermögens und von enormer Bedeutung für den Erfolg, die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Gerade Beratungsunternehmen, deren einziges Produktivkapital aus Mitarbeiterwissen und -fähigkeiten besteht, wissen um die Bedeutung der vor Ort beim Kunden tätigen Mitarbeiter und Projektleiter. Ihre Kompetenzen, ihre Erfahrungen und ihre Berater-Persönlichkeiten sind entscheidend für Stärke und Qualität der Beziehung zu dem Klienten. Das Humankapital der Berater ist maßgeblich dafür, ob das Unternehmen den Beauty Contest für sich entscheidet und den Auftrag entgegennehmen kann. Aber auch dafür, welche Art und welchen Umfang die in Auftrag gegebenen Tätigkeiten annehmen, mit welchem Aufwand und mit welchem "Leerlauf" welche Projekterfolge erzielt werden und ob mögliche Ansatzpunkte für Folgeaufträge erkannt, aufgezeigt und realisiert werden.

In dem Beitrag zeige ich Wege auf, wie Sie als Entscheidungsträger den berechtigten Ansprüchen der Shareholder Folge leisten und zugleich die ebenso nachvollziehbaren ethisch-moralischen Fragestellungen umfassend berücksichtigen.

Bitte folgen Sie dem Link, um das "Handbuch der Unternehmensberatung" einzusehen oder zu bestellen.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Links:
- Summary meines Artikels im Handbuch der Unternehmensberatung und Bestellmöglichkeit
- Probeseiten Management und Controlling des Humankapitals (bitte aus der Liste auswählen und downloaden)

Variable Vergütung und variable Vergütungssysteme

Immer häufiger zahlen Unternehmen neben dem festen Grundgehalt auch variable Vergütungsanteile. Das Verhältnis zwischen fixen und variablen Komponenten in variablen Vergütungssystemen unterscheidet sich stark je nach Beruf, Funktion, Branche und Hierarchiestufe. Sind dabei die verschiedenen Vergütungsanteile unternehmensweit in einheitlicher Weise festgelegt, spricht man von einem variablen Vergütungssystem.

Vergütungssysteme sind die Teile von Anreizsystemen, deren Zielsetzung darin besteht, durch i. d. R. finanzielle Anreize die Motivation zu verbessern und das Verhalten von Mitarbeitern in einem Unternehmen in einer vorgegebenen Richtung zu beeinflussen. Dies gilt insbesondere für variable Vergütungssysteme, die variable Vergütungsanteile zusätzlich zu einem fixen Grundgehalt enthalten. Diese variablen Vergütungskomponenten richten sich in ihrer Ausschüttungshöhe nach dem Ausmaß einer Leistung, eines erzielten Erfolgs oder des Wertzuwachses des Unternehmens oder einer Kombination dieser drei Möglichkeiten innerhalb eines zuvor festgelegten Zeitrahmens.

Variable Vergütungssysteme werden häufig dazu verwendet, andere Managementkonzepte und -instrumente, z.B. MbO, Balanced Scorecard oder Performance Management in ihrer Wirkung zu verstärken. Dies gelingt dadurch, dass durch die variable Vergütung starke Anreize gegeben werden, deren Richtung durch die Zusammenfassung in einem System vorgegeben wird.

Elemente variabler Vergütungssysteme

Unternehmensleitungen, die derzeitige Vergütungssysteme variabler gestalten oder bestehende variable Vergütungselemente zu einem System mit kraftvoller Wirkung umgestalten wollen, sollten folgende Punkte beachten:

Auswahl der Adressaten: Variable Vergütungssysteme können entweder auf alle Mitarbeiter ausgerichtet sein oder auf bestimmte Gruppen von Mitarbeitern aus einem oder mehreren Bereichen oder Hierarchieebenen. Sie können sich an der Leistung oder am Erfolg des Einzelnen, des Teams oder am Unternehmensergebnis oder Wertzuwachs orientieren oder an einer Kombination dieser Größen.

Vorgabe der Zielrichtung, in der das variable Vergütungssystem Anreize setzten soll, orientiert an den strategischen Unternehmenszielen oder operativen Zielen für einzelne Bereiche, denn: Nur wer weiß, wo es hingeht, kann in die richtige Richtung gehen!

Auswahl geeigneter Messgrößen und ggf. Bezugswerte: Gemessen wird die Zielerreichung absolut – oder im Verhältnis zu einer oder mehreren Bezugswerten. Geeignete Messgrößen stellen eine objektive, valide und zuverlässige Messbarkeit der Zielerreichung sicher. Besonders geeignet als Messgröße für das Erreichen quantitativer Ziele sind Kennzahlen. Qualitative Zielerreichung kann dagegen durch eine Einstufung im Vergleich zu einem vorher beschriebenen Zielzustand gemessen werden. Bezugswerte setzten das Ergebnis in Relation zu beispielsweise dem Vorjahr oder zu dem Wettbewerb.

Richtige Zielhöhe bestimmen: Dabei geht es um die Definition dessen, was als Leistung oder Erfolg bezogen auf den Ausgangspunkt, den Zeitrahmen und die Zielgruppe vom einzelnen Mitarbeiter, von der Mitarbeitergruppe bis hin zum Unternehmen als Ganzes als Ziel erreicht werden soll. Dabei können Ziele quantitativ oder qualitativ definiert und in absoluten oder relativen Zahlen bzw. durch die Beschreibung des Zielzustands ausgedrückt werden.

Methoden variabler Vergütungssysteme

Es gibt Systeme ohne Zielfestlegung, Zielvereinbarungssysteme und solche mit Zieloptimierung. Bei der Auswahl ist darauf zu achten, dass ...

... größtmögliche Planungssicherheit und Bezahlbarkeit des Systems gegeben ist. Dies wird dadurch gewährleistet, dass das System die Adressaten belohnt, die auf ambitionierte, aber erreichbare Ziele setzen, anstatt die, die bewusst eine geringe Zielhöhe anstreben, um nachher umso glänzender dazustehen und für diese "Übererfüllung" noch mehr bezahlt zu bekommen, als derjenige, der von vorneherein eine größere Zielhöhe vereinbarte.

... Ziele und Messkriterien im Nachhinein nicht manipuliert werden können.

... die Erreichbarkeit der anvisierten Ziele gesichert ist. Im System der Zieloptimierung werden von den Adressaten für jedes Ziel die notwenigen Schritte in Konkrete Aktions-Pläne (KAPs) formuliert und deren Erreichung in regelmäßigen Gesprächen mit dem Vorgesetzten kontrolliert.

Ziele auch innerhalb der vorgesehenen Periode ohne Verluste für die Adressaten fallengelassen und durch andere ersetzt werden können, sofern unvorhersehbare Umstände dies erfordern. Ermöglicht wird eine derartige Flexibilisierung der Ziele durch die Verwendung von Scoring-Modellen. Dabei werden bereits erreichte Erfolge in Punkte umrechen, die anschließend entsprechend vergütet werden.

Gestaltung variabler Vergütungssysteme

Die Periodik der variablen Vergütung kann kurz-, mittel- oder langfristig ausgerichtet sein. Um zum Wohl des Unternehmens nachhaltiges und verantwortungsbewusstes Verhalten zu stärken, sollten eher mittel- oder langfristige Ziele verstärkt werden. Denn kurzfristige Ziele verleiten dazu, erhöhte Risiken einzugehen und Handlungsweisen zu verfolgen, die auf lange Sicht dem Unternehmen schaden können.

Durch Transparenz ist den Ängsten und Widerständen entgegen zu wirken und den Nutzen für alle Beteiligten erkennbar zu machen: Nur die Adressaten, die hinreichend über die Wirkungsweise und Vorteile des variablen Vergütungssystems informiert sind und im Idealfall auch beim Entwicklungs- und Einführungsprozess mitwirken können, verstehen das variable Vergütungssystem und können erkennen, wodurch sie selbst davon profitieren können. Eine solche Transparenz erfordert jedoch eine entsprechend offene Unternehmenskultur.

Die Ausschüttung ist bezogen auf die Intentionen und Möglichkeiten des Unternehmens und die Wirkung als Motivatoren bezogen auf die Adressaten zu gestalten. Hier gibt es die unterschiedlichsten Formen. Das Spektrum reicht von Prämien, Boni, steuerbegünstigten Leistungen und Incentives über verschiedene Möglichkeiten der Kapitalbeteiligung bis hin zu unterschiedlichen Formen betrieblicher Altersversorgung als Deferred Compensation. Cafeteria Systeme bieten den Adressaten den Vorteil unter verschiedenen Vergütungselementen wählen zu können. Sie sind zwar aufwändiger als Systeme ohne Wahlmöglichkeiten, haben jedoch eine stärkere Motivationswirkung auf die Adressaten.

Motivationsfunktion sicherstellen: Um überhaupt eine Wirkung als Anreiz entfalten zu können, sollten variable Vergütungsanteile im Verhältnis zu fixen Anteilen einen merkbaren Prozentsatz ausmachen.

Einführung variabler Vergütungssysteme

Die Einführung variabler Vergütungssysteme gelingt dann am besten, wenn der Betriebsrat und die Mitarbeiter frühzeitig in diesen Veränderungsprozess mit einbezogen werden. Es empfiehlt sich darüber hinaus, auch in den Arbeitsverträgen klare Regelungen zu treffen für die Beurteilungsgrundlagen und Auszahlungsmodalitäten leistungs- oder erfolgsabhängiger variabler Vergütungskomponenten. Dies beugt Rechtsstreitigkeiten bezüglich der Berechnung und Auszahlung variabler Vergütungsbestandteile im Falle des Ausscheidens eines Arbeitnehmers vor Ablauf der Beurteilungsperiode vor.

Wer braucht variable Vergütungssysteme?

Alle Unternehmen, die ein kraftvolles Anreizinstrument mit ihrem bisherigen Beurteilungs- oder Zielvereinbarungssystem verbinden oder derartige Systeme neu einrichten wollen mit dem Ziel, die Adressaten zu außergewöhnlichen Leistungen oder Erfolgen zu führen und sie für erreichte anspruchsvolle Ziele auch angemessen zu vergüten.

Was kostet die Einrichtung eines variablen Vergütungssystems?

Variable Vergütungssysteme können ihre positiven Wirkungen nur dann entfalten, wenn sie sich auf den Führungsstil, die Strukturen, Prozesse und Tätigkeitsbereiche des betreffenden Unternehmens beziehen. Die Kosten für die Erstellung und Implementierung eines passenden variablen Vergütungssystems sind daher abhängig von der Größe des Unternehmens, der Anzahl der Mitarbeiter und der Verschiedenartigkeit der Stellen.

Außerdem werden sie bestimmt vom Grad der notwendigen Veränderungen bei den Beurteilungs- bzw. Zielvereinbarungssystemen und den Kommunikationsprozessen im Unternehmen, der sich nach der Auswertung der Ist-Analyse ergibt. Erfahrungsgemäß kommt es bei der Einrichtung eines variablen Vergütungssystems besonders darauf an, die von den Veränderungen betroffenen Mitarbeiter und deren Vertreter in den Prozess mit einzubinden.

Je eher und je besser diese bereits bei der Planung, aber auch bei der anschließenden Implementierung des neuen Systems informiert und davon zu überzeugt werden können, dass Arbeitgeber und Arbeitnehmer von dem neuen variablen Vergütungssystem profitieren können, umso weniger wird das Budget während der Erprobungs- und Einführungsphase durch vermeidbare Widerstände und Ängste der Mitarbeiter zusätzlich belastet.

Die tatsächliche Höhe der Kosten für die Einführung eines variablen Vergütungssystems lässt sich aufgrund der soeben genannten vielfältigen unternehmensabhängigen Variablen nicht pauschal nennen.

Was bringen variable Vergütungssysteme?

Einen Nutzen bringen variable Vergütungssysteme nur dann, wenn die aufgewendeten Kosten für die Erstellung, Implementierung und laufende Administration und Anpassung sich langfristig rechnen. Je nachdem, welche Bereiche durch den Einsatz des variablen Vergütungssystems unterstützt werden, lässt sich dieser Nutzen an folgenden Kriterien festmachen:

Leistungs- bzw. Erfolgssteigerung bezogen auf die betreffenden Bereich sind erkennbar an der Verbesserung der Kennzahlen, die als Messkriterien dienen. Dies kann z.B. der Umsatz sein, finanzwirtschaftliche Kennziffern, Kosteneinsparungen, Kundenzufriedenheit, Prozessabläufe etc.

Bezahlbarkeit des Systems durch Verknüpfung des variablen Anteils der Personalkosten mit tatsächlich erbrachten Leistungen und Erfolgen.

Ein mithilfe dialogischer Kommunikation unter Einbeziehung der Adressaten entwickeltes transparentes und für alle verständliches variables Vergütungssystem wirkt sich positiv auf das Betriebsklima aus.

Selektion: Langfristig bewirkt ein variables Vergütungssystem, dass diejenigen Bewerber angezogen und die Mitarbeiter im Unternehmen gehalten werden, die bereit sind, sich angemessen für das Unternehmen einzusetzen.

Stärkung der Motivation, wenn passende Anreize für unterschiedliche Motive der Adressaten gesetzt und bei Zielerreichung zuverlässig ausgegeben werden.

Entlastung der Führungskräfte dadurch, dass die Mitarbeiter höchstmögliche Ziele selbst wählen, selbstverantwortlich Zwischenziele formulieren, diese verfolgen und dadurch zum Erreichen der Ziele beitragen, nicht zuletzt weil sie beim Erreichen des gewählten Ziels selbst am meisten profitieren.

Besseres Gelingen einer zielgerichteten strategischen Unternehmenssteuerung, schnellere Umsetzung der von der Unternehmensleitung beschlossenen Vorgehensweisen.

Planungssicherheit durch sinnvolle Verknüpfung zwischen Planungs- und Zielsystem.

Unter Beachtung dieser Aspekte sind passend ausgearbeitete und implementierte variable Vergütungssysteme wirkungsstarke Instrumente zur Förderung des Unternehmenserfolgs.