Variable Vergütung: Entgeltsysteme

Posts mit dem Label Entgeltsysteme werden angezeigt. Alle Posts anzeigen

11.11.2011

Variable Vergütung und Zielvereinbarung in Rechtsanwaltskanzleien

Um variable Vergütung und Zielvereinbarung in Rechtsanwaltskanzleien ging es am 14. Oktober 2011 bei Gunther Wolfs Vortrag. Der Zuhörerkreis bestand diesmal vornehmlich aus Geschäftsführern und Managing Partners von wirtschaftsberatenden Kanzleien. Sowohl einige große, aber auch kleinere Rechtsanwalts-, Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungssozietäten waren vertreten.

Zum 7. Leadership Kolloquium für Professional Service Firms im Grandhotel Schloss Bensberg hatte AWUS Management for Professionals eingeladen. AWUS-Geschäftsführer Dipl.-Ing. Dieter W. Baumert, Gründungsmitglied der Deutschen Gesellschaft für Professional Service Firms, führte als Moderator kompetent und versiert durch das Programm.

Variable Vergütung – nur ein Leistungsanreiz?

Gunther Wolf machte mit seinem Vortrag "Möhrchen vor Nase – variable Vergütung und Zielvereinbarungen in Kanzleien" den Anfang im Vortragsreigen. Er zeigte auf, dass es bei variabler Vergütung und Zielvereinbarung keineswegs um den monetären Leistungsanreiz allein geht.

Vielmehr können bei intelligenter Gestaltung der variablen Vergütungs- und Zielvereinbarungssysteme rund 20 weitere Nutzenvorteile für Führungskräfte, Partner und Mitarbeiter in Kanzleien und Sozietäten realisiert werden. Die anwesenden Rechtsanwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer zeigten sich diesen Gedanken und den hiermit verbundenen innovativen Methoden sehr aufgeschlossen.

Marktveränderungen erfordern strategische Neuausrichtung der Kanzleien

Im Vordergrund des Teilnehmerinteresses stand insbesondere die strategische Umsetzungsfunktion. Sollen neue Kundengruppen erschlossen und profitable Marktsegmente erfolgreich besetzt werden, müssen alle Mitarbeiter und alle Partner der Kanzlei gemeinsam an einem Strang ziehen.

Bei der angeregten Diskussion nach Gunther Wolfs Vortrag ging es vor allem darum, wie diese Erkenntnisse nicht nur auf die Führung der Mitarbeiter, sondern auch im Hinblick auf die strategische Ausrichtung, die Performance und die Vergütung der Partner zukünftig Anwendung finden kann.

Fortsetzung folgt

Das 8. Leadership Kolloquium wird am 05. Oktober 2012 im Grandhotel Schloss Bensberg bei Köln stattfinden und auf das Thema "Change Management in Professional Service Firms" fokussieren. Die AWUS-Leadership-Kolloquien bieten regelmäßig Erfahrungs- und Meinungsaustausch auf höchstem Niveau. Eine Empfehlung für alle Entscheider und Partner von Sozietäten und Kanzleien!

Weitere Informationen über die AWUS-Leadership-Kolloquien: AWUS Management for Professionals, Dipl.-Ing. Dieter W. Baumert, Paul-Klee-Str. 8, D-51109 Köln und unter Telefon +49 (0)221 / 17918675.

Links:

Interview mit Gunther Wolf: Zielvereinbarung in Kanzleien und Sozietäten
Weitere Informationen über den Referenten Gunther Wolf

23.04.2011

Differenzierung von Leistungs- und Erfolgszielen

Im Bereich der Variablen Vergütung werden mit Hilfe der Wolf´schen Zwiebel die relevanten Erfolgskennziffern ermittelt. Alle hierauf gerichteten Leistungen und Tätigkeiten werden auf ihre Nähe zum anvisierten Ziel analysiert und in eine Reihenfolge gebracht.

Die Wolf´sche Zwiebel hilft bei der Unterscheidung zwischen Leistungs- und Erfolgszielen bzw. Leistungs- und Erfolgskennziffern. Zudem bietet sie eine Unterstützung bei der Differenzierung der Leistungskennziffern. Ihre praktische Anwendung erfährt die Wolf´sche Zwiebel im Rahmen der Gestaltung Variabler Vergütungssysteme, bei der Bestimmung von Input- und Output-Kennziffern im Controlling, aber auch bei der Definition strategischer Unternehmensziele.

Wolf´sche Zwiebel: Anwendungsbeispiel

Im Rahmen der Implementierung und Gestaltung eines Variablen Vergütungssystems für die Vertriebsmitarbeiter formuliert die Leitung das Generieren von Neuverträgen als Zielrichtung. Die Schritte zum Erfolg der Mitarbeiter im typischen Verlauf:

Telefonische Kalt-Akquirierung von Firmen
Zusendung von Broschüren und Unterlagen
Erneute Kontaktaufnahme
Angebotsabgabe
Präsentation beim Kunden
Auftrag

Von Schritt zu Schritt, wie beim Entfernen von Schalen einer Zwiebel, verkleinert sich naturgemäß die Anzahl der verbleibenden potenziellen Kunden. So bleiben von 1.000 kalt angerufenen Betrieben nur 30 bis 50, bei denen schliesslich ein Auftrag generiert wird.

In diesem Beispiel ist die "Anzahl der Kalt-Akquirierungs-Telefonate" als Leistungsmessgröße (LMG) zu betrachten, der Auftragseingang eine Erfolgsmessgröße (EMG). Die Anzahl der abgegebenen Angebote oder der Präsentationen beim Kunden hingegen werden als erfolgsorientierte Leistungsmessgrößen (eLMG) bezeichnet.

Leistungsmessgrößen

Wenn getreu der Logik "mehr Erstanrufe, mehr Verträge" die Anzahl der getätigten Erstanrufe als Messgröße für die Variable Vergütung verwendet wird, wird ein Anreiz für die Steigerung der Anzahl der Erstanrufe gesetzt. Der Vorteil einer derart reinen Input- und Leistungsmessgröße liegt in der direkten Steuerbarkeit durch den Arbeitnehmer. Nur wenige Fremdeinflüsse sind hier wirksam. Daher ist die Akzeptanz der leistungsorientierten Variablen Vergütung auf Arbeitnehmerseite recht hoch.

Doch das Unternehmen kann mit der Finanzierung der Variablen Vergütung in Schwierigkeiten kommen, wenn sich die Zahl der Neuverträge nicht in gleichem Verhältnis entwickelt. Denn allein der Auftrag ist ein Erfolg und leistet einen Ertrags- bzw. Wertbeitrag. Die davor liegenden Tätigkeiten sind erfolgsorientiert erbrachte Leistungen, aber stellen keinen Wert an sich dar. Sofern der Anreiz ausschliesslich auf die äußere Schicht der Wolf´schen Zwiebel gesetzt wird, könnte sich die eigentliche Erfolgsgröße, der Auftragseingang, auf Grund der Fokussierung der Arbeitnehmer auf diese Tätigkeit sogar rückläufig entwickeln.

Erfolgsmessgrößen

Wenn hingegen allein der Auftragseingang als Output- und Erfolgsmessgröße für die Bemessung der Variablen Vergütung verwendet wird, tun sich Arbeitnehmer mit Zielvereinbarungen auf Grund der für sie schwer einschätzbar wirkenden Fremdeinflüsse anfangs bisweilen sehr schwer. Arbeitnehmervertreter monieren häufig, dass dann ja vor allem Glück oder Pech über die Höhe der Variablen Vergütung entscheidet: "Soll etwa ein Außendienstler, der mit wenig Einsatz zwei dicke Aufträge angelt, mehr verdienen als einer, der das ganze Jahr gerackert und Kunden besucht hat, nur weil dabei keine nennenswerten Umsätze zustande gekommen sind?"

Auf der anderen Seite stehen die vom Win-Win-Gedanken getragenen Arbeitgeberinteressen: "Soll etwa einer, der wenig oder keinen Ertrag für die Firma einspielt, trotzdem eine Variable Vergütung erhalten?" Hier gilt es, den Einfluß der Arbeitnehmer auf den Erfolg aufzuzeigen. Denn die Mitarbeiter sollen durch das erfolgsorientierte Variable Vergütungssystem unter anderem dazu ermuntert werden, ideenreich Maßnahmen zu entwickeln, um schädliche Fremdeinflüsse zu mindern oder sogar zu nutzen.

Messgrößenkombinationen

Die jeweiligen Vorteile von Leistungsmessgrößen und Erfolgsmessgrößen können durch Kombination und Verknüpfung der beiden Messgrößenarten abgeschöpft werden. Die performanceorientierte Variable Vergütung berücksichtigt einerseits zielgerichtete, erfolgsorientierte Leistungen und andererseits die erzielten Erfolge. Erstere werden durch erfolgsorientierte Leistungsmessgrößen (eLMG), letztere durch die Erfolgsmessgröße abgebildet.

Links:

Zum Beitrag: Wolf´sche Zwiebel
Weitere Informationen der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung über Variable Vergütung
Kontakt zum Kompetenz Center Zielvereinbarung und Variable Vergütung

08.01.2010

Erfolgsorientierte Entgeltsysteme

Guten Tag,

"Erfolgsorientierte Entgeltsysteme in Consultingunternehmen" - soeben ist ein weiterer Beitrag* von mir in der Zeitschrift der Unternehmensberatung ZUb erschienen (Heft 06/2009). Über sechs Seiten (S. 276 - 281) durfte ich mich über die Gestaltung erfolgsorientierter Entgeltsysteme in dem renommierten Magazin austoben, das auf wissenschaftlicher Basis fundiert ist, aber sich vor allem an den Praktiker richtet.

Die Zeitschrift der Unternehmensberatung steht für zukunftsweisendes Beratungswissen, umsetzungsstarke Konzepte und praktische Lösungsansätze. Die Fachredaktion der Zeitschrift der Unternehmensberatung ist mit Professor Dr. Christel Niedereichholz durch eine seit vielen Jahren erfahrene und anerkannte Expertin besetzt.

Erfolgsorientierte Entgeltsysteme, Ziele, Anreizsysteme, Motivation, Führung, Zielvereinbarung. Bei dem Vorhaben, das Entgeltsystem für angestellte Berater erfolgsorientierter zu gestalten, prallen stets Absichten des Managements und Vorbehalte der Belegschaft aufeinander. Dieser Beitrag zeigt auf, worauf zu achten ist, damit dem Personalwesen von Consultingunternehmen die Implementierung eines flexiblen Entgeltsystems nicht nur erfolgreich, sondern auch weitgehend konfliktfrei gelingt."

Mir war es sehr wichtig, vor allem auf die Implementierung erfolgsorientierter Entgeltsysteme ausführlich einzugehen. Dieser Prozess verlangt dem Umsetzenden einiges an Fingerspitzengefühl im Hinblick auf die unterschiedlichen individuellen Vorbehalte ab, gepaart mit ausreichender Durchsetzungskraft im Umgang mit Widerständen. Ich gebe ein paar Beispiele aus meiner Praxis und biete Lösungen für typischerweise auftretende Knackpunkte.

Von nicht zu unterschätzender Bedeutung ist es, die Führungskräfte bei der Zielvereinbarung zu unterstützen. Nicht jeder Vorgesetzte ist hierin ausreichend geübt und kann routiniert mit Schwierigkeiten im Zielvereinbarungsgespräch umgehen. Wer ein erfolgsorientiertes Entgeltsystem implementiert, muss darauf achten, dass die Umsetzung auf Anhieb richtig funktioniert - sonst verläuft es mit all seinen schönen Ideen und guten Absichten schnell im Sande.

Das Angebot eines internen Coachs, bei Fragen zu helfen, reicht nach meiner Erfahrung nicht aus. Manche Führungskräfte kennen die Möglichkeiten nicht umfassend, die ihnen Zielvereinbarung und erfolgsorientierte Entgeltsysteme bieten. Sie führen die Zielvereinbarungsgespräche so, wie ein anderer sie einmal mit ihnen geführt hat. Doch jeder Mitarbeiter ist anders und will auch anders motiviert werden - und anders als man selbst. "Copy & Paste" funktioniert bei Führungsinstrumenten nur selten.

Gerade bei der Integration von qualitativen, zunächst als kaum messbar erscheinenden Zielen, tun sich Führungskräfte oftmals schwer. Hier hilft ein kurzer moderierter Vorab-Austausch mit Kollegen auf gleicher Ebene: Welches Ziele plant wer mit seinen Mitarbeitern zu vereinbaren? Wie wird er sie messen oder operationalisieren? Diese Runde sollte durch einen Experten begleitet werden, der für jede Fragestellung aus dem Stand eine oder mehrere Lösungen anbieten kann.

Inhalt meines Beitrags "Erfolgsorientierte Entgeltsysteme" in der ZUb:
1. Nutzen erfolgsorientierter Entgeltsysteme
2. Implementierungsprozess erfolgsorientierter Entgeltsysteme
2.1 Widerstände und Vorbehalte
2.2 Ansatzpunkt Motivation
3. Grundsysteme des Zielfestlegungsprozesses
3.1 Keine Zielfestlegung
3.2 Konventionelle Zielvereinbarung
3.3 Zieloptimierung
4. Gestaltung des erfolgsorientierten Entgeltsystems
4.1 Umsetzung der Zieloptimierung
4.2 Variationen der Tabellen
4.3 Anwendung qualitativer Zielrichtungen
5. Fazit

Schauen Sie mal rein. Es sind einige innovative Ansätze aufgezeigt, die Sie unterstützen sollen. Ich hoffe, auch dem versiertesten Leser einen Nutzen geboten zu haben.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

* Über den Beitrag über Mitarbeiterbindung, erschienen im April 2009 (ZUb, Heft 02/2009, S. 77 - 85) berichtete ich hier: Mitarbeiterbindung

Links:

- Download des Artikels "Erfolgsorientierte Entgeltsysteme in Consultingunternehmen"
- Zeitschrift der Unternehmensberatung bestellen

Variable Vergütung und variable Vergütungssysteme

Immer häufiger zahlen Unternehmen neben dem festen Grundgehalt auch variable Vergütungsanteile. Das Verhältnis zwischen fixen und variablen Komponenten in variablen Vergütungssystemen unterscheidet sich stark je nach Beruf, Funktion, Branche und Hierarchiestufe. Sind dabei die verschiedenen Vergütungsanteile unternehmensweit in einheitlicher Weise festgelegt, spricht man von einem variablen Vergütungssystem.

Vergütungssysteme sind die Teile von Anreizsystemen, deren Zielsetzung darin besteht, durch i. d. R. finanzielle Anreize die Motivation zu verbessern und das Verhalten von Mitarbeitern in einem Unternehmen in einer vorgegebenen Richtung zu beeinflussen. Dies gilt insbesondere für variable Vergütungssysteme, die variable Vergütungsanteile zusätzlich zu einem fixen Grundgehalt enthalten. Diese variablen Vergütungskomponenten richten sich in ihrer Ausschüttungshöhe nach dem Ausmaß einer Leistung, eines erzielten Erfolgs oder des Wertzuwachses des Unternehmens oder einer Kombination dieser drei Möglichkeiten innerhalb eines zuvor festgelegten Zeitrahmens.

Variable Vergütungssysteme werden häufig dazu verwendet, andere Managementkonzepte und -instrumente, z.B. MbO, Balanced Scorecard oder Performance Management in ihrer Wirkung zu verstärken. Dies gelingt dadurch, dass durch die variable Vergütung starke Anreize gegeben werden, deren Richtung durch die Zusammenfassung in einem System vorgegeben wird.

Elemente variabler Vergütungssysteme

Unternehmensleitungen, die derzeitige Vergütungssysteme variabler gestalten oder bestehende variable Vergütungselemente zu einem System mit kraftvoller Wirkung umgestalten wollen, sollten folgende Punkte beachten:

Auswahl der Adressaten: Variable Vergütungssysteme können entweder auf alle Mitarbeiter ausgerichtet sein oder auf bestimmte Gruppen von Mitarbeitern aus einem oder mehreren Bereichen oder Hierarchieebenen. Sie können sich an der Leistung oder am Erfolg des Einzelnen, des Teams oder am Unternehmensergebnis oder Wertzuwachs orientieren oder an einer Kombination dieser Größen.

Vorgabe der Zielrichtung, in der das variable Vergütungssystem Anreize setzten soll, orientiert an den strategischen Unternehmenszielen oder operativen Zielen für einzelne Bereiche, denn: Nur wer weiß, wo es hingeht, kann in die richtige Richtung gehen!

Auswahl geeigneter Messgrößen und ggf. Bezugswerte: Gemessen wird die Zielerreichung absolut – oder im Verhältnis zu einer oder mehreren Bezugswerten. Geeignete Messgrößen stellen eine objektive, valide und zuverlässige Messbarkeit der Zielerreichung sicher. Besonders geeignet als Messgröße für das Erreichen quantitativer Ziele sind Kennzahlen. Qualitative Zielerreichung kann dagegen durch eine Einstufung im Vergleich zu einem vorher beschriebenen Zielzustand gemessen werden. Bezugswerte setzten das Ergebnis in Relation zu beispielsweise dem Vorjahr oder zu dem Wettbewerb.

Richtige Zielhöhe bestimmen: Dabei geht es um die Definition dessen, was als Leistung oder Erfolg bezogen auf den Ausgangspunkt, den Zeitrahmen und die Zielgruppe vom einzelnen Mitarbeiter, von der Mitarbeitergruppe bis hin zum Unternehmen als Ganzes als Ziel erreicht werden soll. Dabei können Ziele quantitativ oder qualitativ definiert und in absoluten oder relativen Zahlen bzw. durch die Beschreibung des Zielzustands ausgedrückt werden.

Methoden variabler Vergütungssysteme

Es gibt Systeme ohne Zielfestlegung, Zielvereinbarungssysteme und solche mit Zieloptimierung. Bei der Auswahl ist darauf zu achten, dass ...

... größtmögliche Planungssicherheit und Bezahlbarkeit des Systems gegeben ist. Dies wird dadurch gewährleistet, dass das System die Adressaten belohnt, die auf ambitionierte, aber erreichbare Ziele setzen, anstatt die, die bewusst eine geringe Zielhöhe anstreben, um nachher umso glänzender dazustehen und für diese "Übererfüllung" noch mehr bezahlt zu bekommen, als derjenige, der von vorneherein eine größere Zielhöhe vereinbarte.

... Ziele und Messkriterien im Nachhinein nicht manipuliert werden können.

... die Erreichbarkeit der anvisierten Ziele gesichert ist. Im System der Zieloptimierung werden von den Adressaten für jedes Ziel die notwenigen Schritte in Konkrete Aktions-Pläne (KAPs) formuliert und deren Erreichung in regelmäßigen Gesprächen mit dem Vorgesetzten kontrolliert.

Ziele auch innerhalb der vorgesehenen Periode ohne Verluste für die Adressaten fallengelassen und durch andere ersetzt werden können, sofern unvorhersehbare Umstände dies erfordern. Ermöglicht wird eine derartige Flexibilisierung der Ziele durch die Verwendung von Scoring-Modellen. Dabei werden bereits erreichte Erfolge in Punkte umrechen, die anschließend entsprechend vergütet werden.

Gestaltung variabler Vergütungssysteme

Die Periodik der variablen Vergütung kann kurz-, mittel- oder langfristig ausgerichtet sein. Um zum Wohl des Unternehmens nachhaltiges und verantwortungsbewusstes Verhalten zu stärken, sollten eher mittel- oder langfristige Ziele verstärkt werden. Denn kurzfristige Ziele verleiten dazu, erhöhte Risiken einzugehen und Handlungsweisen zu verfolgen, die auf lange Sicht dem Unternehmen schaden können.

Durch Transparenz ist den Ängsten und Widerständen entgegen zu wirken und den Nutzen für alle Beteiligten erkennbar zu machen: Nur die Adressaten, die hinreichend über die Wirkungsweise und Vorteile des variablen Vergütungssystems informiert sind und im Idealfall auch beim Entwicklungs- und Einführungsprozess mitwirken können, verstehen das variable Vergütungssystem und können erkennen, wodurch sie selbst davon profitieren können. Eine solche Transparenz erfordert jedoch eine entsprechend offene Unternehmenskultur.

Die Ausschüttung ist bezogen auf die Intentionen und Möglichkeiten des Unternehmens und die Wirkung als Motivatoren bezogen auf die Adressaten zu gestalten. Hier gibt es die unterschiedlichsten Formen. Das Spektrum reicht von Prämien, Boni, steuerbegünstigten Leistungen und Incentives über verschiedene Möglichkeiten der Kapitalbeteiligung bis hin zu unterschiedlichen Formen betrieblicher Altersversorgung als Deferred Compensation. Cafeteria Systeme bieten den Adressaten den Vorteil unter verschiedenen Vergütungselementen wählen zu können. Sie sind zwar aufwändiger als Systeme ohne Wahlmöglichkeiten, haben jedoch eine stärkere Motivationswirkung auf die Adressaten.

Motivationsfunktion sicherstellen: Um überhaupt eine Wirkung als Anreiz entfalten zu können, sollten variable Vergütungsanteile im Verhältnis zu fixen Anteilen einen merkbaren Prozentsatz ausmachen.

Einführung variabler Vergütungssysteme

Die Einführung variabler Vergütungssysteme gelingt dann am besten, wenn der Betriebsrat und die Mitarbeiter frühzeitig in diesen Veränderungsprozess mit einbezogen werden. Es empfiehlt sich darüber hinaus, auch in den Arbeitsverträgen klare Regelungen zu treffen für die Beurteilungsgrundlagen und Auszahlungsmodalitäten leistungs- oder erfolgsabhängiger variabler Vergütungskomponenten. Dies beugt Rechtsstreitigkeiten bezüglich der Berechnung und Auszahlung variabler Vergütungsbestandteile im Falle des Ausscheidens eines Arbeitnehmers vor Ablauf der Beurteilungsperiode vor.

Wer braucht variable Vergütungssysteme?

Alle Unternehmen, die ein kraftvolles Anreizinstrument mit ihrem bisherigen Beurteilungs- oder Zielvereinbarungssystem verbinden oder derartige Systeme neu einrichten wollen mit dem Ziel, die Adressaten zu außergewöhnlichen Leistungen oder Erfolgen zu führen und sie für erreichte anspruchsvolle Ziele auch angemessen zu vergüten.

Was kostet die Einrichtung eines variablen Vergütungssystems?

Variable Vergütungssysteme können ihre positiven Wirkungen nur dann entfalten, wenn sie sich auf den Führungsstil, die Strukturen, Prozesse und Tätigkeitsbereiche des betreffenden Unternehmens beziehen. Die Kosten für die Erstellung und Implementierung eines passenden variablen Vergütungssystems sind daher abhängig von der Größe des Unternehmens, der Anzahl der Mitarbeiter und der Verschiedenartigkeit der Stellen.

Außerdem werden sie bestimmt vom Grad der notwendigen Veränderungen bei den Beurteilungs- bzw. Zielvereinbarungssystemen und den Kommunikationsprozessen im Unternehmen, der sich nach der Auswertung der Ist-Analyse ergibt. Erfahrungsgemäß kommt es bei der Einrichtung eines variablen Vergütungssystems besonders darauf an, die von den Veränderungen betroffenen Mitarbeiter und deren Vertreter in den Prozess mit einzubinden.

Je eher und je besser diese bereits bei der Planung, aber auch bei der anschließenden Implementierung des neuen Systems informiert und davon zu überzeugt werden können, dass Arbeitgeber und Arbeitnehmer von dem neuen variablen Vergütungssystem profitieren können, umso weniger wird das Budget während der Erprobungs- und Einführungsphase durch vermeidbare Widerstände und Ängste der Mitarbeiter zusätzlich belastet.

Die tatsächliche Höhe der Kosten für die Einführung eines variablen Vergütungssystems lässt sich aufgrund der soeben genannten vielfältigen unternehmensabhängigen Variablen nicht pauschal nennen.

Was bringen variable Vergütungssysteme?

Einen Nutzen bringen variable Vergütungssysteme nur dann, wenn die aufgewendeten Kosten für die Erstellung, Implementierung und laufende Administration und Anpassung sich langfristig rechnen. Je nachdem, welche Bereiche durch den Einsatz des variablen Vergütungssystems unterstützt werden, lässt sich dieser Nutzen an folgenden Kriterien festmachen:

Leistungs- bzw. Erfolgssteigerung bezogen auf die betreffenden Bereich sind erkennbar an der Verbesserung der Kennzahlen, die als Messkriterien dienen. Dies kann z.B. der Umsatz sein, finanzwirtschaftliche Kennziffern, Kosteneinsparungen, Kundenzufriedenheit, Prozessabläufe etc.

Bezahlbarkeit des Systems durch Verknüpfung des variablen Anteils der Personalkosten mit tatsächlich erbrachten Leistungen und Erfolgen.

Ein mithilfe dialogischer Kommunikation unter Einbeziehung der Adressaten entwickeltes transparentes und für alle verständliches variables Vergütungssystem wirkt sich positiv auf das Betriebsklima aus.

Selektion: Langfristig bewirkt ein variables Vergütungssystem, dass diejenigen Bewerber angezogen und die Mitarbeiter im Unternehmen gehalten werden, die bereit sind, sich angemessen für das Unternehmen einzusetzen.

Stärkung der Motivation, wenn passende Anreize für unterschiedliche Motive der Adressaten gesetzt und bei Zielerreichung zuverlässig ausgegeben werden.

Entlastung der Führungskräfte dadurch, dass die Mitarbeiter höchstmögliche Ziele selbst wählen, selbstverantwortlich Zwischenziele formulieren, diese verfolgen und dadurch zum Erreichen der Ziele beitragen, nicht zuletzt weil sie beim Erreichen des gewählten Ziels selbst am meisten profitieren.

Besseres Gelingen einer zielgerichteten strategischen Unternehmenssteuerung, schnellere Umsetzung der von der Unternehmensleitung beschlossenen Vorgehensweisen.

Planungssicherheit durch sinnvolle Verknüpfung zwischen Planungs- und Zielsystem.

Unter Beachtung dieser Aspekte sind passend ausgearbeitete und implementierte variable Vergütungssysteme wirkungsstarke Instrumente zur Förderung des Unternehmenserfolgs.