Leistungsgerechte Bezahlung

Wenn Unternehmensverantwortliche darüber nachdenken leistungsgerechte Bezahlung im Unternehmen einzuführen, wollen sie damit Anreize bieten, sich für die Ziele des Unternehmens einzusetzen. Im Gegenzug sollen die Mitarbeiter, die dies erfolgreich umsetzen, eine entsprechende Bezahlung erhalten. Welche Möglichkeiten es außer monetären Anreizen sonst noch gibt, zeigt der folgende Artikel beispielhaft auf.

Mitglieder der Unternehmensleitung und Verantwortliche aus den Bereichen HR und Controlling, die darüber nachdenken, leistungsgerechte Bezahlung im Unternehmen einzuführen, sind gut beraten, sich vorab über verschiedene Möglichkeiten der Ausschüttung solcher variablen Bezahlungsanteile zu informieren. Wie der Prozess der Einführung oder Modernisierung leistungsgerechter Bezahlung geplant und umgesetzt wird, erfahren Interessenten aus Sachsen im Juni in einem Seminar in Leipzig.

Leistungsgerechte Bezahlung muss nicht in barer Münze erfolgen

Mit dem Wort Bezahlung wird in der Regel eine Gegenleistung in Form von Geld assoziiert, was beim Festgehalt natürlich richtig ist. Leistungsgerechte Bezahlung bezeichnet jedoch den Anteil der Vergütung, den der Arbeitnehmer beispielsweise dann erhält, wenn er die mit dem Arbeitgeber zuvor festgelegten Ziele erreicht oder übertroffen hat.

Dieser variable Anteil der Bezahlung wird in vielen Fällen ebenfalls in monetärer Form abgegolten. Es gibt jedoch auch andere Möglichkeiten, Anreize zu bieten durch leistungsgerechte Bezahlung nach dem Erreichen gesetzter Ziele. Dazu zählen Formen von quasi verzögerter monetärer Ausschüttung wie bei so genannten Long Term Incentives zum Beispiel in Form von Aktien, Aktienoptionen oder Performance Shares. Diese werden zugeteilt, wenn bestimmte Erfolgskriterien erreicht wurden.

Long Term Incentives als leistungsabhängige Bezahlung auch für Mitarbeiter

Solche Ausschüttungsformen sind in der Regel eher in Kreisen des Top-Managements großer Konzerne üblich. Einer Studie der Unternehmensberatung Hostettler, Kramarsch & Partner (hkp) zufolge nutzen jedoch zunehmend mehr Unternehmen bestimmte Formen von Long Term der Incentives auch für Führungskräfte aller Ebenen sowie für Mitarbeiter.

Eine leistungsgerechte Bezahlung in Form von Long Term Incentives oder auch als aktienbasierte Mitarbeiterbeteiligung ist aufwändig und erfordert eine gute Information über die angebotenen Möglichkeiten. Es lohnt sich jedoch in vielen Fällen, da Long Term Incentives nicht nur als Anreiz dienen, sondern auch die Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung fördern. Damit diese Vorteile besser genutzt werden können, wünschen sich besonders international agierende Unternehmen bessere Rahmenbedingungen speziell im Hinblick auf steuerliche Regelungen, so die Studie von hkp.

Outdoor-Incentives als nicht-monetäre Form des Anreizes

Für Unternehmen, die jenseits steuerlicher und sonstiger Rahmenbedingungen Leistungsanreize schaffen wollen, gibt es eine weitere attraktive Möglichkeit, High Performer in nichtmonetärer Form zu vergüten: Ein Outdoor Incentive für Leistungsträger oder ein Management Incentive. Ein solches Incentive signalisiert bereits im Vorfeld, dass Leistung sich lohnt. Es wirkt zudem langfristig nach, da sich die Teilnehmer noch lange gern daran erinnern.

Ein Outdoor Incentive hat auch positiven Einfluss auf die Bindung der Leistungsträger an das Unternehmen. Darüber hinaus fördert es die Arbeitgeberattraktivität des Unternehmens für weitere Top-Talente. Dies gelingt am besten, wenn das Unternehmen diese Form und die anderen Möglichkeiten der leistungsgerechten Bezahlung in seinem Employer Branding bekannt macht.

Viele Möglichkeiten für leistungsgerechte Bezahlung

Leistungsgerechte Bezahlung kann auch in Form von Zuschüssen zur Altersversorgung, Sachzuwendungen, Weiterbildungen sowie einem breiten Spektrum weiterer Ausschüttungsformen erfolgen. Viele Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern in einem Cafeteria-Modell zahlreiche Möglichkeiten zur Auswahl an.

Entscheider von Unternehmen aus Sachsen, Thüringen, Sachsen-Anhalt und Brandenburg, die sich weiter über die Möglichkeiten der leistungsgerechten Bezahlung informieren wollen, haben demnächst in Leipzig Gelegenheit dazu. Am 17. Juni kommt Gunther Wolf für ein eintägiges Seminar nach Leipzig.

Seminar über leistungsgerechte Bezahlung in Leipzig

Die Teilnehmer in Leipzig erfahren von dem Experten anhand von Theorie und vielen Praxisbeispielen Schritt für Schritt, wie leistungsgerechte Bezahlung im Unternehmen geplant und umgesetzt wird. Nähere Informationen zu dem Seminar in Leipzig sowie zu allen Terminen in diesem Jahr erhalten Interessenten auf Anfrage gern vom Team der SYSTAGON Unternehmensberatung ▪ Schulung ▪ Umsetzung.


Links:

• Alle diesjährigen Termine des Seminars Leistungsgerechte Bezahlung
• Details zum Inhalt und Ablauf des Seminars in Leipzig: Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren
• Weitere Informationen über Leistungsabhängige Vergütung und leistungsgerechte Bezahlung

Variable Vergütung – Genial einfach und einfach genial

Ist Variable Vergütung ein Dauerthema für Unternehmen oder woran liegt es, dass ein Fachbuch zu diesem doch eher trockenen Thema bereits in der 4. Auflage erscheint? Womöglich ist der Schlüssel zur Lösung der Untertitel des Buchs, der besagt, dass variable Vergütung genial einfach sein und Mitarbeiter begeistern kann? Oder ist die Art, wie dieses Buch geschrieben ist, der Grund für die Neuauflage?

Variable Vergütung nach dem Konzept des Autors Gunther Wolf, ist tatsächlich nicht nur genial einfach, sondern einfach genial: Ein Steuerungsinstrument für Unternehmen, eine Entlastung für Führungskräfte und zugleich ein wirklich motivierendes Anreizsystem für Mitarbeiter. Das ist es, was die Leser aus der Praxis begeistert.

Für wen ist das Buch geschrieben?

Das Buch richtet sich an alle, die mit Unterstützung von Variabler Vergütung positive Veränderungen in ihrem Unternehmen bewirken wollen: Gestalter, Entscheider, Visionäre undversierte Praktiker aus dem Personalmanagement, der Unternehmensführung, dem Controlling oder operativen Funktionen.

Die Leser erfahren, wozu und wie sie das Steuerungsinstrument Variable Vergütung im Unternehmen einsetzen können und welche Überlegungen und Analysen im Vorfeld der Einführung von Variabler Vergütung anstehen. Sie lernen zudem die Kriterien kennen, die es bei der Konzeption eines Variablen Vergütungssystems zu beachten gilt.

Worum geht es in dem Buch Variable Vergütung?

In dem Buch werden verschiedene Arten von Variablen Vergütungssystemen vorgestellt. Der Leser lernt die Möglichkeiten kennen, die die einzelnen Systeme bieten. Die Stellschrauben, mit denen sich einzelne Systeme anpassen lassen, werden im Einzelnen erläutert: Dazu zählen Messgrößen unterschiedlicher Art, daneben Formen, Zeitpunkt, Höhe und Deckelung der Ausschüttung von Variabler Vergütung sowie verschiedene Ansätze rund um das Thema Zielhöhe.

Hiernach folgt der Hauptteil des Buchs in Form einer Projektbeschreibung über die einzelnen Phasen der Einführung von Variabler Vergütung in einem Unternehmen. Entscheider und zukünftige Projektleiter erfahren hier alles, was es zu beachten gilt.

Das Projekt Variable Vergütung als Szenario vorwegnehmen

Erläutert mit vielen Beispielen kann der Leser von der Analysephase über die Konzeptions- und Umsetzungsphase bis zur Qualitätssicherung sein künftiges Projekt Variable Vergütung als Szenario kennenlernen. Dabei erfährt er, mit welchen Stolpersteinen auf dem Weg zu rechnen sind, und wie er diese erfolgreich aus dem Weg räumen kann. Dies ist bei einem so sensiblen Thema, wie es die Variable Vergütung ist, besonders wichtig, wie Unternehmensberater Gunther Wolf aus langjähriger Praxis weiß.

Eine passend auf die Unternehmensziele ausgerichtete Variable Vergütung wirkt hoch motivierend auf die Mitarbeiter und setzt eine kontinuierliche Steigerung der Performance in Gang. Dreht man jedoch bei der Variablen Vergütung an den falschen Stellschrauben und bessert das System ständig nach, wird das Gegenteil des gewünschten Ziels erreicht: Demotivation, kontraproduktives Verhalten und nachlassende Performance der Belegschaft.

Was ist neu in der 4. Auflage?

Um dies noch klarer herauszustellen, wurde die soeben erschienene 4. Auflage des Buchs nicht nur komplett überarbeitet, sondern um ein ganzes Kapitel erweitert. Dieses Kapitel beschreibt das Projekt der Einführung von Variabler Vergütung am Beispiel eines mittelständischen Unternehmens der Metallindustrie.

Die Neuauflage enthält zudem im Vergleich zur 3. Auflage noch mehr Praxisbeispiele und wurde um ein Stichwortverzeichnis ergänzt. Der bereits in der 3. Auflage neu hinzugekommene Exkurs zum Thema Variable Vergütung im Top-Management ist aufgrund der anhaltenden Aktualität dieses Themas weiterhin in der Neuauflage enthalten.

Der Autor Gunther Wolf

Als Unternehmensberater weiß der Autor Gunther Wolf, worüber er schreibt. Seit fast dreißig Jahren berät er Personalmanager und Mitglieder der Unternehmensleitung zum Thema Variable Vergütung . In dieser Zeit hat er eine Vielzahl von Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen bei der Umsetzung ihrer Projekte zur Einführung oder Modernisierung der Variablen Vergütung begleitet.

Dabei entwickelte der Diplomökonom und Psychologe mit dem System der Zieloptimierung ein variables Vergütungssystem, das die Stolpersteine klassischer Zielvereinbarungssysteme erfolgreich umschifft. Dieses moderne und motivierende System der Zielvereinbarung und Variablen Vergütung lernt der Leser in dem vorliegenden Buch genauso kennen wie weitere von Wolf erdachte Innovationen, zum Beispiel die Wenn-Dann-Verknüpfung.

Variable Vergütung – einfach genial

Fazit: Die Neuerscheinung des erfolgreichen Buchs lohnt sich für alle, die wissen wollen, wie ein modernes System der Variablen Vergütung funktioniert und umgesetzt werden kann. Einfach genial und genial einfach!


Wolf, G.: Variable Vergütung, Hamburg: Verlag Dashöfer, 4. Auflage 2014
ISBN der Druck-Version: 978-3-931832-67-4
ISBN der PDF-Version: 978-3-931832-65-0, 171 Seiten


Links:

• Das Buch direkt beim Verlag Dashöfer bestellen Variable Vergütung
• Über den Autor Gunther Wolf
• Seminar Zielvereinbarung und Variable Vergütung

Hamburg und Berlin: Zielvereinbarung

Die Aufgabe, Zielvereinbarungen verständlich und motivierend zu formulieren, stellt hohe Anforderungen an Führungskräfte. Seminare in Hamburg und Berlin unterstützen Führungskräfte bei allen Fragestellungen rund um Zielvereinbarungen.

Einmal im Jahr, im Halbjahr oder im Quartal sitzen Führungskraft und Mitarbeiter beieinander, um die Ziele der kommenden Periode zu besprechen. Das gemeinsame Festlegen und Formulieren der Ziele soll helfen, die Aktivitäten der Mitarbeiter zu steuern. Zielvereinbarungen haben eine Orientierung gebende und Richtung weisende Funktion zu erfüllen.

Zielvereinbarungen konkret und nachvollziehbar formulieren

Unterstützend werden Zielvereinbarungen häufig mit lukrativen Boni unterlegt. Das sorgt für Leistungsanreize und auch für die nötige Ernsthaftigkeit bei der Formulierung der Zielvereinbarungen. Boni verschaffen Zielvereinbarungen aber auch zusätzliche Brisanz. Wenn die Zielvereinbarungen nachlässig, ungenau oder nicht ausreichend konkret formuliert werden, sind spätere Streitigkeiten über die Bonushöhe vorprogrammiert.

Zielvereinbarungen müssen verständlich formuliert werden. Am Besten so, dass beide Beteiligten oder sogar ein Dritter am Ende der Periode noch exakt versteht, was zum Zeitpunkt der Formulierung der Zielvereinbarungen gemeint war.

Zielvereinbarungen als Führungsinstrument

Führungskräfte haben bei dem Seminar in Hamburg oder Berlin die Gelegenheit, ihre Kenntnisse aufzufrischen, wirkungsvolle Methoden kennen zu lernen und Erfahrungen mit Fachkollegen zu diskutieren. Bitte merken Sie den für Sie infrage kommenden Termin vor (Hamburg: 05. Juli 2011 / Berlin: 06. Juli 2011) und melden Sie sich rechtzeitig an.

Links:

• Programm, weitere Termine und Orte: Führen mit Zielvereinbarungen
• Anmeldung: Führen mit Zielvereinbarungen
• Kontakt zum Kompetenz Center Variable Vergütung

Tipp: Die Durchführung des Seminars "Führen mit Zielvereinbarungen" ist auch inhouse möglich. Vorteil: Unternehmens- und branchenspezifische Besonderheiten sowie die speziellen Regelungen Ihres Zielvereinbarungssystems finden eingehend Berücksichtigung.

Frankfurt: Bonus und Anreiz für nachhaltigen Erfolg im Vertrieb

Guten Tag,

Boni und Incentives für Mitarbeiter in Vertrieb und Verkauf sollen die Leistungsbereitschaft fördern. Zudem sollen sie die Vergütung von leistungsstarken und leistungsschwachen Mitarbeitern gerechter differenzieren. Worauf zu achten ist, damit dieser Anreiz nicht nur ein kurzes Strohfeuer entfacht, erfahren Vertriebsleiter im Mai in Frankfurt.

In der Theorie klingt das gut: "Bei 100 Prozent Zielerreichung kommt ein Bonus von 10.000 Euro zur Ausschüttung. Bei Zielüberschreitung entsprechend mehr und bei Zielunterschreitung entsprechend weniger. Wer unter 80 Prozent Zielerfüllungsgrad bleibt, erhält keinen Bonus." Doch in der Realität des Vertriebs zeigen derartige Anreiz- bzw. Bonussysteme ihre Tücken.

Ein Beispiel: Vertriebsmitarbeiter A ist für ein bestimmtes Produkt, einen bestimmten Kunden oder eine bestimmte Region zuständig. Aufgrund seiner langjährigen Erfahrungen und Kontakte kann er seinem Vorgesetzten im Jahreszielgespräch verdeutlichen, dass in diesem Jahr selbst mit höchsten Anstrengungen keine Steigerung von mehr als 1,5 Prozent möglich ist.

Die bonusrelevante Zielhöhe vereinbaren

Die Vertriebsführungskraft erfährt auf diese Weise unter anderem von den widrigen Marktbedingungen, mit denen A zu kämpfen hat. Dazu zählen regionale Besonderheiten, aggressives Wettbewerberverhalten oder ihm vorliegende Informationen über die Kaufzurückhaltung bedeutsamer Kunden.

Versuche des Chefs, ein höheres Ziel festzulegen, wehrt A kenntnisreich ab. So wird für A ein Zielwert von 1,5 Prozent in der für den Bonus maßgeblichen Kennziffer (üblicherweise Umsatz, Rohertrag, Deckungsbeitrag o. ä.) vereinbart.

Anreize für engagierten Vertrieb setzen

Anders Mitarbeiter B - der selbstbewusste, dynamische Leistungsträger liebt und lebt das Motto: "The sky is the limit". Obwohl auch er es mit harten Vertriebs-Bedingungen zu tun hat, strebt B zur Freude seines Chefs eine Steigerung von 8 Prozent an.

Er plant zahlreiche Vertriebsaktivitäten in seinem Gebiet, die er zielorientiert nutzen will: Erfolg versprechende Maßnahmen zur Intensivierung des Kundenkontaktes, Kunden-Incentives zur Stammkundenbindung und Telefonaktionen zur gezielten Neukundenakquisition.

Zielerreichung nicht direkt relevant für Bonus

Am Ende des Jahres bietet sich folgendes Bild: Mithilfe der engagiert umgesetzten Maßnahmen hat Vertriebsmitarbeiter B hat einen Zuwachs von 6 Prozent erreicht. A hat nur 2,5 Prozent Steigerung erzielt. Doch wer erhält welchen Bonus?

Bonusrelevant ist der Vergleich des Erreichten mit der zu Jahresbeginn getroffenen Zielvereinbarung (B: 8 Prozent, A: 1,5 Prozent). Im Hinblick auf diesen Zielerreichungsgrad steht A deutlich besser da als der engagierte B: A´s Zielerfüllungsgrad liegt bei 166 Prozent, sein Bonus fällt entsprechend fünfstellig aus. Leistungsträger B hingegen hat nur 75 Prozent seines vereinbarten Zieles erreicht und geht leer aus.

Zielvereinbarung entscheidet über den Bonus

Wenn B etwas in diesem Jahr gelernt hat, dann das: Vereinbare möglichst keine anspruchsvollen Ziele. Sammle im Vorfeld der Jahreszielvereinbarung ausreichend stichhaltige Argumente, die ein niedriges Ziel begründen. Berichte dem Vorgesetzten alle Probleme, aber möglichst keine Lösungsansätze.

So, wie in der Fertigung neue Mitarbeiter schnell und nachdrücklich von Kollegen darauf hingewiesen werden, "nicht den Akkord kaputt zu machen" und es "langsam angehen" zu lassen, führen konventionelle Bonussysteme im Vertrieb und Verkauf nicht zu dem gewünschten, nachhaltigen Anreizeffekt. Zwar werden gewiefte Vertriebsführungskräfte den Tiefstaplern entsprechend gegensteuern und höhere Zielvorgaben machen - doch was nützt ihnen ein Bonussystem, wenn es Wirkungen hervorruft, die den beabsichtigten Anreizen genau entgegenstehen?

Bonus mit Zieloptimierung

Eine der bedeutendsten, von Performance-Spezialist Gunther Wolf entwickelten Managementinstrumente ist die Zieloptimierung. Hier erhält nicht allein die Relation aus vereinbartem und erreichtem Zielwert (im Bsp. A: 166 Prozent, B: 75 Prozent) eine Relevanz für die Höhe des Bonus. Sondern der vereinbarte Wert und der erreichte Zielwert, sowohl getrennt als auch in Zusammenschau.

Auf diese Weise wird erreicht, dass im Vertrieb nicht mehr tiefgestapelt wird. Bei Verwendung der Zieloptimierung maximiert der Vertriebsmitarbeiter seinen Bonus, indem er einen möglichst hohen Zielwert mit seinem Chef vereinbart – und nachher auch erreicht.

Tipps vom Anreiz-Profi

Doch es wird nicht nur der Aspekt der Planungssicherheit betont. Allen Mitarbeitern werden über Jahre hinweg kontinuierlich Anreize zur Performanceverbesserung gegeben. Die auch durch die Bonushöhe monetär spürbare Differenzierung der erfolgreichen Leistungsträger des Vertriebs trägt zudem zu deren langfristigen Bindung bei.

Wie das Prinzip der Zieloptimierung in Vertriebsbereichen umgesetzt wird, kann jeder am 10.05.2011 in Frankfurt von Gunther Wolf direkt erfahren. Und alle weiteren Tipps des Profis, mit denen er Bonus- und Anreizsysteme im Vertrieb und Verkauf ebenso leistungsförderlich wie nachhaltig ertrags- und wertsteigernd konzipiert.

Mit gutem Gruß

Ihr Consulting-Team

Links:

• Seminarbeschreibung einsehen: Seminar Bonus und Anreize für Vertrieb und Verkauf
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Variable Vergütung in Düsseldorf

Leistungsabhängige Vergütung auf der Basis von konventionellen Zielvereinbarungen stehen aktuell im Fokus der Öffentlichkeit. Studien zeigen, dass die kurzfristig erzielten Leistungssteigerungen mit den vor vielen Jahren eingeführten Anreizsystemen heute nicht mehr realisiert werden können. Viele unserer Kunden nehmen daher jetzt eine Modernisierung der leistungsabhängigen Vergütung und der Zielvereinbarung in Angriff.

Unzweifelhaft sind leistungsabhängige Vergütungssysteme mit vielen Vorteilen verbunden. Hierzu zählen die in turbulenten wirtschaftlichen Situationen entscheidende Flexibilität der Personalkosten oder die angesichts des "War for Talents" vorteilhafte Wirkung auf das Gewinnen und Binden besonders leistungsstarker Mitarbeiter.

Zielvereinbarungssysteme häufig renovierungsbedürftig

Doch die konventionellen leistungsabhängigen Vergütungssysteme auf der Basis von Zielvereinbarungen, die vor Jahrzehnten eingeführt wurden und noch heute das Bild in den meisten Unternehmen prägen, haben im Hinblick auf die Motivationswirkung und den Leistungsanreiz ausgedient. Viele Zielvereinbarungs- und Anreizsysteme sind nach all den Jahren "abgegriffen" oder einfach nicht mehr zeitgemäß.

Die tief greifenden Veränderungen an den Märkten, die wir in den letzten Jahrzehnten erlebten, haben nicht nur die Unternehmen verändert. Auch bei den Belegschaften vollzieht sich ein Wandel: Mitarbeiter wollen heute nicht mehr ausschließlich nach Fleiß, Leistung, Gehorsam und anderen preußischen Tugenden beurteilt werden.

Neue Werte erfordern neue leistungsabhängige Vergütungssysteme

Die Bedürfnisse der heutigen Mitarbeiter richten sich zusätzlich auf übergeordnete Werte, beispielsweise Selbstverwirklichung, Arbeitsfreude, erfolgsorientiertes Betriebsklima, Entscheidungsfreiräume und Individualität. Sie wollen sich einbringen, gestalten und nachhaltige Erfolge erzielen.

Moderne, leistungsabhängige Zielvereinbarungs- und Vergütungssysteme berücksichtigen diesen Wertewandel. Viele Unternehmen, die ihr Augenmerk auf die Motivations- und Anreizwirkung legen, überarbeiten augenblicklich ihre veralteten Systeme.

Zielvereinbarung modernisieren

Am 14. April 2011 findet daher in Düsseldorf ein eintägiges Intensiv-Seminar zum Thema "Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren" statt. Im nh Düsseldorf erfahren Sie von Gunther Wolf, einem der führenden Experten im Bereich variabler Vergütungssysteme, wie Sie mit einfachen Mitteln für langfristig anhaltende Motivations- und Anreizeffekte sorgen.

Diskutieren Sie Lösungsansätze für Ihre Aufgabenstellungen mit Fachkollegen aus anderen Unternehmen. Lernen Sie bei dem Seminar in Düsseldorf zeitgemäße Methoden und moderne Gestaltungstechniken kennen, die nachhaltige Wirksamkeit sichern und eine motivierende Umsetzung durch die Führungskräfte gewährleisten.

Links:

• Seminarbeschreibung einsehen: Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren
• Direkt anmelden: Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren, Düsseldorf 14.04.2011
• Ähnliches Seminar in Düsseldorf, speziell für variable Vergütung im Vertrieb

Neues Buch: Variable Vertriebsvergütung - Turbo für Vertriebsperformance

Guten Tag,

am 11.1.11, kommt mein viertes Buch in die Läden. Wenn das nicht mal ein gutes Omen ist! So viele Einsen im Erscheinungsdatum… Da kann ich ja hoffen, dass die Kritiker und Rezensenten auch diesem Buch nur gute Noten geben.

Wichtiger ist mir allerdings, dass das Buch Ihnen gefällt und einen Nutzen bietet. Ich habe den Schwerpunkt darauf gelegt, meine Erfahrungen über die Steigerung der Vertriebsperformance durch moderne variable Systeme der Vertriebsvergütung mit Ihnen zu teilen.

Praxis-Erfahrungen und Umsetzungsberichte

Diese Erfahrungen schöpfe ich aus einer mittlerweile kaum mehr zählbaren Anzahl an erfolgreichen Projekten. Seit rund 20 Jahren berate ich erfolgsorientierte mittelständische Unternehmen und global aufgestellte Konzerne.

In dem Buch finden Sie 22 prägnante Praxisfälle mit der jeweiligen Problemstellung und den umgesetzten Lösungen. Das Buch richtet sich an den Praktiker. Wissenschaftliche Exkurse erspare ich Ihnen.

Vertriebliches Performance Management

Das Buch spricht Vertriebsführungskräfte und Personalmanager an, die bestehende Vergütungssysteme im Vertrieb erneuern wollen: Verkaufstantiemen, Vertriebsprovisionen, Umsatzprämien etc. Wer sich als Führungskraft dieses Thema und die Potenziale seiner Mitarbeiter zu Herzen nimmt, wird die Performance der Vertriebsmannschaft nachhaltig steigern.

Zentrale Ziele moderner Vertriebsvergütung sind für meine Kunden:

• Vertriebsperformance steigern


• Wertschaffung, Erträge und Prozesse optimieren


• Top-Verkäufer binden und begeistern

Der letztgenannte Aspekt ist Ergebnis und Voraussetzung für Vertriebsperformance zugleich. Spitzenkräfte im Vertrieb sind schon heute Mangelware und werden künftig aus den verschiedensten Gründen immer rarer.

Vertriebsmitarbeiter gewinnen und binden

Mancher Vertriebsleiter fürchtet angesichts der Einführung oder Überarbeitung der variablen Vertriebsvergütung die Auseinandersetzung mit aufkommenden Widerständen und Vorbehalten seiner Vertriebsmitarbeiter. Lesen Sie in meinem Buch, wie man damit zielorientiert umgeht. Und wie Sie variable Vergütungssysteme so gestalten, dass Sie damit Ihr Vertriebsteam begeistern und weitere leistungsstarke Mitarbeiter anziehen.

Der Buchaufbau folgt fast rezeptartig dem typischen Projektverlauf zur Einführung bzw. Aktualisierung von variablen Vergütungssystemen. In den Text habe ich 30 Praxis-Tipps eingestreut.

Der Turbo für Ihre Vertriebsperformance

In der morgigen Neuerscheinung wird keinesfalls alter Wein aus neuen Schläuchen verzapft. Begegnen Sie einer ganzen Reihe von Innovationen für Ihre Vertriebsperformance. Lernen Sie die Wenn-Dann-Verknüpfung kennen, die Anreize zur Verfolgung von nicht prämiierten Zielen setzt.

Mit der genialen Hebesatz-Kombination sichern Sie die Bezahlbarkeit der variablen Vergütung in wirtschaftlich angespannten Situationen. Das moderne Konzept der relativen Ziele verschafft Vertriebsführungskräften die nötige Flexibilität.

Erfolgsfaktor Zieloptimierung

Nicht fehlen darf die von mir entwickelte Zieloptimierung, mit der sich die Vertriebsmitarbeiter höchst-mögliche Ziele setzen und diese auch erreichen. Hiermit habe ich für manchen Performance-Sprung gesorgt, den die Mitarbeiter zuvor für unmöglich hielten.

"Variable Vertriebsvergütung – Der Turbo für Ihre Sales Performance" ist mein neues Buch und meine Empfehlung für alle zukunfts- und leistungsorientierten Führungskräfte des Vertriebs.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Wolf, Gunther: Variable Vertriebsvergütung – Der Turbo für Ihre Sales Performance: Wertschaffung, Erträge und Prozesse optimieren, Top-Verkäufer binden und begeistern. 122 Seiten, 24 Abbildungen, 22 Praxisfälle, 30 Praxis-Tipps. ISBN: 978-3-941201-96-5 (Druck-Version) bzw. 978-3-941201-95-8 (PDF). Hamburg: Verlag Dashöfer 2011.
→ Das Buch ist auch als E-Book Variable Vertriebsvergütung erhältlich.

Links:

• Direkt beim Dashöfer Verlag bestellen: Variable Vertriebsvergütung


• Blick ins Buch: Variable Vertriebsvergütung

Variable Vergütung für Top Performance

Guten Tag,

schon zum zweiten Mal berichtet das angesehene Branchen-Magazin photovoltaik über unsere Unternehmensberatungs-Erfolge für unsere Kunden. Nach dem Beitrag über Mitarbeiterbindung ("Anti-Headhunting") geht es in der aktuellen Ausgabe um variable Vergütungssysteme.

Dabei wird von photovoltaik-Redakteur Matthias Gottwald das Modell der Zieloptimierung in der praktischen Anwendung bei der variablen Vergütung fachkundig erläutert. Dieses von mir entwickelte Modell setzt sich als Weiterentwicklung der Zielvereinbarung mehr und mehr durch – nicht nur in der Solarenergie-Branche.

Moderne Zieloptimierung

Der hervorragend recherchierte Artikel lässt keine Steuerungsparameter der variablen Vergütung aus. Gottwald macht den Einführungs- und den Umsetzungsprozess zu einem zentralen Punkt, ferner die akkurate Zielformulierung und die verwendeten Messgrößen für die variable Vergütung.

So zeigt er auf, dass variable Vergütung nicht nur in Vertriebsbereichen oder in der Produktion machbar ist. Mein Team und ich unterstützen Unternehmen dabei, mithilfe von qualitativen Zielen auch als "schwer messbar" geltende Unternehmensbereiche in die Zieloptimierung und in die Umsetzung des Unternehmensziels einzubeziehen.

Wirkung auf Performance und Mitarbeiterbindung

Dieses "Ziehen an einem Strang" führt nicht nur im Hinblick auf die Performance des Unternehmens zu messbaren Erfolgen. Es verbindet auch alle am Erfolg Beteiligten nachhaltig: Durch höheres Engagement für die gemeinsamen Ziele entsteht in der Folge eine ausgeprägte Verbundenheit der Mitarbeiter zu ihrem Arbeitgeber. Niedrige Fluktuation ist ein wichtiges Unternehmensziel im Hinblick auf diese hoch spezialisierten Vertriebsingenieure.

Riskieren Sie einen Blick in diesen wirklich hervorragend recherchierten und praxisnahen Bericht des führenden Magazins im Bereich der Solarenergie. Es lohnt sich.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Links:

• Beitrag als PDF: Bessere Performance: Variable Vergütung


• Informationen des Kompetenz Centers Variable Vergütung


• Mehr über variable Vergütung

Leistungsentgelt (managerSeminare)

Guten Tag,

"Ziele für mehr Leistung" ist der Titel des Leitartikels der manage_HR Sonderseiten im Magazin manager Seminare. Ich berichte hier über vermeidbare Fehler und begründete Vorbehalte - erkläre aber auch, womit man für saubere Konzeption, sorgfältige Einführung und starke Wirksamkeit der leistungsorientierten Entgeltsysteme sorgt.

Wichtig ist mir das neutrale Für und Wider der leistungsorientierten Entgeltsysteme. Denn wenn das Entgeltsystem in einem Unternehmen leistungsorientierter ausgerichtet werden soll, sind Zweifel der Belegschaft nur verständlich.

Typische Fragen zum Leistungsentgelt

Die Vorbehalte sind vielfältig: Wird das leistungsorientierte Entgelt on top gezahlt oder will man an unser Festgehalt? Geht die gute Zusammenarbeit über den Jordan, wenn alle nur noch ihre eigenen Ziele verfolgen? Werden die Ziele so hoch gesetzt, dass sie gar nicht erreicht werden können? Und was geschieht mit dem Leistungsentgelt, wenn die Ziele nicht erreicht werden?

Kaum eine andere unternehmerische Entscheidung trifft auf solch hohe Aufmerksamkeit der Belegschaft wie ein leistungsorientiertes Entgeltsystem. Kein Wunder, hat diese Entgeltform für die Mitarbeiter doch eine existenzielle Bedeutung. Entscheider sollten daher mit dem Thema vorsichtig umgehen.

Ihnen sollte stets bewusst sein, dass leistungsorientiertes Entgelt nicht nur dabei unterstützt, Leistungsanreize und Werte zu schaffen, Prozesse zu verbessern, Kosten zu senken und die richtigen Mitarbeiter zu binden. Mit leistungsorientiertem Entgelt können auch Werte vernichtet sowie Mitarbeiter demotiviert werden.

"Es soll sich für alle lohnen!"

Negative Effekte provoziert mitunter bereits der erzielbare Entgeltbetrag. Können für den Mitarbeiter nur eine Handvoll Euro herausspringen, gleicht das einer Missachtung seiner Leistung. Statt eine niedrige Maximalausschüttung vorzusehen, wie etwa im TVöD-Leistungsentgelt mit 1% der Entgeltsumme, ist es sinnvoller, ganz auf das leistungsorientierte Entgeltsystem zu verzichten.

Ein Outdoor Incentive für erfolgreiche Teams ist einer Entgeltausschüttung von ein paar Euro pro Person weit überlegen. Hilfreich sind auch Cafeteria-Systeme, bei denen sich Mitarbeiter für ihre Punkte aus dem leistungsorientierten Entgeltsystem selbst eine Prämie wählen.

Leistungsentgelt gestalten

Leistungsorientierte Entgeltsysteme sollten unter starker Beteiligung der Mitbestimmung, von Betroffenen und Führungskräften stufenweise eingeführt bzw. konzipiert werden. Als Leitschnur dienen die fünf Elemente der Zielvereinbarung: Zielrichtung, Messgröße, Zielhöhe, Bezugswert, Maßnahmenpläne. Im Magazin manager Seminare erkläre ich, worauf dabei zu achten ist.

Die Zielrichtung des Unternehmens ist der Ausgangspunkt für alle weiteren Faktoren, die für das leistungsorientierte Entgelt festzulegen sind. In der Regel geht es darum, den Unternehmenswert zu steigern und die Unternehmensergebnisse zu verbessern. Individuelle Leistungsziele oder Teamziele für Leistung werden hieraus abgeleitet.

Leistungsentgelt einführen

Wer auf ein leistungsorientiertes Entgeltsystem umstellen will, hält sich an den Muster-Einführungsplan. Diesen und alle anderen Tipps für die praktische Umsetzung finden Sie, wenn Sie dem ersten Link zu manager Seminare folgen.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf


Links:

• Beitrag als PDF, manager Seminare: Ziele für mehr Leistung
• Das jeweils aktuelle Magazin als E-Paper: manager Seminare, manage_HR
• Mehr über leistungsorientierte Vergütung

Buch Variable Vergütung in dritter Auflage

Guten Tag,

darüber freue ich mich besonders: Mein Buch "Variable Vergütung" erscheint heute in der dritten, erweiterten und aktualisierten Auflage. Das ist doch gar nicht so übel für ein hochspezialisiertes Fachbuch, oder?

Wenn Sie, unterstützt von Variabler Vergütung, in und mit Ihrem Unternehmen etwas bewegen wollen, dann ist das Buch für Sie genau richtig. Denn "Stillstand ist Rückschritt". Wenn sich Unternehmen bewegen, ist das nicht verkehrt – solange Ziel und Richtung stimmen.

Was erwartet Sie?

Erhoffen Sie sich bitte keine theoretischen Exkurse, sondern handfeste Hinweise und Tipps für die Umsetzung in der Praxis. Ich gehe zwar auch auf Vorbehalte ein, auf Bedenken und zu erwartende Widerstände. Aber ich zeige, wie man damit zielorientiert umgeht.

In den Text habe ich 28 anschauliche Praxisfälle und 30 nützliche Tipps aus der Praxis eingestreut. Der gesamte Buchaufbau folgt fast rezeptartig dem typischen Projektverlauf zur Einführung bzw. Aktualisierung von variablen Vergütungssystemen.

Für wen ist mein Buch interessant?

Das Buch richtet sich an Entscheider, Personalmanager, Controller, Projektleiter und Mitbestimmungsorgane in Unternehmen, die den Bedarf zur Einführung von variabler Vergütung oder zur Aktualisierung bestehender variabler Vergütungssysteme erkannt haben. Detailliert beschreibe ich, wie Sie erforderliche Ist- und Soll-Analysen durchführen, das variable Vergütungssystem richtig gestalten und wie Sie die Einführung und die Umsetzung optimal begleiten.

Der Untertitel zeigt, um was es mir geht: "Mit variabler Vergütung genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter begeistern". Ein variables Vergütungssystem ist dann gut, wenn es Unternehmensführung, Shareholdern, Personal- bzw. Betriebsrat, Führungskräften und Mitarbeitern gleichermaßen dient und sie begeistert.

Welchen Nutzen bietet Ihnen mein Buch?

Begegnen Sie einer Reihe von Innovationen, mit denen Sie sicherstellen, dass die variable Vergütung in Ihrem Unternehmen tatsächlich Begeisterung erzielt. Lernen Sie die Wenn-Dann-Verknüpfung kennen, die für die Verfolgung von eigentlich nicht prämienwürdigen Zielen sorgt. Oder die Hebesatz-Kombination, mit der Sie die Bezahlbarkeit der variablen Vergütung in jeder wirtschaftlichen Situation des Unternehmens gewährleisten.

Die dritte Auflage unterscheidet sich enorm von der vorhergehenden, unveränderten 2. Neuauflage des Jahres 2009. Auf aktuelle Entwicklungen im Bereich der variablen Vergütung weise ich an den jeweilig relevanten Projektabschnitten hin. In einem neu hinzugefügten Kapitel widme ich mich der Gestaltung Ihrer variablen Vergütungssysteme für Vorstände (VorstAG), Schlüsselpersonen oder das erweiterte Top Management.

Schwerpunkt Zielvereinbarungen

Einen starken Schwerpunkt setze ich auf die Zielvereinbarungen. Die Umsetzung der Zielvereinbarung durch die jeweiligen Vorgesetzten ist höchst entscheidend für Wirksamkeit, Akzeptanz und Erfolg von Zielsystemen und variabler Vergütung. Lernen Sie das Modell der Zieloptimierung kennen, mit dem Sie sicherstellen, dass sich die Mitarbeiter Jahr für Jahr höhere Ziele setzen und diese auch erreichen.

Ich wünsche mir, dass Sie den einen oder anderen Hinweis aus diesem Buch für sich mitnehmen können, um den Herausforderungen der Implementierung eines Variablen Vergütungssystems gewappnet entgegentreten zu können. Bei Unklarheiten, Widersprüchen, Ergänzungen und Zustimmungen lade ich Sie herzlich ein, mit mir in Dialog zu treten.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Wolf, Gunther: Variable Vergütung, 3. erweiterte und aktualisierte Auflage, Hamburg: Dashöfer 2010.
152 Seiten, 28 Abbildungen, 28 Praxisfälle, 30 Praxis-Tipps.
ISBN: 978-3-931832-65-0 (E-Book) bzw. 978-3-931832-67-4 (gedruckt).
» Das Buch ist auch als E-Book Variable Vergütung erhältlich. «

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Checklisten zum Thema "Entgelt, Gehalt, Vergütung"

Guten Tag,

ein gutes Dutzend Checklisten zum Thema "Entgelt, Gehalt, Vergütung" findet sich bei den Arbeitshilfen der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung.

Mit dabei sind (Stand August 2010) die folgenden Checklisten:

1. Checkliste: Entgeltfindung (PDF).
   
   Diese Checkliste unterstützt Sie bei folgenden Überlegungen: • Anforderungen an die Entgeltfindung • Faktoren zur Entgeltbestimmung • Entgeltkomponenten und deren Zielsetzungen: Festgehalt / Grundgehalt, Kurzfristige Variable Vergütung (STI), Langfristige Variable Vergütung (LTI), Sozial- und Nebenleistungen, Zulagen, Sachzuwendungen • Zusammensetzung der Entgeltkomponenten einer neuen Stelle • Schritte für eine geplante Veränderung von Entgeltkomponenten im ganzen Unternehmen oder in einzelnen Unternehmensbereichen.



2. Checkliste: Entgeltfindung - Festgehalt (PDF).
   
   Diese Checkliste unterstützt Sie bei der Ermittlung eines angemessenen Festgehaltes. Sie können diese auch verwenden, um eine Basis für ein unternehmensspezifisches Entgeltmodell zu legen. Im Einzelnen geht es dabei um folgende Aspekte: • Ermittlung des Festgehaltes anhand der Aufgaben der Position • Arbeitsbeschreibung • Arbeitsbewertung • Strukturierung des Grundgehaltes (Entgeltgruppen und Vergütungsbänder) • Eingruppierung • Anpassung des Festentgelts • Entwicklungsmöglichkeiten • Mitbestimmung.



3. Checkliste: Mitarbeiterbeteiligung, Mitarbeiterkapitalbeteiligung, Mitarbeitererfolgsbeteiligung (PDF).
   
   Könnte ein Ansatzpunkt für Verbesserungen (Kostensenkungen und Performance-Zugewinne) sein, nichtselbständige Arbeitsverhältnisse mit einer kleinen Prise Selbständigkeit zu würzen? Eine der Möglichkeiten hierzu bietet die materielle Beteiligung der Mitarbeiter am Kapital und Ertrag des Unternehmens. Hiermit wird über das Vehikel "mein Geld" ein Wandlungsprozess angestoßen. Grundlage ist, dass das eigene Einkommen und der eigene Vermögensaufbau einen Aufmerksamkeitswert genießt, von dem die im Jahresabschluss dargelegten Unternehmensergebnisse nur träumen können.
   
   Wer dieses Pulverfass nutzen will, sollte sich im Vorfeld genau mit Voraussetzungen, Risiken und Chancen auseinandersetzen. Der Prozess könnte Dynamik bekommen und wird sicher vor allem nicht vor dem Wie der Zusammenarbeit und der Führung Halt machen. Als Initiator eines solchen Vorhabens sollten Sie sich hierfür ein wenig Zeit nehmen und sowohl Geschäftsführung, als auch Führungskräfte- und Arbeitnehmervertretungen einbeziehen. Diese Checkliste unterstützt Sie dabei.



4. Checkliste: Personalzusatzkosten (PDF).
   
   Für die strategische Erfolgsposition eines Unternehmens sind Personalkosten eine unbestrittene Größe. Der hohe prozentuale Anteil der Personalzusatzkosten lässt diese zu einer wesentlichen Stellschraube im Personalkostenmanagement werden. Diese Checkliste bietet Ansätze, sich mit der Thematik Personalzusatzkosten auseinanderzusetzen.



5. Checkliste: Steuerfreie und steuerbegünstigte Zuwendungen (PDF).
   
   Die Möglichkeiten des Arbeitgebers, dem Arbeitnehmer Zuwendungen lohnsteuerfrei zukommen zu lassen, sind durch den Gesetzgeber in den vergangen Jahren deutlich zurückgeführt worden. Diese Checkliste gibt Ihnen einen Überblick.



6. Checkliste: Entgelt / Arbeitszeit - Ermitteln des Bedarfs an Belohnungen zum Ausgleich von außergewöhnlichem Zeiteinsatz und besonderen Leistungen (PDF).
   
   Möglichkeiten zur Individualisierung und Flexibilisierung von Entgelt- oder Arbeitszeitsystemen gewinnen aktuell besondere Bedeutung. Wie können Überstunden ausgeglichen werden, wie Anreize zu
   besonderen Leistungen gesetzt werden? Eine systematische Befragung der Mitarbeiter kann Sie dabei unterstützen, die passenden Maßnahmen herauszufinden und wirksame Handlungsstrategien zu entwickeln. Ein Grundmuster, das Sie unternehmens- und adressatenspezifisch zuschneiden und ergänzen können, finden Sie hier.

Vergütungscontrolling

Vergütungscontrolling ist ein Teilbereich des Personalcontrollings und verfolgt damit eine Navigationsfunktion. Während sich das operative Vergütungscontrolling mit der kurz- und mittelfristigen Planung, Steuerung und Überprüfung der Effizienz des Vergütungssystems befasst, zielt das strategische Vergütungscontrolling auf langfristige Effektivitätsprüfung des Vergütungssystems ab. Grundlage für beide Ansätze ist eine fundierte Beschreibung des Ist-Zustands und des angestrebten Soll-Zustands.

Strategisches Vergütungscontrolling

Mithilfe der Checklisten zum Strategischen Vergütungscontrolling können Sie die Effektivität der in Ihrem Unternehmen angewandten Vergütungsmodelle überprüfen und bekommen Tendenzen aufgezeigt, welche alternativen Möglichkeiten sich anbieten. Konkret unterstützen Sie die Checklisten dieser Reihe bei der Beantwortung der folgenden Fragen: • Welche Systematiken zur Vergütung für Personen in bestimmten Funktionsbereichen und Ebenen existieren im Unternehmen? • Wie könnte die Vergütung zukünftig im Unternehmen gestaltet sein? • Nach welchen Kriterien werden die Vergütungsbestandteile vergeben? • Gibt es eine Systematik zur Anpassung der verschiedenen Vergütungsbestandteile und wie sind die entsprechenden Regelungen?

7. Checkliste: Strategisches Vergütungscontrolling - Festgehalt, Ist-Soll-Vergleich (PDF).


8. Checkliste: Strategisches Vergütungscontrolling - Geldwerte Vorteile, Ist-Soll-Vergleich (PDF)


9. Checkliste: Strategisches Vergütungscontrolling - Sozial- und Nebenleistungen, Ist-Soll-Vergleich (PDF)


10. Checkliste: Strategisches Vergütungscontrolling - Zulagen Ist-Soll-Vergleich (PDF)


11. Checkliste: Strategisches Vergütungscontrolling - Variable Vergütung, Short Term Incentives, Ist-Soll-Vergleich (PDF)


12. Checkliste: Strategisches Vergütungscontrolling - Variable Vergütung, Long Term Incentives, Ist-Soll-Vergleich (PDF)

Operatives Vergütungscontrolling
Mithilfe der Checkliste zum operativen Vergütungscontrolling können Sie die Effizienz der Vergütungsprozesse in Ihrem Unternehmen überprüfen.

13. Checkliste: Operatives Vergütungscontrolling (PDF).
    
    Sie erhalten Anregungen und Hinweise zu folgenden Punkten: • Stehen alle für die Abrechnung der Vergütungsanteile notwendigen Angaben rechtzeitig und richtig zur Verfügung? • Läuft die Abrechnung der Vergütung richtig? • Wo treten Fehler auf? Warum entstehen diese Fehler? • Was kann getan werden, um diese Fehler zu vermeiden?

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Links:

- Alle Checklisten zum Thema "Entgelt, Gehalt, Vergütung"
- Experten für Entgelt (Beratung, Seminare, Umsetzung)
- Experten für Variable Vergütung (Beratung, Seminare, Umsetzung)
- Experten für Entgeltstrukturen (Beratung, Seminare, Umsetzung)
- Checklisten zum Thema "Variable Vergütung"

Outdoor Incentives als Leistungsanreiz

Guten Tag,

Outdoor Incentives haben die Mitarbeitermotivation zum Ziel. Sie dienen als Anreiz für Leistungen, als Dankeschön für ein exzellent abgeschlossenes Projekt und als Belohnung für ein erfolgreiches Jahr.

Bei durchdachter Gestaltung und professioneller Durchführung stehen den Investitionen für ein Outdoor Incentive höchst ergebniswirksame Resultate gegenüber. Ein Outdoor Incentive wirkt zeitlich in drei Richtungen: Vor der Durchführung, bei der Durchführung und nach der Durchführung.

Die 1. Outdoor Trainer unterstützen Unternehmen bei der Optimierung der Kosten-Nutzen-Relation im Sinne ihrer strategischen Performance- und Wertschaffungsziele.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Links:

- Details über Outdoor Incentives

Leistungsabhängige Vergütung an Unterlassungen ausrichten?

Guten Tag,

in Focus Money steht´s geschrieben: Endlich lohnt sich Leistung (Link).

Mein Kompliment für diesen solide recherchierten Artikel mit vielen werthaltigen Informationen und Meinungen. Der Beitrag beginnt mit einer Erfolgsgeschichte:

"Unfallfreies Fahren zahlt sich für die rund 80 Mitarbeiterinnen der häuslichen Kranken- und Seniorenpflege Rehbein in Wiesbaden aus. Wer die Pflegetouren ohne Kratzer und Beulen absolviert, erhält am Monatsende zusätzlich zum fixen Gehalt einen Benzingutschein von 40 Euro, Teilzeitkräfte sind mit 20 Euro dabei. [...] Die Schadensquote liegt heute bei 50 Prozent. Vor Einführung des Systems betrug sie 250 Prozent."

Aus der Beratungspraxis kenne ich solche Beispiele für enorme Wirkungen wie diese zur Vermeidung von Schäden an Firmenfahrzeugen zu genüge. Verbesserungen in Höhe von zwei-, drei- und vierstelligen Prozentpunkten sind bei der Einführung von solch speziellen und scharf ausgerichteten variablen Vergütungssystemen eher die Regel als die Ausnahme.

Nachvollziehbar ist auch, dass es sich für das Unternehmen und die Mitarbeiter rechnet: Die Firma senkt die KFZ-Kosten um den Teil für vermeidbare Schäden, die Mitarbeiter erhalten dafür bis zu 480 Euro netto p. a. zusätzlich.

Aber.

Natürlich kommt jetzt auch ein "Aber". Wenn externe Berater mit variablen Vergütungssystemen solch enorme Erfolge erzielen, betrachten Unternehmensleitungen und Führungskräfte diese Verbesserungen immer mit gemischten Gefühlen. Sie fragen sich - meines Erachtens berechtigt: „Müssen wir wirklich ein Entgelt dafür zusätzlich auszahlen, damit wenigstens die vermeidbaren Schäden an den Fahrzeugen unterbleiben?“

Können wir allen Ernstes tolerieren, dass fahrlässiges oder vorsätzliches Fehlverhalten von Mitarbeitern erst dann unterbleibt, wenn man dafür einen Geldbetrag extra locker macht?

Ich vertrete fest den Standpunkt, dass das Unterlassen von Schädigungen anderer bitteschön eine Selbstverständlichkeit unter zivilisierten Menschen ist. Erst Recht das dem Arbeitnehmer überlassenen Eigentum des Arbeitgebers. Zudem sind solche Selbstverständlichkeiten durch den Erhalt des Arbeitsplatzes und das hiermit verbundene Festgehalt ausreichend incentiviert.

Leistungsabhängige Vergütung für das Unterlassen von Schädigungen?

Ich mag mir nicht vorstellen, Zusatzentgelte dafür auszuloben, dass künftig Verhaltensweisen wie die folgenden unterbleiben:
- Verursachen von unnötigen Kosten
- Schädigen und Zerstören von Material und Geschäftsausstattung
- geschäftsschädigend unfreundliches Verhalten gegenüber Kunden
- Diebstähle und andere dolose Handlungen
- Vandalismus in Umkleiden, Toiletten und anderen Sozialräumen
- „krank feiern“
- usf.
Das hat aus meiner Sicht mit erfolgs- oder leistungsabhängiger Vergütung im Sinne einer Win-Win-Situation nichts und wieder nichts zu tun. Wer es dennoch tut, um die Ergebnisse zu realisieren, läuft Gefahr, am Ende für jedes Nicht-Fehlverhalten eine weitere Prämie springen lassen zu müssen.

Für Unterlassungen Anreize ohne Zusatzkosten setzen

Natürlich habe ich auch eine Lösung für dieses Dilemma. Damit der Zweck die Chance hat, die Mittel zu heiligen, empfiehlt sich für derartige Verhaltensziele eine intelligente Kombination mit einer wirklich erfolgs- oder leistungsabhängigen Vergütung. Die einfachste Form einer solchen Kombination ist die so genannte Wenn-Dann-Verknüpfung. Ich beschreibe sie kurz:

Zunächst wird die Höhe der auszuzahlenden Vergütung, der Kern des Systems, an einen wirklichen Zugewinn oder eine Leistungssteigerung geknüpft. Beispiele hierfür finden sich in dem Beitrag. Davor werden Eintrittsvoraussetzungen geschaltet, die „Wenns“. Das können die o. g. Schädigungsunterlassungen sein, aber auch andere Verhaltensweisen, die in den Bereich der Selbstverständlichkeiten fallen.

Die Funktionsweise der Wenn-Dann-Verknüpfung ist ebenso einfach wie wirkungsvoll: Werden die Wenns nicht erfüllt, entfällt die Vergütung komplett.

Wenn, dann. Aber wenn nicht, dann nichts.

Das Resultat ist ein Doppel-Effekt: Sofort werden die Wenns in höchstem Maße beachtet. Denn seine durch Leistung erzielte Vergütung will niemand wegen einer Beule am Firmenwagen gefährden. Somit vermeiden Sie mit der Kombination zum einen, für als selbstverständlich anzusehende Verhaltensweisen Zusatzentgelte ausschütten zu müssen. Zum anderen realisieren Sie ein weiteres Plus: Sie geben zugleich Anreize für ergebniswirksame Leistungssteigerungen.

Typische Wenns sind Sauberkeit am Arbeitsplatz, Ordnung, gepflegtes Auftreten oder Kundenzufriedenheit. Im Vertrieb kann hierunter das Erstellen von Besuchsberichten fallen, in der Fertigung geringer Ausschuss, bei Azubis das rechtzeitige Abgeben der Berichtshefte oder – allgemein - ausreichend geringe Fehlzeiten.

Probieren Sie es aus.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Link:
- Focus Money Beitrag "Endlich lohnt sich Leistung"