Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme

Kommunikation statt Konflikt: In seinem Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme weist Entgeltexperte Gunther Wolf auch auf die möglichen Nachteile leistungsorientierter Vergütung hin. Das entscheidende Kriterium: Nur der richtige Draht zur Belegschaft schafft Vertrauen und Akzeptanz. Fehlen diese Werte, scheitert womöglich das gesamte Projekt – auch und gerade auf lange Sicht. Der Leitfaden bietet eine präzise Hilfestellung für das erfolgreiche Werben um eine Vergütung mit Leistungsbezug.

Nach dem Leitfaden des Fachmanns für variable Vergütung Gunther Wolf kommt es nicht alleine auf die Verständnisgewinnung bei der Geschäftsführung an. Wertvolle Überzeugungsarbeit muss ebenso gegenüber der Belegschaft geleistet werden. Reihenfolge und Organisation der Informationspolitik entscheiden über Sieg oder Niederlage, wie die einschlägige Literatur zum Performance-Management verrät.

Problem erkannt, Problem gebannt: Leistungsorientierte Entgeltsysteme schlüssig erklären

In seinem Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme geht Gunther Wolf neben der Einführung und Modernisierung auch auf das Erkennen und Lösen von Problemen ein. Diese treten mitunter noch vor der Durchführung auf, meist dann, wenn leistungsorientierte Entgeltsysteme als Instrument nicht zur Gänze verstanden werden.

Derartige Schwierigkeiten lassen sich vermeiden, wie der Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme unter Beweis stellt. Im Vorfeld gilt es daher, der Geschäftsführung zwei grundsätzliche Herangehensweisen anzubieten: Das "Minimax-Prinzip" als kostengünstige Variante und das "Maximax-Prinzip" mit dem Fokus auf der optimalen Umsetzung.

Mit dem Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme von Beginn an effizient

Im Idealfall ergibt sich eine Synthese aus geringstem und höchstem Aufwand – diese "goldene Mitte" wird vom Entscheider bevorzugt. Leistungsorientierte Entgeltsysteme funktionieren aber nicht alleine nach einem Leitfaden für die Chefetage, sondern sind im Anschluss auf die breite Akzeptanz der Belegschaft angewiesen.

Um diese herzustellen und zu festigen, schlägt Gunther Wolf in seinem Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme eine gründlich durchdachte Auswahl der Projektgruppe vor. Diesem Zusammenschluss kommt eine große Bedeutung zu. Er soll Mitarbeiterloyalität erzeugen und leistungsorientierte Entgeltsysteme als weiteren Entwicklungsschritt des Unternehmens einordnen helfen.

Leitfaden Leistungsorientierte Vergütungssysteme

Wolf, Gunther: Leistungsentgelt. Leistungsbezogene Entgeltsysteme erfolgreich einführen, umsetzen und modernisieren. Short Method. Hamburg: quayou Verlag 2015. ISBN EPUB: 978-3-95836-585-8, ISBN PDF: 978-3-95836-085-3. → bei Amazon bestellen

Probe aufs Exempel: Leistungsorientierte Entgeltsysteme gekonnt präsentieren

Der unternehmerische Meilenstein, der durch das leistungsorientierte Entgelt gesetzt wird, muss in der Projektphase souverän präsentiert werden. Im Kreise der gesamten Belegschaft gilt es, die von Gunther Wolf aufgezeigten Punkte einer erfolgreichen Einführung konsequent umzusetzen. Der Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme setzt dabei auf Information, Verständnis und Akzeptanz.

Die Reihenfolge entscheidet über Wohl und Wehe: Während der Belegschaftsversammlung werden die Mitarbeiter erstmals mit den Ausführungen zum Thema leistungsorientierte Entgeltsysteme konfrontiert. Eine anschließende Für-und-Wider-Diskussion ist unbedingt zu vermeiden. Stattdessen werden die Anwesenden aufgefordert, sich zuerst intensiv mit dem Thema performance based pay auseinanderzusetzen.

Richtig informieren mit dem Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme

In der Diskussionsrunde mit der Belegschaft stehen ausschließlich Verständnisfragen auf der Agenda. Wertungen, persönliche Einschätzungen oder allgemeine Kritik sind in speziell dafür geschaffene Kanäle zu leiten. In seinem Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme schlägt Gunther Wolf daher die Einrichtung einer Arbeitsgruppe namens "Internes Marketing und Schulung" vor.

Diese fungiert als Kontakt- und Vermittlungsstelle rund um das Thema leistungsorientierte Entgeltsysteme. Mit diesem Instrument erfahren die Einwände seitens der Belegschaft eine Bündelung und dadurch eine Dauerpräsenz – die Gefahr des "Übergehen-Werdens" lässt sich so rapide senken. Allen Beteiligten ist klar, dass eine Problemlösung immer einer Umsetzung des obersten Projektziels dient: Ein leistungsorientiertes Entgeltsystem einzuführen.

Weitere Informationen über den Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme erteilen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der WOLF Managementberatung Interessenten gern auf Anfrage.

Links:

• Zum Überblick über den Leitfaden von Gunther Wolf Leistungsorientierte Vergütung: Nachteile und Lösungen
• Checklisten und Arbeitshilfen zum Thema Variable Vergütungssysteme
• Die WOLF Managementberatung Strategie- und Zielberatung

Variable Vergütung: Chance für Unternehmen und Mitarbeiter in Österreich

Durch variable Vergütung motivieren Arbeitgeber zusätzlich und stärken die Mitarbeiterbindung. Doch gerade in Österreich gelten andere Voraussetzungen für die Gestaltung des Entgelts. Für die variable Vergütung in Österreich kennt Anwältin Dr. Anna Mertinz die rechtlichen Hintergründe. Sie informiert Unternehmen über die Rahmenbedingungen von Zielvereinbarungen und warnt gleichzeitig vor den Fallstricken in der Praxis.

Variable Vergütung: Erfolgsmodell für Österreich

Längst gehört die variable Vergütung auch in österreichischen Unternehmen zum Optimierungswerkzeug. Davon profitieren nicht nur Führungskräfte und Vorstandsmitglieder: Alle Beschäftigten verbessern ihre innerbetriebliche Position und ihr Gehalt.

Unternehmer wiederum stärken durch eine variable Vergütung die Mitarbeiterbindung. Bei der Durchführung in Österreich gilt es, einige wesentliche Punkte zu beachten.

Entgelt und Gehalt: Wichtiger Unterschied in Österreich

Eine variable Vergütung in Österreich umzusetzen erfordert eine klare Begriffstrennung. Unter dem Schlagwort "Gehalt" werden die Bezüge von Angestellten zusammengefasst, während Arbeiter ihren "Lohn" erhalten. Bei beiden Varianten handelt es sich um eine vereinbarte und monatlich zu zahlende Summe.

Als "Entgelt" werden die über das Gehalt hinausgehenden Extra-Zahlungen dem Basisgehalt zugeschlagen. Darunter fallen diverse Prämien, Schichtzulagen oder Überstunden. In der Summe steht dann ein deutlich größerer Betrag auf der Habenseite des Arbeitnehmers als der eigentliche Lohn.

Variable Vergütung muss klar benannt werden

Im Regelfall ist die variable Vergütung ein Bestandteil des Entgelts. Aber auch die komplette oder zumindest anteilige Umstellung des Gehaltsbezugs auf das Modell der variablen Vergütung ist machbar.

Dabei müssen allerdings die gesetzlich festgeschriebenen Mindestentgeltbestimmungen eingehalten werden. Voraussetzung dafür ist eine vertraglich korrekte Fixierung, um welche Form der variablen Vergütung es sich handelt.

Konflikte antizipieren: Variable Vergütung vorbereiten

Die Vereinbarung zur variablen Vergütung muss klar ausformuliert sein. Als Hauptproblem stellt sich oftmals eine fehlende Präzisierung hinsichtlich der Leistungsziele heraus. Gerade unrealistische Annahmen und ausbleibende Messungen der Effizienz bergen ein Konfliktpotenzial.

Soll die variable Vergütung die Mitarbeiterbindung stärken, kommen beide Vertragspartner um eine anlassbezogene Vereinbarung nicht umhin. Dabei stehen in Österreich zwei Wege offen: Die einzelvertragliche Einigung und die Betriebsvereinbarung.

Variable Vergütung und Vertragsende

Beim Aushandeln der variablen Vergütung empfiehlt sich auch die Einbeziehung des Betriebsrats. In einigen Fällen ist diese sogar Bedingung. Zusätzlich sollte die Möglichkeit der vorzeitigen Vertragsauflösung bedacht werden.

Dem Mitarbeiter steht – unabhängig vom Grund des Ausscheidens – ein Anspruch auf die vertraglich festgelegte variable Vergütung zu. Das regelt der § 16 Angestelltengesetz mit der "Aliquotierungspflicht".

Der vollständige Beitrag der österreichischen Anwältin für Arbeitsrecht Dr. Anna Mertinz wurde als Gastbeitrag im Kompetenz Center Variable Vergütung veröffentlicht.


Links:

• Zum Beitrag der Gastautorin Dr. Anna Mertinz, KWR Rechtsanwälte GmbH aus Wien: Variable Vergütung in Österreich
• Beispiel aus der Gastronomiebranche zur variablen Vergütung in Österreich
• Das Kompetenz Center Variable Vergütung

Leistungsgerechte Bezahlung

Wenn Unternehmensverantwortliche darüber nachdenken leistungsgerechte Bezahlung im Unternehmen einzuführen, wollen sie damit Anreize bieten, sich für die Ziele des Unternehmens einzusetzen. Im Gegenzug sollen die Mitarbeiter, die dies erfolgreich umsetzen, eine entsprechende Bezahlung erhalten. Welche Möglichkeiten es außer monetären Anreizen sonst noch gibt, zeigt der folgende Artikel beispielhaft auf.

Mitglieder der Unternehmensleitung und Verantwortliche aus den Bereichen HR und Controlling, die darüber nachdenken, leistungsgerechte Bezahlung im Unternehmen einzuführen, sind gut beraten, sich vorab über verschiedene Möglichkeiten der Ausschüttung solcher variablen Bezahlungsanteile zu informieren. Wie der Prozess der Einführung oder Modernisierung leistungsgerechter Bezahlung geplant und umgesetzt wird, erfahren Interessenten aus Sachsen im Juni in einem Seminar in Leipzig.

Leistungsgerechte Bezahlung muss nicht in barer Münze erfolgen

Mit dem Wort Bezahlung wird in der Regel eine Gegenleistung in Form von Geld assoziiert, was beim Festgehalt natürlich richtig ist. Leistungsgerechte Bezahlung bezeichnet jedoch den Anteil der Vergütung, den der Arbeitnehmer beispielsweise dann erhält, wenn er die mit dem Arbeitgeber zuvor festgelegten Ziele erreicht oder übertroffen hat.

Dieser variable Anteil der Bezahlung wird in vielen Fällen ebenfalls in monetärer Form abgegolten. Es gibt jedoch auch andere Möglichkeiten, Anreize zu bieten durch leistungsgerechte Bezahlung nach dem Erreichen gesetzter Ziele. Dazu zählen Formen von quasi verzögerter monetärer Ausschüttung wie bei so genannten Long Term Incentives zum Beispiel in Form von Aktien, Aktienoptionen oder Performance Shares. Diese werden zugeteilt, wenn bestimmte Erfolgskriterien erreicht wurden.

Long Term Incentives als leistungsabhängige Bezahlung auch für Mitarbeiter

Solche Ausschüttungsformen sind in der Regel eher in Kreisen des Top-Managements großer Konzerne üblich. Einer Studie der Unternehmensberatung Hostettler, Kramarsch & Partner (hkp) zufolge nutzen jedoch zunehmend mehr Unternehmen bestimmte Formen von Long Term der Incentives auch für Führungskräfte aller Ebenen sowie für Mitarbeiter.

Eine leistungsgerechte Bezahlung in Form von Long Term Incentives oder auch als aktienbasierte Mitarbeiterbeteiligung ist aufwändig und erfordert eine gute Information über die angebotenen Möglichkeiten. Es lohnt sich jedoch in vielen Fällen, da Long Term Incentives nicht nur als Anreiz dienen, sondern auch die Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung fördern. Damit diese Vorteile besser genutzt werden können, wünschen sich besonders international agierende Unternehmen bessere Rahmenbedingungen speziell im Hinblick auf steuerliche Regelungen, so die Studie von hkp.

Outdoor-Incentives als nicht-monetäre Form des Anreizes

Für Unternehmen, die jenseits steuerlicher und sonstiger Rahmenbedingungen Leistungsanreize schaffen wollen, gibt es eine weitere attraktive Möglichkeit, High Performer in nichtmonetärer Form zu vergüten: Ein Outdoor Incentive für Leistungsträger oder ein Management Incentive. Ein solches Incentive signalisiert bereits im Vorfeld, dass Leistung sich lohnt. Es wirkt zudem langfristig nach, da sich die Teilnehmer noch lange gern daran erinnern.

Ein Outdoor Incentive hat auch positiven Einfluss auf die Bindung der Leistungsträger an das Unternehmen. Darüber hinaus fördert es die Arbeitgeberattraktivität des Unternehmens für weitere Top-Talente. Dies gelingt am besten, wenn das Unternehmen diese Form und die anderen Möglichkeiten der leistungsgerechten Bezahlung in seinem Employer Branding bekannt macht.

Viele Möglichkeiten für leistungsgerechte Bezahlung

Leistungsgerechte Bezahlung kann auch in Form von Zuschüssen zur Altersversorgung, Sachzuwendungen, Weiterbildungen sowie einem breiten Spektrum weiterer Ausschüttungsformen erfolgen. Viele Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern in einem Cafeteria-Modell zahlreiche Möglichkeiten zur Auswahl an.

Entscheider von Unternehmen aus Sachsen, Thüringen, Sachsen-Anhalt und Brandenburg, die sich weiter über die Möglichkeiten der leistungsgerechten Bezahlung informieren wollen, haben demnächst in Leipzig Gelegenheit dazu. Am 17. Juni kommt Gunther Wolf für ein eintägiges Seminar nach Leipzig.

Seminar über leistungsgerechte Bezahlung in Leipzig

Die Teilnehmer in Leipzig erfahren von dem Experten anhand von Theorie und vielen Praxisbeispielen Schritt für Schritt, wie leistungsgerechte Bezahlung im Unternehmen geplant und umgesetzt wird. Nähere Informationen zu dem Seminar in Leipzig sowie zu allen Terminen in diesem Jahr erhalten Interessenten auf Anfrage gern vom Team der SYSTAGON Unternehmensberatung ▪ Schulung ▪ Umsetzung.


Links:

• Alle diesjährigen Termine des Seminars Leistungsgerechte Bezahlung
• Details zum Inhalt und Ablauf des Seminars in Leipzig: Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren
• Weitere Informationen über Leistungsabhängige Vergütung und leistungsgerechte Bezahlung

Vergütung auf dem Prüfstand

Vergütung ist ein sehr sensibles Thema. Mitglieder der Unternehmensleitung und Personalverantwortliche, die variable Vergütung einführen oder ihre bestehende variable Vergütung auf den Prüfstand stellen wollen, ziehen gern einen Vergütungsexperten zu Rate. Entscheider aus drei Metropolregionen haben nun bald Gelegenheit, in einem Tagesseminar Unternehmensberatung in Hamburg, München und Frankfurt live zu erleben.

Entscheidungsträger, die die Vergütung auf den Prüfstand stellen wollen, informieren sich gern im Vorfeld über unterschiedliche Möglichkeiten beim Thema Vergütung. Ein Vergütungsexperte kann hier wertvolle Informationen zur Verfügung stellen.

Vergütungsexperte gefragt, wenn Vergütung auf dem Prüfstand steht

Ein Vergütungsexperte weiß, worauf es ankommt, wenn die Vergütung auf dem Prüfstand steht. Er kennt die Wirkung verschiedener Systeme der variablen Vergütung in der Praxis sowie die Kriterien, die bei der Auswahl eines geeigneten Systems beachtet werden sollten. Doch wie finden Entscheidungsträger den richtigen Vergütungsexperten?

Unternehmensverantwortliche haben in der Regel wenig Zeit, möchten aber dennoch gut informiert sein, bevor sie bei einem so heiklen Thema wie der Vergütung spürbare Veränderungen in Angriff nehmen. Genau auf diesen Personenkreis zugeschnitten ist ein Tagesseminar, das der renommierte Verlag Dashöfer aus Hamburg seit Jahren anbietet.

Vergütungsexperte Gunther Wolf als Referent eines Tagesseminars

Als Referent fiel die Wahl der Hamburger auf Gunther Wolf, der als Managementberater seit drei Jahrzehnten in Unternehmen Systeme der Vergütung auf den Prüfstand stellt. Den Teilnehmern des Tagesseminars steht Vergütungsexperte Gunther Wolf praktisch für eine Unternehmensberatung in Hamburg, München und Frankfurt einen ganzen Tag mit seiner Expertise zur Verfügung.

Die Seminarteilnehmer erfahren unter anderem, welche Gestaltungselemente bei der variablen Vergütung beachtet werden sollten. Denn nur so kann variable Vergütung optimal als Anreizsystem und Instrument zur Steigerung der Performance wirken.

Inhaltliche Schwerpunkte des Tagesseminars

Vergütungsexperte Gunther Wolf stellt in Hamburg, München und Frankfurt auch die unterschiedlichen Grundmodelle der Zielvereinbarung und Zieloptimierung vor. Dabei wird deutlich, welches System sich für moderne Unternehmen besonders eignet, damit ihre mitunternehmerisch denkenden Mitarbeiter höchstmögliche Ziele motiviert und weitgehend eigenverantwortlich umsetzen können.

Wie bei der Prüfung der Voraussetzungen für Veränderungen bei der Vergütung vorzugehen ist, wie alle Beteiligten von Beginn an eingebunden werden und welcher Regelungs- und Dokumentationsbedarf damit verbunden ist, wird unter der Überschrift "Analyse" ausführlich erklärt. Im weiteren Verlauf des Tagesseminars in Hamburg, München und Frankfurt erläutert Vergütungsexperte Gunther Wolf Schritt für Schritt, was es bei der Konzeption und Umsetzung eines modernen Systems der Zielvereinbarung und variablen Vergütung zu beachten gilt.

Eintägige Unternehmensberatung in Hamburg, München und Frankfurt: Termine

Doch die Veranstaltung bietet mehr als ein übliches Tagesseminar, denn die Teilnehmer können ihre eigenen Praxisfälle einbringen. Damit bietet sich ihnen die Möglichkeit, eine Unternehmensberatung in Hamburg, München und Frankfurt durch den Vergütungsexperten Gunther Wolf quasi zum Sonderpreis eines Tagesseminars nutzen zu können.

Interessenten aus den Metropolregionen Hamburg, München und Frankfurt/Rhein Main sollten sich daher folgende Termine für das jeweilige Seminar in ihrer Nähe freihalten: Der erste Termin für das Tagesseminar inklusive Unternehmensberatung in Hamburg ist am 05. Mai. Am 19. Mai ist der Vergütungsexperte Gunther Wolf zu Gast in München und schließlich steht am 28. Mai beim Tagesseminar in Frankfurt die Vergütung auf dem Prüfstand.


Links:

• Alle diesjährigen Termine im Überblick: Seminar über Systeme der Zielvereinbarung und Variablen Vergütung
• Informationen zu Inhalt und Ablauf des Tagesseminars in Hamburg, München und Frankfurt: Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren
• Fachbücher vom Vergütungsexperten Gunther Wolf zum Thema Variable Vergütung

Ziele formulieren für Dienstleister

Ziele formulieren für Zielvereinbarungen ist für Führungskräfte im Dienstleistungssektor in der Regel schwieriger als für ihre Kollegen in der Produktion.
Unterstützung bietet ein Training für Führungskräfte mit dem bekannten Experten für Zielvereinbarungen, Gunther Wolf, in Nürnberg.

In der fränkischen Metropole findet Ende Juni 2014 ein Training statt, in dem Führungskräfte nicht nur aus dem Dienstleistungssektor fit gemacht werden für die nächsten Zielvereinbarungsgespräche. Inhalte sind neben einer persönlichen Reflektion des Themas Führung vor allem „handwerkliche“ Techniken zum Finden passender Ziele, zum Ziele Formulieren, zu Messkriterien sowie praktische Übungen zum Führen von Zielvereinbarungsgesprächen.

Nürnberg - innovativer Standort für Dienstleister

Nürnberg hat als innovativer Standort für Dienstleister ein besonders starkes Wachstum des Dienstleistungssektors zu verzeichnen. Dieser umfasst Unternehmen aus den Bereichen Versicherung, Ingenieur- und Wirtschaftsberatung, Handel, aber auch andere Dienstleister wie zum Beispiel Marktforschungsunternehmen.

Wie in einem modernen Unternehmen üblich, so werden auch bei vielen Dienstleistern Business-Ziele gesetzt, die auf der operativen Ebene von den Mitarbeitern umgesetzt werden sollen. Ziel ist es, so das Unternehmen zum Erfolg zu führen. Hauptverantwortliche für das Herunterkaskadieren der Unternehmensziele auf die Ebene der Abteilungen und Teams bis hin zum einzelnen Mitarbeiter sind die Führungskräfte.

Ziele formulieren für Dienstleistungen

Wie lässt sich dies bei einem Dienstleister umsetzen? Wie formuliert man als Führungskraft in einem Versicherungsunternehmen, einem Hotel oder einem Marktforschungsunternehmen operative Ziele für die Mitarbeiter?

Wie lassen sich nachprüfbare Kennziffern finden, anhand derer sich der Erfolg des Mitarbeiters oder eines Teams am Ende der Zielvereinbarungsperiode zweifelsfrei ablesen lässt? Wann ist der richtige Zeitpunkt, um zum Beispiel in der Gastronomie mit den Mitarbeitern zu sprechen? Wie lassen sich Ziele formulieren für den Bereich Kundendienst und Service?

Kundenzufriedenheit – wichtiges Ziel für viele Dienstleister

Für Dienstleister jeder Art ist die Kundenzufriedenheit ein besonders wichtiges Kriterium. Die Kundenzufriedenheit und damit auch die Kundenbindung zu steigern, ist im Dienstleistungssektor ein häufig genanntes Ziel, das erreicht werden soll.

Schließlich kommen zufriedene Kunden gern wieder und empfehlen das Unternehmen auch an Freunde und Bekannte weiter – in Zeiten der wachsenden Bedeutung von Empfehlungsmarketing ein nicht unerheblicher Faktor. Kundenzufriedenheit ist der Schlüssel zu späterem Umsatz und damit zur Sicherung des künftigen Erfolgs des Unternehmens.

Ziele formulieren trainieren

Wie sich das Unternehmensziel "mehr Kundenzufriedenheit" in operative Ziele formulieren lässt und wie die Zielerreichung anschließend überprüft und dokumentiert werden kann, erfahren die Teilnehmer des Trainings für Führungskräfte in Nürnberg. Bei dem Training in Nürnberg lernen die Führungskräfte nicht nur, s.m.a.r.t.e Ziele zu formulieren.

Die Führungskräfte üben auch ganz konkret, Zielvereinbarungsgespräche zu führen und die vereinbarten Ziele im Laufe des Jahres in Bezug auf ihre erfolgreiche Umsetzung durch die Mitarbeiter zu überprüfen. Das Training richtet sich an Führungskräfte aller Ebenen nicht nur aus Franken und Bayern.

Training für Führungskräfte in Nürnberg

Das Training findet am 25.06.2014 in Nürnberg statt. Um ein möglichst effektives Training zu ermöglichen, ist die Anzahl der Teilnehmer begrenzt. Es wird daher um rechtzeitige Anmeldung für dieses Training rund um das Thema Zielvereinbarungen gebeten.


Links:

• Zur Trainingsbeschreibung Training für Führungskräfte: Ziele formulieren
• Checklisten und Arbeitshilfen zum Thema Ziele formulieren, Zielvereinbarung, Zielerreichung und Zieloptimierung
• Informationen zum Thema Zielvereinbarungsgespräch

Zielvereinbarung in Administration und Verwaltungsbereichen

Zielvereinbarungen können auch in Verwaltungsbereichen als effektives Mittel der Mitarbeiterführung eingesetzt werden. Wie Ziele für die in der Administration üblichen qualitativen Tätigkeiten formuliert, gemessen und damit überprüft werden können, beschreibt Unternehmensberaterin Yvonne Wolf im HR-Magazin.

Die Verbesserung der Schnittstellenkommunikation, hohe Sorgfalt bei bearbeiteten Fällen oder erfolgreich umgesetzte Projekte sind denkbare Ziele, die zur Effizienzsteigerung in der Verwaltung beitragen können. Wie können derartig weiche Ziele in Zielvereinbarungen formuliert werden? Wie kann die Zielerreichung zweifelsfrei ermittelt und gemessen werden?

Ziele in Verwaltungsbereichen vereinbaren

In zahlreichen Unternehmen werden Zielvereinbarungen als erfolgreiches Führungsinstrument eingesetzt, nicht nur in der Produktion und im Vertrieb. Kunden der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung erzielten durch den Einsatz von Zielvereinbarungen im gesamten Unternehmen, auch in der Verwaltung, messbare Erfolge.

Auch einige öffentliche Verwaltungen auf Kommunal-, Landes- und Bundesebene nutzen bereits seit Jahren Zielvereinbarungen und haben dadurch messbare Verbesserungen erreicht. Dazu zählt beispielsweise die Arbeitsagentur.

Gemeinsam qualitative Ziele erreichen

Ein wesentliches Element für den Einsatz von Zielvereinbarungen ist die umfangreiche Einbindung der Mitarbeiter. Dazu gehört zum einen, den Mitarbeitern die Relevanz der Zielerreichung für das Unternehmen und auch für den Mitarbeiter selbst zu verdeutlichen.

Die Einbindung der Mitarbeiter umfasst auf der anderen Seite, dass diese selbst durch ihre fachliche Kompetenz an ihrem Arbeitsplatz Maßnahmen entwickeln, die geeignet sind, derartige qualitative Ziele zu erreichen. Der Umsetzungsgrad der Ziele kann als Messkriterium für die spätere Beurteilung der Zielerreichung herangezogen werden.

Messbarkeit qualitativer Zielerreichung

In Verwaltungsbereichen der Privatwirtschaft, aber auch in einigen Bereichen des öffentlichen Dienstes, werden Punktesysteme verwendet. Das Erreichen eines zuvor vereinbarten Punktewertes wird häufig an die Ausschüttung einer leistungsorientierten Vergütung gekoppelt.

In ihrem Beitrag im HR-Magazin beschreibt die erfahrene Unternehmensberaterin weitere Möglichkeiten zur Messung qualitativer Ziele. Diese beziehen sich auf Messkriterien für Ziele mit Projektcharakter sowie auf die objektive Beurteilung von Verhaltenszielen.

Der Beitrag über Zielvereinbarung in Administration und Verwaltungsbereichen steht kostenfrei zum Download zur Verfügung.

Links:

• Der Beitrag "Verhaltensziele definieren" aus dem HR-Magazin zum Download (PDF)
• Der Beitrag "Verhaltensziele definieren" im HR-Magazin (Link)
• Seminare zum Thema "Ziele, Zielvereinbarung und variable Vergütung"
• Das Kompetenz-Center Variable Vergütung

Zieloptimierung = Optimierte Zielvereinbarung

Zielvereinbarung - für den einen Vorgesetzten ein hilfreiches Führungsinstrument, für den anderen eine lästige Pflicht. Für den einen Mitarbeiter eine wertvolle Orientierungshilfe zur Ausrichtung seiner Arbeit, für den anderen der alljährliche Kampf mit dem Chef um erreichbare Ziele. Im aktuellen HR-Magazin erklärt Yvonne Wolf von der Wuppertaler Unternehmensberatung WIOG, woher diese Unterschiede kommen und zeigt auf, wie Unternehmen ihre Zielvereinbarungssysteme optimieren können.

"Wir müssen wieder eine Zielvereinbarung treffen!" Die jährlich wiederkehrende und natürlich längst erwartete Ansage des Chefs sorgt nicht bei allen Mitarbeitern für unbändige Vorfreude. Und immer häufiger lässt die Formulierung der Einladung zur Zielvereinbarung darauf schließen, dass dies bei dem Vorgesetzten nicht viel anders ist.

Zielvereinbarung als Last?

Das Idealbild des MbO, wobei in einem tiefgreifenden Jahreszielgespräch gemeinsam und begeistert Ziele vereinbart werden, wird nur noch selten erreicht. Immer häufiger treffen bei der Zielvereinbarung zwei lustlose und widerwillig aus dem Alltagsgeschäft herausgerissene Gesprächsbeteiligte aufeinander.

Gerade die mittlerweile übliche Kopplung der Zielvereinbarung mit leistungsorientierten Boni ist es, die für schlechte Stimmung sorgt. Denn die Absichten der Zielvereinbarungspartner sind so entgegengesetzt, wie sie nur sein können: Während der Vorgesetzte gehalten ist, anspruchsvolle Ziele zu vereinbaren, möchte sich der Mitarbeiter einen möglichst großen Anteil an dem verfügbaren Kuchen sichern.

Zielvereinbarung als Kampf?

Auch im Personalwesen verzweifelt man bisweilen angesichts der getroffenen Zielvereinbarungen. Ihre Pappenheimer kennen die Personalmanager indes genau: Da gibt es die einen Führungskräfte, die die Ziele immer niedrig legen, damit nur bloß jeder Mitarbeiter sie erreicht. In anderen Bereichen hingegen müssen die Mitarbeiter sich ordentlich strecken und gehen doch unter Umständen leer aus.

Das sorgt für schlechtes Blut, sprich: ein vergiftetes Betriebsklima. Hinter vorgehaltener Hand sprechen sich unbegründete Bonusunterschiede schneller herum, als es den Personalmanagern und der Unternehmensleitung lieb ist. "Demotivierend" seien die Zielvereinbarungen, klagen die Mitarbeiter mit den anspruchsvollen Zielen.

Zielvereinbarung als Demotivierungsinstrument?

Dabei machen es gerade deren Führungskräfte lehrbuchmäßig. Der MbO-Kerngedanke lautet schließlich: Zielvereinbarungen wirken nur dann motivierend, wenn die vereinbarten Ziele schwer zu erreichen sind.

An dieser Stelle setzen moderne Verfahren wie das der Zieloptimierung an. Mithilfe eines kleinen mathematischen Kniffs in der Bonusberechnung werden alle Fliegen mit einer Klappe geschlagen. Kern der Zieloptimierung: Für den Mitarbeiter besteht bei diesem Verfahren ein finanzieller Anreiz, ein möglichst anspruchsvolles Ziel zu vereinbaren.

Zieloptimierung: Mitarbeiter fordern hohe Ziele

Das ist ein Novum, geht es dem Mitarbeiter doch bei konventionellen Zielvereinbarungsmethoden darum, ein möglichst leicht erreichbares Ziel zu vereinbaren. Die erste Folge ist, dass die Absichten der Zielvereinbarungspartner bei Einsatz der Zieloptimierung gleich gerichtet sind. Zweitens werden Handhabungsunterschiede zwischen den Führungskräften nivelliert.

Was die Zielvereinbarungsgespräche für beide Seiten nicht nur effizienter, sondern den gesamten Prozess zugleich auch akzeptierter, transparenter und motivierender macht. So kommt es, dass drittens auch die Zielerreichung bei Nutzung der Zieloptimierung um ein Vielfaches höher liegt als bei konventioneller Zielvereinbarung.

Zieloptimierung: Mitarbeiter erreichen hohe Ziele

Zielvereinbarungen unter Nutzung der Zieloptimierung motivieren und machen beiden Seiten wieder Freude. Wie es funktioniert und was zu beachten ist, um die bestehenden Zielvereinbarungssysteme zu modernisieren, beschreibt Yvonne Wolf im aktuellen HR-Magazin.

Weiterführende Links:

• Der Artikel zum kostenlosen Download: "Ziele vereinbaren"
• Weitere Informationen über Zieloptimierung
• Praxisberichte von Unternehmen für erfolgreiche Umsetzung der Zieloptimierung

Ziele vereinbaren - Erfolge planen

In der ersten Ausgabe 2012 widmet sich Profits, das Unternehmermagazin der Sparkassen, dem Thema Zielvereinbarungen. Der Artikel basiert auf Interviews mit den Experten Gunther Wolf und Michael W. Felser.

Aus der Praxis berichtet Geschäftsführer Jens Tigges, zu welchen positiven Entwicklungen die Einführung von Zielvereinbarungen in allen Bereichen seines mittelständischen Unternehmens führte.

Umgesetzt wurde in seinem Unternehmen das Konzept der Zieloptimierung. Hinter diesem Begriff verbirgt sich die modernste Weiterentwicklung des von Peter F. Drucker konzipierten Führungssystems "Management by Objectives". Welche Vorteile dieses von dem Unternehmensberater Gunther Wolf erdachte Konzept für den Erfolg des Unternehmens und die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit sich bringt, wird im Interview vom Berater selbst erklärt.

Konkrete Ziele vereinbaren

Nur wenn Zielvereinbarungen konkrete Ziele und konkrete Maßnahmen enthalten, die regelmäßig nachgehalten werden, eignen sie sich laut Wolf als Führungsinstrument. Sie sind dann umso effektiver sowohl für den Erfolg der Mitarbeiter als auch insgesamt für den Unternehmenserfolg.

Worauf aus rechtlicher Sicht geachtet werden sollte, wenn Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern Ziele vereinbaren, ergänzt Rechtsanwalt Michael W. Felser aus dem Blickwinkel des Arbeitsrechtlers: Probleme bei Zielvereinbarungen treten häufig dann auf, wenn Ziele oder die Messgrößen, mit denen ihr Erreichen gemessen wird, von Beginn an nicht klar festgelegt sind.

Ziele mit Pflichten verknüpfen

Rechtsanwalt Felser rät daher dringend dazu, Ziele sowie den zeitlichen Rahmen, in dem sie erreicht werden sollen, ebenso klar festzulegen, wie die zugehörigen Kennzahlen, die den Erfolg messbar machen. Wie sich konkrete, motivierende Ziele vereinbaren lassen, erläutert Jens Tigges, dessen Mitarbeiter weder die Zielvereinbarung noch den hiermit verknüpften monatlichen Bonus missen möchten.

Nicht nur die Vertriebsmitarbeiter, sondern die Beschäftigten aller Bereiche des Unternehmens sind bei Tigges in das Zielvereinbarungssystem eingebunden. Jeder ist daran beteiligt, die vereinbarten Ziele zu erreichen und auch die im dazugehörenden "Pflichtenheft" aufgeführten individuellen Aufgaben zu erfüllen.

Erfolg planen

Letztere sind die Voraussetzungen, um den monatlichen zusätzlichen Bonus zu erhalten. Durch die im "Pflichtenheft" verzeichneten Aufgaben wird den Mitarbeitern zudem deutlich, wie wichtig auch qualitative Ziele für den Erfolg sind, beispielsweise die zeitnahe Erstellung eines Berichts nach einem Kundenbesuch.

Welche Ziele für einzelne Mitarbeiter oder auch ganze Abteilungen relevant sind und vereinbart werden können, lässt sich am besten gemeinsam mit den Mitarbeitern herausfinden. Die partizipative Führung fördert insbesondere das so wichtige Verständnis der Mitarbeiter für den Sinn der Zielvereinbarungen.

Zieloptimierung – Gewinn für alle Beteiligten

Werden die Pflichten zuverlässig erledigt und die Ziele erreicht, zeigt sich der Erfolg auch auf dem Konto der Beschäftigten. So werden Zielvereinbarungen nach dem Konzept der Zieloptimierung ein Gewinn für das Unternehmen und auch für die Mitarbeiter.

Der vollständige im Unternehmensmagazin Profits erschienene Artikel kann unter dem angegebenen Link eingesehen werden.

Links:

• Beitrag im Unternehmensmagazin der Sparkassen-Finanzgruppe Profits: Eindeutige Ziele (PDF)
• Weitere Informationen zum Thema Ziele vereinbaren
• Checklisten und Arbeitshilfen zum Thema Ziele vereinbaren

Anreizsysteme im Versicherungsinnendienst

Die Möglichkeiten zur Gestaltung der Anreizsysteme im Innendienst der Versicherungen sind bei der Personalleiter-Tagung des AGV ein gefragtes Thema. Referent Gunther Wolf informiert die Personalmanager detailliert über Pro und Contra, über Risiken und Chancen.

Zweimal pro Jahr veranstaltet der AGV für die Personalmanager der Versicherungsbranche eine Fachkonferenz. Die Themen werden dabei stets an den aktuellen Informationsbedürfnissen der Teilnehmer ausgerichtet.

Personalmanager stehen vor Herausforderungen

Im Vorfeld der Frühjahrskonferenz wurde dem Arbeitgeberverband der Versicherungsunternehmen in Deutschland e. V. (AGV) ein starkes Interesse an dem Thema "Anreizsysteme" signalisiert. Insbesondere die Gestaltung der Anreizsysteme für die Zielgruppe der Mitarbeiter im Versicherungsinnendienst stellt eine große Herausforderung für die Personalmanager dar.

Der Arbeitgeberverband der Versicherungsunternehmen engagierte mit Gunther Wolf einen der führenden und ebenso innovativen wie lösungsorientierten Experten im Bereich der Anreizsysteme. Sein Vortrag fokussiert auf die acht von den Personalleitern als besonders typisch bezeichneten Schwierigkeiten von Anreizsystemen im Innendienst.

Typische Schwierigkeiten der Anreizsysteme

Zentrale Schwierigkeiten sehen die Personalmanager im Zusammenhang mit der Umsetzung von Zielvereinbarungen: Klar messbare Ziele sind im Versicherungsinnendienst eher die Ausnahme, sodass Konflikte bei der Festlegung der anvisierten Ziele und bei der Feststellung der Zielerreichung zur Regel werden.

Hinzu kommt die Gefahr der Vernachlässigung nicht prämierter Aufgaben, die Vernichtung der intrinsischen Motivation, die Förderung von Einzelkämpfertum statt Teamwork, die Manipulation der Anreizsysteme durch die Innendienstmitarbeiter, Wahrnehmungsfehler der Führungskräfte sowie Widerstände der Innendienstmitarbeiter und der Mitbestimmungsorgane.

Innovative Lösungen

Aus seiner langjährigen Erfahrung mit Anreizsystemen stellt Wolf für alle acht Problembereiche verschiedene, innovative Lösungen vor: Die Wenn-Dann-Verknüpfung von Zielen, die Zieloptimierung, die nutzbaren Varianten zur Messbarmachung qualitativer Ziele, die Kuchenverknüpfung von Team- und Individualzielen sowie das die Betroffenen einbindende Implementierungsverfahren.

Wolf betont, dass bei den genannten Schwierigkeiten Menschen und deren individuell ausgeprägte Verhaltensweisen im Vordergrund stehen. Daher gibt es für den Unternehmensberater nicht "die eine Lösung", die in jedem Falle funktioniert. Aber er beweist, dass ausreichend verschieden wirksame Lösungsmöglichkeiten vorliegen, mit deren Hilfe alle angeführten Schwierigkeiten beseitigt werden können.

Veraltete Anreizsysteme überarbeiten

Wie jeden Vortrag schließt der Unternehmensberater auch diesmal mit seinem Credo ab: Es soll sich für alle lohnen. Wolf: "Wenn Sie ein Anreizsystem erfolgreich gestalten, einführen und umsetzen wollen, dann müssen Sie einen potenziellen Nutzen für alle Beteiligten schaffen!"

Einer der Personalmanager stellt fest: "Wir alle müssen unsere vorhandenen variablen Anreizsysteme im Versicherungsinnendienst überarbeiten. Ich habe von Gunther Wolf alle Methoden erfahren, mit denen unsere typischen Probleme in den Griff zu bekommen sind!"

Links:

• Vortragsunterlagen Anreizsysteme für Mitarbeiter im Versicherungsinnendienst
• Zum Arbeitgeberverband der Versicherungsunternehmen in Deutschland
• Zum Seminar Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren mit Gunther Wolf

Variable Vergütung und Zielvereinbarung in Rechtsanwaltskanzleien

Um variable Vergütung und Zielvereinbarung in Rechtsanwaltskanzleien ging es am 14. Oktober 2011 bei Gunther Wolfs Vortrag. Der Zuhörerkreis bestand diesmal vornehmlich aus Geschäftsführern und Managing Partners von wirtschaftsberatenden Kanzleien. Sowohl einige große, aber auch kleinere Rechtsanwalts-, Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungssozietäten waren vertreten.

Zum 7. Leadership Kolloquium für Professional Service Firms im Grandhotel Schloss Bensberg hatte AWUS Management for Professionals eingeladen. AWUS-Geschäftsführer Dipl.-Ing. Dieter W. Baumert, Gründungsmitglied der Deutschen Gesellschaft für Professional Service Firms, führte als Moderator kompetent und versiert durch das Programm.

Variable Vergütung – nur ein Leistungsanreiz?

Gunther Wolf machte mit seinem Vortrag "Möhrchen vor Nase – variable Vergütung und Zielvereinbarungen in Kanzleien" den Anfang im Vortragsreigen. Er zeigte auf, dass es bei variabler Vergütung und Zielvereinbarung keineswegs um den monetären Leistungsanreiz allein geht.

Vielmehr können bei intelligenter Gestaltung der variablen Vergütungs- und Zielvereinbarungssysteme rund 20 weitere Nutzenvorteile für Führungskräfte, Partner und Mitarbeiter in Kanzleien und Sozietäten realisiert werden. Die anwesenden Rechtsanwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer zeigten sich diesen Gedanken und den hiermit verbundenen innovativen Methoden sehr aufgeschlossen.

Marktveränderungen erfordern strategische Neuausrichtung der Kanzleien

Im Vordergrund des Teilnehmerinteresses stand insbesondere die strategische Umsetzungsfunktion. Sollen neue Kundengruppen erschlossen und profitable Marktsegmente erfolgreich besetzt werden, müssen alle Mitarbeiter und alle Partner der Kanzlei gemeinsam an einem Strang ziehen.

Bei der angeregten Diskussion nach Gunther Wolfs Vortrag ging es vor allem darum, wie diese Erkenntnisse nicht nur auf die Führung der Mitarbeiter, sondern auch im Hinblick auf die strategische Ausrichtung, die Performance und die Vergütung der Partner zukünftig Anwendung finden kann.

Fortsetzung folgt

Das 8. Leadership Kolloquium wird am 05. Oktober 2012 im Grandhotel Schloss Bensberg bei Köln stattfinden und auf das Thema "Change Management in Professional Service Firms" fokussieren. Die AWUS-Leadership-Kolloquien bieten regelmäßig Erfahrungs- und Meinungsaustausch auf höchstem Niveau. Eine Empfehlung für alle Entscheider und Partner von Sozietäten und Kanzleien!

Weitere Informationen über die AWUS-Leadership-Kolloquien: AWUS Management for Professionals, Dipl.-Ing. Dieter W. Baumert, Paul-Klee-Str. 8, D-51109 Köln und unter Telefon +49 (0)221 / 17918675.

Links:

• Interview mit Gunther Wolf: Zielvereinbarung in Kanzleien und Sozietäten
• Weitere Informationen über den Referenten Gunther Wolf

Zielvereinbarung und Bonus in Anwaltskanzleien und Sozietäten

In großen Kanzleien mittlerweile gang und gäbe: Zielvereinbarung und Bonus für angestellte Rechtsanwälte. Doch die Erfahrungen sind nicht nur gut. Was ist bei der Gestaltung von Zielvereinbarungs- und Bonussystemen in Kanzleien und Sozietäten zu beachten?

Rechtsanwälte haben nicht gerade selten mit Zielvereinbarungen zu tun. Meistens dann, wenn Arbeitgeber und Arbeitnehmer vor Gericht ein Urteil über Folgen versäumter Zielvereinbarung, über strittige Zielerreichung oder über die Auszahlung eines Bonus anstreben, kommen die Anwälte ins Spiel.

Aber auch in den Kanzleien und Sozietäten selbst halten Zielvereinbarungen und die an das Erreichen von Zielen gebundene Bonuszahlungen Einzug. Insbesondere die Partner in den Sozietäten, deren Interesse auf der langfristigen Existenz- und Ertragssicherung der Anwaltskanzlei liegt, machen von diesem Instrument zunehmend regen Gebrauch.

Zielvereinbarungs- und Bonussysteme durchdacht gestalten

Die Gestaltung von Zielvereinbarungs- und Bonussystemen in Kanzleien und Sozietäten hat ihre Tücken. Diese sind jedoch durch systematische und für beide Seiten transparente Vorgehensweisen in den Griff zu bekommen.

Ohne die Bestimmung der Ziele für den betreffenden Anwalt ist keine Kopplung an einen Bonus denkbar. Daher sind die einzelnen Elemente eines Ziels genau zu bestimmen: Die Zielrichtung, die Messgröße, die Zielhöhe und, sofern erforderlich, der Bezugswert.

Ziele der Kanzlei berücksichtigen

Die Zielrichtung leitet sich aus den übergeordneten Zielen der Anwaltskanzlei oder -sozietät ab. Unabdingbar ist daher zunächst Klarheit unter den Partnern über die strategische Ausrichtung und Zielsetzung der Kanzlei.

Sind die Zielrichtungen für die Anwaltskanzlei und den jeweiligen Rechtsanwalt festgelegt, müssen Messgrößen ermittelt werden, die diese Zielrichtungen genau abbilden. Eine Messgröße spiegelt zweifelsfrei, transparent und nachvollziehbar wider, ob das jeweilige Ziel erreicht ist bzw. zu welchem Grade.

Ziele individuell für den Anwalt

Dass die Messgröße frei von möglichen Manipulationen der einen oder der anderen Seite sein muss, wissen Rechtsanwälte nur zu gut aus den Streitfällen ihrer Klienten. Gerade bei den eher qualitativen Zielen fällt es den Vorgesetzten oftmals nicht leicht, zutreffende Messgrößen zu bestimmen. Es lohnt sich, bei der Gestaltung von Zielvereinbarungs- und Bonussystemen in Kanzleien und Sozietäten einen versierten Experten hinzuzuziehen.

Die Zielhöhe ist ein Zahlenwert oder, bei qualitativen Zielen, ein Wert aus einer deskriptiven Skala. Hier bietet sich die Verwendung der Zieloptimierung an, um maximalen Leistungsanreiz bei dem jeweiligen Anwalt und die Ernsthaftigkeit der Planung zu sichern.

Den Dialog mit dem Anwalt führen

Die Zielvereinbarung in Form eines Jahres-, Halbjahres- oder Quartalszielgespräches mit dem angestellten Anwalt stellt nicht geringe Anforderungen an die Führungskraft und dessen Gesprächsmethoden, Frage- und Feedbacktechniken. Eine entsprechende Schulung oder ein Coaching können helfen, bevor Porzellan zerschlagen wird.

Legal Tribune Online hat dem Thema "Zielvereinbarung in Kanzleien" einen Leitartikel gewidmet. Prädikat: Lesenswert! Sie finden ihn, wenn Sie dem angegebenen Link folgen.

Links:

• Beitrag in Legal Tribune Online: Jahreszielgespräche (PDF) oder Jahreszielgespräche (Link)
• Workshops für Inhaber von Kanzleien und Sozietäten: Zielvereinbarung und leistungsorientierte Vergütung
• Hilfreiche Checklisten für beide Seiten: Formulare und Arbeitshilfen für die Zielvereinbarung

Wenn Sie sich mit Experten über Zielvereinbarung und leistungsorientierte Vergütung in Anwaltskanzleien austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Seminare in Leipzig, Mannheim und Nürnberg: Leistungsgerechte Bezahlung und Zielvereinbarung modernisieren

Viele Betriebe nehmen derzeit die Überarbeitung ihrer Systeme von leistungsgerechter Bezahlung und Zielvereinbarung in Angriff. Auf Seminaren in Leipzig, Mannheim und Nürnberg lassen Unternehmensleitungen und Personalmanager ihr Wissen auf den aktuellen Stand bringen.

Leistungsgerechte Bezahlung und Zielvereinbarungen sind auf dem Vormarsch. Die gute konjunkturelle Lage bringt das Erfordernis mit sich, die Kräfte im Unternehmen auf hervorragende Leistungen und wichtige Ziele zu fokussieren.

Chancen und Gefahren

Einerseits ist die Kombination aus leistungsgerechter Bezahlung und Zielvereinbarung ein wirkungsstarkes Führungsinstrument und kann sogar einen Beitrag dazu leisten, sich am Arbeitsmarkt von Wettbewerbern zu differenzieren. Leistungsorientierte und motivierte Fachkräfte gehen zweifellos lieber zu Unternehmen, wo ihre Leistungen wahrgenommen und durch leistungsgerechte Bezahlung gewürdigt werden.

Andererseits liegen negative Erfahrungen mit veralteten Systemen aus der Praxis vor. Die Kombination aus leistungsgerechter Bezahlung und Zielvereinbarung hat zu unzähligen gerichtlichen Auseinandersetzungen geführt, die nur selten zugunsten der Arbeitgeber entschieden wurden.

Leistungsgerechte Bezahlung und Zielvereinbarung: Der Teufel im Detail

Häufige kleine Fehler mit großer Wirkung sind die Kombination aus Freiwilligkeitsvorbehalt und Widerrufsklausel, unterbliebene Zielvereinbarungen und Zusagen von leistungsgerechter Bezahlung mit Freiwilligkeitsvorbehalt. Regelungen für leistungsgerechte Bezahlung und Zielvereinbarungen müssen den Vorschriften des § 307 BGB (AGB-Inhaltskontrolle) entsprechen.

Doch diese Systemfehler sind vermeidbar, wenn man die aktuelle Rechtslage kennt. Für die in der Praxis am häufigsten vorkommenden Fälle liegen bereits höchstrichterliche Urteile vor. Andere Systemfehler können vermieden werden, wenn man weiß, wie man heute Zielvereinbarungssysteme und leistungsgerechte Bezahlung gestaltet.

Zielvereinbarungssysteme richtig einführen

Bei einem nicht geringen Teil der Unternehmen blieb die erhoffte Anreizwirkung von Zielvereinbarungen und leistungsgerechten Bezahlungssystemen teilweise oder sogar gänzlich aus. Hierfür sind nicht selten Versäumnisse vorheriger Arbeitgeber, aber auch frühere Einführungsfehler verantwortlich.

Möglicherweise wurde die Belegschaft nicht "ins Boots geholt und mitgenommen". Oder Ziele und Absichten erscheinen den Adressaten nicht ausreichend nachvollziehbar und glaubwürdig, sodass Zweifel ihre ungehemmte Leistungsentfaltung behindern.

Umsetzung von Zielvereinbarungen und leistungsgerechter Bezahlung

Manche Unternehmen beobachteten ein Erschlaffen der Anreizwirkung von leistungsgerechter Bezahlung und Zielvereinbarungen erst einige Jahre nach der Einführung. Dies weist nicht selten auf Anwendungs- und Umsetzungsfehler hin.

Wenn seitens der Führungskräfte und der Mitarbeiter die mit leistungsgerechter Bezahlung und Zielvereinbarungssystemen verbundenen Prozesse nicht ausreichend ernsthaft und zielgerichtet betrieben werden, verlieren die strategischen Unternehmensziele an Kraft. In diesem Falle muss die Modernisierung aktiv und unverzüglich angegangen werden, um das Kosten-Nutzen-Verhältnis in angemessene Bahnen zurückzuführen.

Seminar über Zielvereinbarung und leistungsgerechte Bezahlung

In dem Seminar "Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren" erfahren die Teilnehmer, wie sie leistungsgerechte Bezahlung richtig gestalten und wie sie sinnvolle und erreichbare Zielvereinbarungen einführen können. Die Teilnehmer lernen alle Methoden und Wege kennen, mit denen sie die optimale Einführung sicherstellen.

Die Seminarteilnehmer erfahren aber auch, wie Sie mit einfachen Mitteln für langfristig anhaltende Effekte sorgen, die nachhaltige Wirksamkeit sichern und eine motivierende Umsetzung durch die Führungskräfte gewährleisten. Sie nehmen aktuelles Wissen aus dem Seminar mit, um System-, Einführungs- und Anwendungsfehler weitestmöglich zu vermeiden.

Termine und Seminarinhalte

Im August 2011 finden die Seminare mit dem Experten Gunther Wolf in Leipzig, Mannheim und Nürnberg statt. Eine ausführliche Darstellung der Seminarinhalte und weitere Veranstaltungsorte bzw. -termine 2011 entnehmen Sie bitte der Seminarbeschreibung.

Links:

• Seminarbeschreibung "Zielvereinbarung und leistungsgerechte Bezahlungssysteme einführen und modernisieren"
• Arbeitshilfen der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung: Checklisten Leistungsgerechte Bezahlung
• Arbeitshilfen der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung: Checklisten Zielvereinbarung

Buchtipp: Gunther Wolf: Variable Vergütung - Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter motivieren. Hamburg: Dashöfer Verlag.

• Lesermeinungen bei Amazon: Variable Vergütung
• Beim Verlag bestellen: Variable Vergütung [hier auch als e-book erhältlich!]

Wenn Sie sich mit einem Experten oder dem Referenten über Zielvereinbarung und leistungsgerechte Bezahlung austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Hamburg und Berlin: Zielvereinbarung

Die Aufgabe, Zielvereinbarungen verständlich und motivierend zu formulieren, stellt hohe Anforderungen an Führungskräfte. Seminare in Hamburg und Berlin unterstützen Führungskräfte bei allen Fragestellungen rund um Zielvereinbarungen.

Einmal im Jahr, im Halbjahr oder im Quartal sitzen Führungskraft und Mitarbeiter beieinander, um die Ziele der kommenden Periode zu besprechen. Das gemeinsame Festlegen und Formulieren der Ziele soll helfen, die Aktivitäten der Mitarbeiter zu steuern. Zielvereinbarungen haben eine Orientierung gebende und Richtung weisende Funktion zu erfüllen.

Zielvereinbarungen konkret und nachvollziehbar formulieren

Unterstützend werden Zielvereinbarungen häufig mit lukrativen Boni unterlegt. Das sorgt für Leistungsanreize und auch für die nötige Ernsthaftigkeit bei der Formulierung der Zielvereinbarungen. Boni verschaffen Zielvereinbarungen aber auch zusätzliche Brisanz. Wenn die Zielvereinbarungen nachlässig, ungenau oder nicht ausreichend konkret formuliert werden, sind spätere Streitigkeiten über die Bonushöhe vorprogrammiert.

Zielvereinbarungen müssen verständlich formuliert werden. Am Besten so, dass beide Beteiligten oder sogar ein Dritter am Ende der Periode noch exakt versteht, was zum Zeitpunkt der Formulierung der Zielvereinbarungen gemeint war.

Zielvereinbarungen als Führungsinstrument

Führungskräfte haben bei dem Seminar in Hamburg oder Berlin die Gelegenheit, ihre Kenntnisse aufzufrischen, wirkungsvolle Methoden kennen zu lernen und Erfahrungen mit Fachkollegen zu diskutieren. Bitte merken Sie den für Sie infrage kommenden Termin vor (Hamburg: 05. Juli 2011 / Berlin: 06. Juli 2011) und melden Sie sich rechtzeitig an.

Links:

• Programm, weitere Termine und Orte: Führen mit Zielvereinbarungen
• Anmeldung: Führen mit Zielvereinbarungen
• Kontakt zum Kompetenz Center Variable Vergütung

Tipp: Die Durchführung des Seminars "Führen mit Zielvereinbarungen" ist auch inhouse möglich. Vorteil: Unternehmens- und branchenspezifische Besonderheiten sowie die speziellen Regelungen Ihres Zielvereinbarungssystems finden eingehend Berücksichtigung.

Führungskräftetraining: Zielvereinbarung

Arbeitsinhalte werden immer umfangreicher, Ziele immer anspruchsvoller, Kunden und Wettbewerber immer schlechter einschätzbar. Die zunehmende Komplexität erfordert neue Methoden bei der Führung und der Vereinbarung von Zielen.

Ein intensives Training für Vorgesetzte stärkt gezielt zeitgemäße Führungskräftekompetenzen.

Führen mit Zielen ist eine wahre Meisterleistung. Im Zielgespräch sollen Vorgesetzte gegensätzliche Interessen auf einen Nenner bringen und fordernde Zielvereinbarungen treffen.

Vorgesetzte sollen wertschätzend Feedback geben, Leistungen objektiv beurteilen, Verbindlichkeit erzielen und Commitment mit den Zielen erzeugen. Darauf, diese Meisterleistung zu erbringen, sind sie selten ausreichend geschult und trainiert.

Moderne Führungskräftetrainings gefragt

In diese Lücke stößt Dashöfer mit seinem neuen Angebot an Führungskräftetrainings. Dabei sind nicht etwa ausschließlich Nachwuchsführungskräfte angesprochen. Die sich verändernden Rahmenbedingungen für Ziele und Zielvereinbarungen machen den Methoden-Checkup auch für gestandene Führungskräfte attraktiv.

Zielgruppe des Trainings sind Fach- und Führungskräfte des Vertriebs, die mit Zielvereinbarungsgesprächen die Vertriebs- und Verkaufspotenziale ihrer Mitarbeiter voll zur Entfaltung bringen wollen.

Zielvereinbarungen praxisorientiert vorbereiten

Dashöfer konnte hierfür mit Gunther Wolf den führenden Experten für Zielvereinbarungssysteme gewinnen. Er vermittelt den Führungskräften wirkungsvolle Methoden, um auch schwierige Gespräche psychologisch geschickt zu führen.

Die Teilnehmer werden eigene Vorlagen und Leitfäden für ihre Jahreszielgespräche im Rahmen der Vorgaben des Unternehmens entwickeln. Wolf erarbeitet mit den Vorgesetzten Beispiele, wie Ziele richtig formuliert werden und Muster für klare Zielvereinbarungen.

Zielvereinbarungsgespräche zur Entlastung nutzen

Zielvereinbarungen sind ein bedeutsames Instrument der nachhaltigen Vertriebssteuerung. Sie erlauben die wirkungsstarke Steuerung der Vertriebswege und Absatzkanäle, die verzögerungsfreie Sortiments- und Produktsteuerung sowie die fokussierte Ausrichtung auf strategisch relevante Kundengruppen.

Zielvereinbarungen ermöglichen die Ausrichtung der Vertriebsaktivitäten der Mitarbeiter in Vertrieb und Verkauf, in Call Center und Service, in Innendienst und Außendienst. Konkrete Ziele für Teams und Einzelkämpfer schaffen Transparenz und führen zu einer Verbesserung von Mitarbeiterzufriedenheit und Betriebsklima.

Orientierung und Motivation für Vertriebsmitarbeiter

Systematische und strukturierte Zielvereinbarungsgespräche erfüllen eine wichtige Führungs- und Motivationsfunktion: Erfolgreiche Führungskräfte nutzen Jahreszielgespräche, um ihren Mitarbeitern einen klaren Handlungsrahmen zu setzen.

Mit Hilfe von Zielvereinbarungen wird für jeden Vertriebsmitarbeiter deutlich und nachvollziehbar, welche Kompetenz-, Verhaltens-, Leistungs- und Ergebnisanforderungen jetzt an ihn gestellt werden.

Führungskräfte unterstützen

In diesem Seminar werden Sie fit gemacht für den gezielten Einsatz von Zielvereinbarungen und das Führen von Jahreszielgesprächen. Sie üben die führungspsychologisch richtige Behandlung der verschiedensten Mitarbeitertypen sowie den souveränen Umgang mit Einwänden und Widerständen.

Sie lernen in diesem Seminar, konkrete Team- und Individualziele aus den Vertriebszielen abzuleiten und diese mitarbeiterorientiert verständlich zu formulieren. Sie erfahren, wie Sie qualitative Ziele und zu erledigende Aufgaben in die Zielvereinbarung integrieren, beispielsweise optimierte Reisekosten, unverzügliche Besuchsberichte oder zu realisierende Projekte.

Den Nutzen des Führungskräftetrainings maximieren

Sie lernen Techniken kennen, mit deren Hilfe Sie Zielvereinbarungen unterjährig begleiten, kontrollieren und deren erfolgreiche Umsetzung sichern. Im Vordergrund stehen die konkreten Ziele und Fälle der Teilnehmer. Bringen Sie ggf. bestehende Formulare und Anweisungen mit. Erwarten Sie:

• Inspirierende Impulsvorträge


• Einzel- und Gruppenarbeit


• Praktische Übung der Formulierung von Zielvereinbarungen mit den Praxisfällen der Teilnehmer


• Praktische Übung von Zielvereinbarungsgesprächen und speziellen Gesprächssituationen anhand von Praxisfällen der Teilnehmer


• Praktische Übung von Methoden zur Kontrolle und Sicherung der Zielrealisierung

Termine: Hamburg: 05.07.2011 • Berlin: 06.07.2011 • München: 01.08.2011 • Düsseldorf: 08.08.2011

• Seminarinhalte und Ablauf: "Führen mit Zielvereinbarungen in Vertrieb und Verkauf"


• Weitere Termine und Anmeldung für das Training "Führen mit Zielvereinbarungen in Vertrieb und Verkauf"


• Arbeitshilfen der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung: Checklisten

Frankfurt: Bonus und Anreiz für nachhaltigen Erfolg im Vertrieb

Guten Tag,

Boni und Incentives für Mitarbeiter in Vertrieb und Verkauf sollen die Leistungsbereitschaft fördern. Zudem sollen sie die Vergütung von leistungsstarken und leistungsschwachen Mitarbeitern gerechter differenzieren. Worauf zu achten ist, damit dieser Anreiz nicht nur ein kurzes Strohfeuer entfacht, erfahren Vertriebsleiter im Mai in Frankfurt.

In der Theorie klingt das gut: "Bei 100 Prozent Zielerreichung kommt ein Bonus von 10.000 Euro zur Ausschüttung. Bei Zielüberschreitung entsprechend mehr und bei Zielunterschreitung entsprechend weniger. Wer unter 80 Prozent Zielerfüllungsgrad bleibt, erhält keinen Bonus." Doch in der Realität des Vertriebs zeigen derartige Anreiz- bzw. Bonussysteme ihre Tücken.

Ein Beispiel: Vertriebsmitarbeiter A ist für ein bestimmtes Produkt, einen bestimmten Kunden oder eine bestimmte Region zuständig. Aufgrund seiner langjährigen Erfahrungen und Kontakte kann er seinem Vorgesetzten im Jahreszielgespräch verdeutlichen, dass in diesem Jahr selbst mit höchsten Anstrengungen keine Steigerung von mehr als 1,5 Prozent möglich ist.

Die bonusrelevante Zielhöhe vereinbaren

Die Vertriebsführungskraft erfährt auf diese Weise unter anderem von den widrigen Marktbedingungen, mit denen A zu kämpfen hat. Dazu zählen regionale Besonderheiten, aggressives Wettbewerberverhalten oder ihm vorliegende Informationen über die Kaufzurückhaltung bedeutsamer Kunden.

Versuche des Chefs, ein höheres Ziel festzulegen, wehrt A kenntnisreich ab. So wird für A ein Zielwert von 1,5 Prozent in der für den Bonus maßgeblichen Kennziffer (üblicherweise Umsatz, Rohertrag, Deckungsbeitrag o. ä.) vereinbart.

Anreize für engagierten Vertrieb setzen

Anders Mitarbeiter B - der selbstbewusste, dynamische Leistungsträger liebt und lebt das Motto: "The sky is the limit". Obwohl auch er es mit harten Vertriebs-Bedingungen zu tun hat, strebt B zur Freude seines Chefs eine Steigerung von 8 Prozent an.

Er plant zahlreiche Vertriebsaktivitäten in seinem Gebiet, die er zielorientiert nutzen will: Erfolg versprechende Maßnahmen zur Intensivierung des Kundenkontaktes, Kunden-Incentives zur Stammkundenbindung und Telefonaktionen zur gezielten Neukundenakquisition.

Zielerreichung nicht direkt relevant für Bonus

Am Ende des Jahres bietet sich folgendes Bild: Mithilfe der engagiert umgesetzten Maßnahmen hat Vertriebsmitarbeiter B hat einen Zuwachs von 6 Prozent erreicht. A hat nur 2,5 Prozent Steigerung erzielt. Doch wer erhält welchen Bonus?

Bonusrelevant ist der Vergleich des Erreichten mit der zu Jahresbeginn getroffenen Zielvereinbarung (B: 8 Prozent, A: 1,5 Prozent). Im Hinblick auf diesen Zielerreichungsgrad steht A deutlich besser da als der engagierte B: A´s Zielerfüllungsgrad liegt bei 166 Prozent, sein Bonus fällt entsprechend fünfstellig aus. Leistungsträger B hingegen hat nur 75 Prozent seines vereinbarten Zieles erreicht und geht leer aus.

Zielvereinbarung entscheidet über den Bonus

Wenn B etwas in diesem Jahr gelernt hat, dann das: Vereinbare möglichst keine anspruchsvollen Ziele. Sammle im Vorfeld der Jahreszielvereinbarung ausreichend stichhaltige Argumente, die ein niedriges Ziel begründen. Berichte dem Vorgesetzten alle Probleme, aber möglichst keine Lösungsansätze.

So, wie in der Fertigung neue Mitarbeiter schnell und nachdrücklich von Kollegen darauf hingewiesen werden, "nicht den Akkord kaputt zu machen" und es "langsam angehen" zu lassen, führen konventionelle Bonussysteme im Vertrieb und Verkauf nicht zu dem gewünschten, nachhaltigen Anreizeffekt. Zwar werden gewiefte Vertriebsführungskräfte den Tiefstaplern entsprechend gegensteuern und höhere Zielvorgaben machen - doch was nützt ihnen ein Bonussystem, wenn es Wirkungen hervorruft, die den beabsichtigten Anreizen genau entgegenstehen?

Bonus mit Zieloptimierung

Eine der bedeutendsten, von Performance-Spezialist Gunther Wolf entwickelten Managementinstrumente ist die Zieloptimierung. Hier erhält nicht allein die Relation aus vereinbartem und erreichtem Zielwert (im Bsp. A: 166 Prozent, B: 75 Prozent) eine Relevanz für die Höhe des Bonus. Sondern der vereinbarte Wert und der erreichte Zielwert, sowohl getrennt als auch in Zusammenschau.

Auf diese Weise wird erreicht, dass im Vertrieb nicht mehr tiefgestapelt wird. Bei Verwendung der Zieloptimierung maximiert der Vertriebsmitarbeiter seinen Bonus, indem er einen möglichst hohen Zielwert mit seinem Chef vereinbart – und nachher auch erreicht.

Tipps vom Anreiz-Profi

Doch es wird nicht nur der Aspekt der Planungssicherheit betont. Allen Mitarbeitern werden über Jahre hinweg kontinuierlich Anreize zur Performanceverbesserung gegeben. Die auch durch die Bonushöhe monetär spürbare Differenzierung der erfolgreichen Leistungsträger des Vertriebs trägt zudem zu deren langfristigen Bindung bei.

Wie das Prinzip der Zieloptimierung in Vertriebsbereichen umgesetzt wird, kann jeder am 10.05.2011 in Frankfurt von Gunther Wolf direkt erfahren. Und alle weiteren Tipps des Profis, mit denen er Bonus- und Anreizsysteme im Vertrieb und Verkauf ebenso leistungsförderlich wie nachhaltig ertrags- und wertsteigernd konzipiert.

Mit gutem Gruß

Ihr Consulting-Team

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Variable Vergütung in Düsseldorf

Leistungsabhängige Vergütung auf der Basis von konventionellen Zielvereinbarungen stehen aktuell im Fokus der Öffentlichkeit. Studien zeigen, dass die kurzfristig erzielten Leistungssteigerungen mit den vor vielen Jahren eingeführten Anreizsystemen heute nicht mehr realisiert werden können. Viele unserer Kunden nehmen daher jetzt eine Modernisierung der leistungsabhängigen Vergütung und der Zielvereinbarung in Angriff.

Unzweifelhaft sind leistungsabhängige Vergütungssysteme mit vielen Vorteilen verbunden. Hierzu zählen die in turbulenten wirtschaftlichen Situationen entscheidende Flexibilität der Personalkosten oder die angesichts des "War for Talents" vorteilhafte Wirkung auf das Gewinnen und Binden besonders leistungsstarker Mitarbeiter.

Zielvereinbarungssysteme häufig renovierungsbedürftig

Doch die konventionellen leistungsabhängigen Vergütungssysteme auf der Basis von Zielvereinbarungen, die vor Jahrzehnten eingeführt wurden und noch heute das Bild in den meisten Unternehmen prägen, haben im Hinblick auf die Motivationswirkung und den Leistungsanreiz ausgedient. Viele Zielvereinbarungs- und Anreizsysteme sind nach all den Jahren "abgegriffen" oder einfach nicht mehr zeitgemäß.

Die tief greifenden Veränderungen an den Märkten, die wir in den letzten Jahrzehnten erlebten, haben nicht nur die Unternehmen verändert. Auch bei den Belegschaften vollzieht sich ein Wandel: Mitarbeiter wollen heute nicht mehr ausschließlich nach Fleiß, Leistung, Gehorsam und anderen preußischen Tugenden beurteilt werden.

Neue Werte erfordern neue leistungsabhängige Vergütungssysteme

Die Bedürfnisse der heutigen Mitarbeiter richten sich zusätzlich auf übergeordnete Werte, beispielsweise Selbstverwirklichung, Arbeitsfreude, erfolgsorientiertes Betriebsklima, Entscheidungsfreiräume und Individualität. Sie wollen sich einbringen, gestalten und nachhaltige Erfolge erzielen.

Moderne, leistungsabhängige Zielvereinbarungs- und Vergütungssysteme berücksichtigen diesen Wertewandel. Viele Unternehmen, die ihr Augenmerk auf die Motivations- und Anreizwirkung legen, überarbeiten augenblicklich ihre veralteten Systeme.

Zielvereinbarung modernisieren

Am 14. April 2011 findet daher in Düsseldorf ein eintägiges Intensiv-Seminar zum Thema "Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren" statt. Im nh Düsseldorf erfahren Sie von Gunther Wolf, einem der führenden Experten im Bereich variabler Vergütungssysteme, wie Sie mit einfachen Mitteln für langfristig anhaltende Motivations- und Anreizeffekte sorgen.

Diskutieren Sie Lösungsansätze für Ihre Aufgabenstellungen mit Fachkollegen aus anderen Unternehmen. Lernen Sie bei dem Seminar in Düsseldorf zeitgemäße Methoden und moderne Gestaltungstechniken kennen, die nachhaltige Wirksamkeit sichern und eine motivierende Umsetzung durch die Führungskräfte gewährleisten.

Links:

• Seminarbeschreibung einsehen: Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren
• Direkt anmelden: Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren, Düsseldorf 14.04.2011
• Ähnliches Seminar in Düsseldorf, speziell für variable Vergütung im Vertrieb

Seminar: Variable Vergütung und Zielvereinbarung

Die diesjährige Seminar-Reihe richtet sich nicht nur an Führungskräfte und Personalmanager, die Zielvereinbarung und variable Vergütung erstmalig einführen werden. Sondern auch an diejenigen, die im Unternehmen bereits bestehende Modelle aktualisieren und mit frischem Schwung versehen möchten.

Für das inhaltlich entsprechend erweiterte Seminar "Zielvereinbarung und Variable Vergütung einführen und modernisieren" sind im Frühjahr und Sommer 2011 Termine in Düsseldorf, München, Hannover, Hamburg, Berlin und Leipzig vorgesehen. Im dem Seminar erfahren Sie, wie Sie variable Vergütung zeitgemäß gestalten und wie Sie für sinnvolle und erreichbare Zielvereinbarungen sorgen.

Moderne Zielvereinbarung

Sie lernen alle Methoden und Wege kennen, mit denen Sie die nachhaltige Wirksamkeit sichern und eine motivierende Umsetzung durch die Vorgesetzten gewährleisten. Inhalte des Seminars sind beispielsweise die Verfahren zur kontinuierlichen, strategischen Ausrichtung der Zielvereinbarung und der variablen Vergütung, innovative Multizielsysteme oder die Zieloptimierung als Weiterentwicklung der konventionellen Zielvereinbarung.

Dabei wird auch auf die optimale Gestaltung des Erneuerungs- bzw. Implementierungsprozesses sowie auf die Rolle von Schlüsselpersonen, Personal- und Betriebsräten eingegangen. Das Seminar verspricht zudem Lösungen für gängige Schwierigkeiten bei der Messung von Erfolgs- und Leistungszielen sowie bei quantitativen und qualitativen Zielen (→ Übersicht: Alle Seminarinhalte).

Aus der Praxis für die Praxis

Als Referent hat das Hamburger Unternehmen den Unternehmensberater Gunther Wolf gewonnen, der soeben zwei höchst erfolgreiche Fachbücher zum Themenkomplex Zielvereinbarung und variable Vergütung veröffentlichte. Das Seminar "Zielvereinbarung und Variable Vergütung einführen und modernisieren" findet statt am 14.04.2011 in Düsseldorf, am 12.05.2011 in München, am 08.06.2011 in Hannover, am 15.06.2011 in Hamburg, am 22.06.2011 in Berlin und am 23.08.2011 in Leipzig.

Links:

• Informationen zum Seminar Zielvereinbarung und Variable Vergütung einführen und modernisieren
• Direkt anmelden: Anmeldung
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema variable Vergütung
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema Zielvereinbarung

Zielvereinbarungen und variable Vergütung: Muster-Formular

Guten Tag,

Zielvereinbarungen sind ein wichtiger Bestandteil des Management by Objectives (MbO). Mitarbeiter sollten sich im Vorfeld des Zielgesprächs Gedanken über realistische und erreichbare Arbeitsschritte und Zwischenziele für die zu vereinbarenden Ziele machen.

Zielvereinbarungen

Jedes Unternehmen ist auf das Engagement, die Leistung und den Erfolg seiner Mitarbeiter angewiesen. Es kommt darauf an, dass die Mitarbeiter über die Unternehmensziele informiert werden und wissen, welchen Beitrag sie selbst zum Erfolg des Unternehmens leisten sollen.

Mitarbeiter können sich nur dann bestmöglich auf das Zielvereinbarungsgespräch vorbereiten, wenn sie im Vorfeld über die Bedeutung des Zielgesprächs und dessen Ablauf informiert werden. Häufig wird im Zuge der Einführung der Zielvereinbarungsgespräche Informationsmaterial für Führungskräfte und Mitarbeiter erstellt. In diesen werden die generellen Charakteristika dieses Führungsinstrumentes erläutert und firmenspezifische Besonderheiten beschrieben.

Zielgespräch

Sinnvollerweise händigen Führungskräfte neuen Mitarbeitern diese Informationsbroschüren rechtzeitig vor dem Zielgespräch aus. Einzelheiten zu Messgrößen, Kennziffern oder Neuerungen bei individuellen Regelungen werden am besten in einer Mitarbeiterbesprechung oder im persönlichen Gespräch vorab erklärt.

Auf diese Weise lassen sich auch Fragen der Mitarbeiter direkt klären. Gleichzeitig wird die Bedeutung erkennbar, die Zielvereinbarungen als Instrument im Führungssystems Management by Objectives (MbO) für den Erfolg des Unternehmens zukommt.

Verknüpfung mit variabler Vergütung

Häufig ist der Grad der Zielerreichung mit der Ausschüttung variabler Vergütung verknüpft und hat somit auch finanzielle Bedeutung für die Mitarbeiter. Angesichts dessen ist eine möglichst gute Vorbereitung des Mitarbeiters auf das Zielgespräch von doppeltem Interesse: Für das Unternehmen und dessen Strategieumsetzung und für den Mitarbeiter selbst.

Die meisten Ziele, die im Zielgespräch vereinbart werden, sind nach Inhalt und Zielrichtung von den Unternehmenszielen abgeleitet und somit bereits festgelegt. Sie sollten mit eigenen beruflichen Zielen des Mitarbeiters möglichst in Einklang stehen. Die Zielvereinbarung kann auch durch Ziele ergänzt werden, die der Mitarbeiter selbst für das Folgejahr anstrebt, etwa in Bezug auf seine Weiterbildung oder seine Karriereentwicklung im Unternehmen.

Ein von den I.O. BUSINESS Trainern entwickeltes Formular unterstützt den Mitarbeiter bei der Vorbereitung auf das Zielvereinbarungsgespräch: Er kann dort den zuvor von seiner Führungskraft vorgegebenen Zielen entsprechende Zwischenziele zuordnen, den zeitlichen Rahmen entwickeln und eigene Ziele ergänzen.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Links:

• Das Formular finden Sie hier: Zielvereinbarungen - Formular für Mitarbeiter


• Weitere Arbeitshilfen für Zielvereinbarungen (hier finden Sie auch ein Formular zur Vorbereitung der Zielvereinbarungen für Führungskräfte)

Stuttgart, Düsseldorf und Berlin: Seminar Variable Vergütung in Vertrieb und Verkauf, Termine 2011

Guten Tag,

der Titel meiner neuen Seminar-Reihe aus dem Hause Dashöfer Seminare fokussiert klar auf Vertrieb und Verkauf: "Variable Vergütung in Vertrieb und Verkauf optimieren: Strategische und operative Vertriebsteuerung mit Zielvereinbarungen und modernen Variablen Vergütungssystemen." Für das eintägige, intensive Seminar stehen die Termine in Stuttgart, Düsseldorf und Berlin nun fest.

Sie wollen mit Sales Performance Management in Ihrem Unternehmen Anreize für vertriebliche Spitzenleistungen setzen? Sie wollen Umsätze steigern, Erträge verbessern, Werte schaffen, Vertriebsprozesse optimieren, Absatzkosten senken, Top-Verkäufer begeistern und binden? Sie wollen den Vertrieb und Verkauf steuern, die Vertriebsaktivitäten auf Kundengruppen oder Produkte ausrichten?

Seminarziel

Lernen Sie alle erforderlichen Elemente der Konzeption und Steuerung eines motivierenden, performance-orientierten Variablen Vergütungssystems für Vertrieb und Verkauf kennen. Erwarten Sie anschauliche Fallbeispiele und nützliche Tipps aus der Praxis. Begegnen Sie einem genial einfachen Modell der Zieloptimierung, mit dem Sie sicherstellen, dass sich Ihre Vertriebsmitarbeiter Jahr für Jahr höhere Ziele setzen und diese auch erreichen.

Sie erfahren in diesem Seminar, wie Sie nachhaltig wirkungsvolle Variable Vergütungssysteme für den Vertrieb gestalten und einführen. Sie lernen alle Stellschrauben kennen, mit denen Sie ein bestehendes Variables Vergütungssystem auf Ihre unternehmerischen Ziele hin ausrichten und strategisch aktualisieren.

Teilnehmerkreis

Fach- und Führungskräfte aus dem Vertrieb und der Unternehmensführung, die neue variable Vergütungssysteme einführen oder bestehende Anreizsysteme optimieren wollen.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Programmübersicht

1. Vertriebliche Grundausrichtung




• Vertriebsziele und -strategien


• Vertriebssteuerung und vertriebliche Neuausrichtung


• Sales Performance Management




2. Stellschrauben für die Sales Impact Steuerung




• Zielelemente performanceorientiert gestalten


• "Mauern" bei der Zielvereinbarung verhindern


• "Luftschlösser" erkennen und gegensteuern


• Evolution der Zielvereinbarungssysteme




3. Rahmenfaktoren des Vertriebserfolgs




• Vertriebshemmnisse und Stolpersteine


• Regelungs- und Dokumentationsbedarf


• Planung der Implementierung




4. Nutzen von Vertriebskennziffern in der variablen Vertriebsvergütung




• Erfolgs- und Leistungsmessgrößen im Vertrieb


• Qualitative Messgrößen und Aufgaben


• Kombinationen von Vertriebszielen


• Sicherung von Flexibilität der vergütungsrelevanten Vertriebsziele




5. Vertriebliche Gestaltungschancen




• Einsatz von Incentives


• Vertriebswettbewerbe


• Integrieren des Innendiensts


• Variable Vergütung von Vertriebsteams


• Kundengewinnung und Kundenbindung




6. Umsetzung und kontinuierliche vertriebsstrategische Anpassung




• Qualifizierung der Vertriebsführungskräfte


• Roll Out


• Qualifizierung der Vertriebsmitarbeiter


• Erreichen der Vertriebsziele monitoren und sichern

Ablauf

8:30 Uhr: Empfang und Ausgabe der Seminarunterlagen
9:00 Uhr - 9:15 Uhr: Begrüßung durch den Referenten und Abstimmung des Seminarinhaltes mit den Erwartungen und Zielen der Teilnehmer
10:30 Uhr - 10:45 Uhr: Tee- und Kaffeepause
13:00 Uhr - 14:00 Uhr: Gemeinsames Mittagessen
15:15 Uhr - 15:30 Uhr: Tee- und Kaffeepause
ca. 17:00 Uhr: Ende des Seminars
Alle Teilnehmer erhalten ein Teilnehmer-Zertifikat

Termine, Anmeldung

• Stuttgart 08.02.2011 zur Anmeldung, Variable Vergütung in Vertrieb und Verkauf


• Düsseldorf 22.03.2011 zur Anmeldung, Variable Vergütung in Vertrieb und Verkauf


• Berlin 07.04.2011 zur Anmeldung, Variable Vergütung in Vertrieb und Verkauf


• Detaillierte Informationen: Seminar "Variable Vergütung in Vertrieb und Verkauf"