Leistungsgerechte Bezahlung

Wenn Unternehmensverantwortliche darüber nachdenken leistungsgerechte Bezahlung im Unternehmen einzuführen, wollen sie damit Anreize bieten, sich für die Ziele des Unternehmens einzusetzen. Im Gegenzug sollen die Mitarbeiter, die dies erfolgreich umsetzen, eine entsprechende Bezahlung erhalten. Welche Möglichkeiten es außer monetären Anreizen sonst noch gibt, zeigt der folgende Artikel beispielhaft auf.

Mitglieder der Unternehmensleitung und Verantwortliche aus den Bereichen HR und Controlling, die darüber nachdenken, leistungsgerechte Bezahlung im Unternehmen einzuführen, sind gut beraten, sich vorab über verschiedene Möglichkeiten der Ausschüttung solcher variablen Bezahlungsanteile zu informieren. Wie der Prozess der Einführung oder Modernisierung leistungsgerechter Bezahlung geplant und umgesetzt wird, erfahren Interessenten aus Sachsen im Juni in einem Seminar in Leipzig.

Leistungsgerechte Bezahlung muss nicht in barer Münze erfolgen

Mit dem Wort Bezahlung wird in der Regel eine Gegenleistung in Form von Geld assoziiert, was beim Festgehalt natürlich richtig ist. Leistungsgerechte Bezahlung bezeichnet jedoch den Anteil der Vergütung, den der Arbeitnehmer beispielsweise dann erhält, wenn er die mit dem Arbeitgeber zuvor festgelegten Ziele erreicht oder übertroffen hat.

Dieser variable Anteil der Bezahlung wird in vielen Fällen ebenfalls in monetärer Form abgegolten. Es gibt jedoch auch andere Möglichkeiten, Anreize zu bieten durch leistungsgerechte Bezahlung nach dem Erreichen gesetzter Ziele. Dazu zählen Formen von quasi verzögerter monetärer Ausschüttung wie bei so genannten Long Term Incentives zum Beispiel in Form von Aktien, Aktienoptionen oder Performance Shares. Diese werden zugeteilt, wenn bestimmte Erfolgskriterien erreicht wurden.

Long Term Incentives als leistungsabhängige Bezahlung auch für Mitarbeiter

Solche Ausschüttungsformen sind in der Regel eher in Kreisen des Top-Managements großer Konzerne üblich. Einer Studie der Unternehmensberatung Hostettler, Kramarsch & Partner (hkp) zufolge nutzen jedoch zunehmend mehr Unternehmen bestimmte Formen von Long Term der Incentives auch für Führungskräfte aller Ebenen sowie für Mitarbeiter.

Eine leistungsgerechte Bezahlung in Form von Long Term Incentives oder auch als aktienbasierte Mitarbeiterbeteiligung ist aufwändig und erfordert eine gute Information über die angebotenen Möglichkeiten. Es lohnt sich jedoch in vielen Fällen, da Long Term Incentives nicht nur als Anreiz dienen, sondern auch die Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung fördern. Damit diese Vorteile besser genutzt werden können, wünschen sich besonders international agierende Unternehmen bessere Rahmenbedingungen speziell im Hinblick auf steuerliche Regelungen, so die Studie von hkp.

Outdoor-Incentives als nicht-monetäre Form des Anreizes

Für Unternehmen, die jenseits steuerlicher und sonstiger Rahmenbedingungen Leistungsanreize schaffen wollen, gibt es eine weitere attraktive Möglichkeit, High Performer in nichtmonetärer Form zu vergüten: Ein Outdoor Incentive für Leistungsträger oder ein Management Incentive. Ein solches Incentive signalisiert bereits im Vorfeld, dass Leistung sich lohnt. Es wirkt zudem langfristig nach, da sich die Teilnehmer noch lange gern daran erinnern.

Ein Outdoor Incentive hat auch positiven Einfluss auf die Bindung der Leistungsträger an das Unternehmen. Darüber hinaus fördert es die Arbeitgeberattraktivität des Unternehmens für weitere Top-Talente. Dies gelingt am besten, wenn das Unternehmen diese Form und die anderen Möglichkeiten der leistungsgerechten Bezahlung in seinem Employer Branding bekannt macht.

Viele Möglichkeiten für leistungsgerechte Bezahlung

Leistungsgerechte Bezahlung kann auch in Form von Zuschüssen zur Altersversorgung, Sachzuwendungen, Weiterbildungen sowie einem breiten Spektrum weiterer Ausschüttungsformen erfolgen. Viele Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern in einem Cafeteria-Modell zahlreiche Möglichkeiten zur Auswahl an.

Entscheider von Unternehmen aus Sachsen, Thüringen, Sachsen-Anhalt und Brandenburg, die sich weiter über die Möglichkeiten der leistungsgerechten Bezahlung informieren wollen, haben demnächst in Leipzig Gelegenheit dazu. Am 17. Juni kommt Gunther Wolf für ein eintägiges Seminar nach Leipzig.

Seminar über leistungsgerechte Bezahlung in Leipzig

Die Teilnehmer in Leipzig erfahren von dem Experten anhand von Theorie und vielen Praxisbeispielen Schritt für Schritt, wie leistungsgerechte Bezahlung im Unternehmen geplant und umgesetzt wird. Nähere Informationen zu dem Seminar in Leipzig sowie zu allen Terminen in diesem Jahr erhalten Interessenten auf Anfrage gern vom Team der SYSTAGON Unternehmensberatung ▪ Schulung ▪ Umsetzung.


Links:

• Alle diesjährigen Termine des Seminars Leistungsgerechte Bezahlung
• Details zum Inhalt und Ablauf des Seminars in Leipzig: Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren
• Weitere Informationen über Leistungsabhängige Vergütung und leistungsgerechte Bezahlung

Differenzierung von Leistungs- und Erfolgszielen

Im Bereich der Variablen Vergütung werden mit Hilfe der Wolf´schen Zwiebel die relevanten Erfolgskennziffern ermittelt. Alle hierauf gerichteten Leistungen und Tätigkeiten werden auf ihre Nähe zum anvisierten Ziel analysiert und in eine Reihenfolge gebracht.

Die Wolf´sche Zwiebel hilft bei der Unterscheidung zwischen Leistungs- und Erfolgszielen bzw. Leistungs- und Erfolgskennziffern. Zudem bietet sie eine Unterstützung bei der Differenzierung der Leistungskennziffern. Ihre praktische Anwendung erfährt die Wolf´sche Zwiebel im Rahmen der Gestaltung Variabler Vergütungssysteme, bei der Bestimmung von Input- und Output-Kennziffern im Controlling, aber auch bei der Definition strategischer Unternehmensziele.

Wolf´sche Zwiebel: Anwendungsbeispiel

Im Rahmen der Implementierung und Gestaltung eines Variablen Vergütungssystems für die Vertriebsmitarbeiter formuliert die Leitung das Generieren von Neuverträgen als Zielrichtung. Die Schritte zum Erfolg der Mitarbeiter im typischen Verlauf:

1. Telefonische Kalt-Akquirierung von Firmen
2. Zusendung von Broschüren und Unterlagen
3. Erneute Kontaktaufnahme
4. Angebotsabgabe
5. Präsentation beim Kunden
6. Auftrag

Von Schritt zu Schritt, wie beim Entfernen von Schalen einer Zwiebel, verkleinert sich naturgemäß die Anzahl der verbleibenden potenziellen Kunden. So bleiben von 1.000 kalt angerufenen Betrieben nur 30 bis 50, bei denen schliesslich ein Auftrag generiert wird.

In diesem Beispiel ist die "Anzahl der Kalt-Akquirierungs-Telefonate" als Leistungsmessgröße (LMG) zu betrachten, der Auftragseingang eine Erfolgsmessgröße (EMG). Die Anzahl der abgegebenen Angebote oder der Präsentationen beim Kunden hingegen werden als erfolgsorientierte Leistungsmessgrößen (eLMG) bezeichnet.

Leistungsmessgrößen

Wenn getreu der Logik "mehr Erstanrufe, mehr Verträge" die Anzahl der getätigten Erstanrufe als Messgröße für die Variable Vergütung verwendet wird, wird ein Anreiz für die Steigerung der Anzahl der Erstanrufe gesetzt. Der Vorteil einer derart reinen Input- und Leistungsmessgröße liegt in der direkten Steuerbarkeit durch den Arbeitnehmer. Nur wenige Fremdeinflüsse sind hier wirksam. Daher ist die Akzeptanz der leistungsorientierten Variablen Vergütung auf Arbeitnehmerseite recht hoch.

Doch das Unternehmen kann mit der Finanzierung der Variablen Vergütung in Schwierigkeiten kommen, wenn sich die Zahl der Neuverträge nicht in gleichem Verhältnis entwickelt. Denn allein der Auftrag ist ein Erfolg und leistet einen Ertrags- bzw. Wertbeitrag. Die davor liegenden Tätigkeiten sind erfolgsorientiert erbrachte Leistungen, aber stellen keinen Wert an sich dar. Sofern der Anreiz ausschliesslich auf die äußere Schicht der Wolf´schen Zwiebel gesetzt wird, könnte sich die eigentliche Erfolgsgröße, der Auftragseingang, auf Grund der Fokussierung der Arbeitnehmer auf diese Tätigkeit sogar rückläufig entwickeln.

Erfolgsmessgrößen

Wenn hingegen allein der Auftragseingang als Output- und Erfolgsmessgröße für die Bemessung der Variablen Vergütung verwendet wird, tun sich Arbeitnehmer mit Zielvereinbarungen auf Grund der für sie schwer einschätzbar wirkenden Fremdeinflüsse anfangs bisweilen sehr schwer. Arbeitnehmervertreter monieren häufig, dass dann ja vor allem Glück oder Pech über die Höhe der Variablen Vergütung entscheidet: "Soll etwa ein Außendienstler, der mit wenig Einsatz zwei dicke Aufträge angelt, mehr verdienen als einer, der das ganze Jahr gerackert und Kunden besucht hat, nur weil dabei keine nennenswerten Umsätze zustande gekommen sind?"

Auf der anderen Seite stehen die vom Win-Win-Gedanken getragenen Arbeitgeberinteressen: "Soll etwa einer, der wenig oder keinen Ertrag für die Firma einspielt, trotzdem eine Variable Vergütung erhalten?" Hier gilt es, den Einfluß der Arbeitnehmer auf den Erfolg aufzuzeigen. Denn die Mitarbeiter sollen durch das erfolgsorientierte Variable Vergütungssystem unter anderem dazu ermuntert werden, ideenreich Maßnahmen zu entwickeln, um schädliche Fremdeinflüsse zu mindern oder sogar zu nutzen.

Messgrößenkombinationen

Die jeweiligen Vorteile von Leistungsmessgrößen und Erfolgsmessgrößen können durch Kombination und Verknüpfung der beiden Messgrößenarten abgeschöpft werden. Die performanceorientierte Variable Vergütung berücksichtigt einerseits zielgerichtete, erfolgsorientierte Leistungen und andererseits die erzielten Erfolge. Erstere werden durch erfolgsorientierte Leistungsmessgrößen (eLMG), letztere durch die Erfolgsmessgröße abgebildet.

Links:

• Zum Beitrag: Wolf´sche Zwiebel
• Weitere Informationen der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung über Variable Vergütung
• Kontakt zum Kompetenz Center Zielvereinbarung und Variable Vergütung

Variable Vergütung für Top Performance

Guten Tag,

schon zum zweiten Mal berichtet das angesehene Branchen-Magazin photovoltaik über unsere Unternehmensberatungs-Erfolge für unsere Kunden. Nach dem Beitrag über Mitarbeiterbindung ("Anti-Headhunting") geht es in der aktuellen Ausgabe um variable Vergütungssysteme.

Dabei wird von photovoltaik-Redakteur Matthias Gottwald das Modell der Zieloptimierung in der praktischen Anwendung bei der variablen Vergütung fachkundig erläutert. Dieses von mir entwickelte Modell setzt sich als Weiterentwicklung der Zielvereinbarung mehr und mehr durch – nicht nur in der Solarenergie-Branche.

Moderne Zieloptimierung

Der hervorragend recherchierte Artikel lässt keine Steuerungsparameter der variablen Vergütung aus. Gottwald macht den Einführungs- und den Umsetzungsprozess zu einem zentralen Punkt, ferner die akkurate Zielformulierung und die verwendeten Messgrößen für die variable Vergütung.

So zeigt er auf, dass variable Vergütung nicht nur in Vertriebsbereichen oder in der Produktion machbar ist. Mein Team und ich unterstützen Unternehmen dabei, mithilfe von qualitativen Zielen auch als "schwer messbar" geltende Unternehmensbereiche in die Zieloptimierung und in die Umsetzung des Unternehmensziels einzubeziehen.

Wirkung auf Performance und Mitarbeiterbindung

Dieses "Ziehen an einem Strang" führt nicht nur im Hinblick auf die Performance des Unternehmens zu messbaren Erfolgen. Es verbindet auch alle am Erfolg Beteiligten nachhaltig: Durch höheres Engagement für die gemeinsamen Ziele entsteht in der Folge eine ausgeprägte Verbundenheit der Mitarbeiter zu ihrem Arbeitgeber. Niedrige Fluktuation ist ein wichtiges Unternehmensziel im Hinblick auf diese hoch spezialisierten Vertriebsingenieure.

Riskieren Sie einen Blick in diesen wirklich hervorragend recherchierten und praxisnahen Bericht des führenden Magazins im Bereich der Solarenergie. Es lohnt sich.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Links:

• Beitrag als PDF: Bessere Performance: Variable Vergütung


• Informationen des Kompetenz Centers Variable Vergütung


• Mehr über variable Vergütung

Leistungsentgelt (managerSeminare)

Guten Tag,

"Ziele für mehr Leistung" ist der Titel des Leitartikels der manage_HR Sonderseiten im Magazin manager Seminare. Ich berichte hier über vermeidbare Fehler und begründete Vorbehalte - erkläre aber auch, womit man für saubere Konzeption, sorgfältige Einführung und starke Wirksamkeit der leistungsorientierten Entgeltsysteme sorgt.

Wichtig ist mir das neutrale Für und Wider der leistungsorientierten Entgeltsysteme. Denn wenn das Entgeltsystem in einem Unternehmen leistungsorientierter ausgerichtet werden soll, sind Zweifel der Belegschaft nur verständlich.

Typische Fragen zum Leistungsentgelt

Die Vorbehalte sind vielfältig: Wird das leistungsorientierte Entgelt on top gezahlt oder will man an unser Festgehalt? Geht die gute Zusammenarbeit über den Jordan, wenn alle nur noch ihre eigenen Ziele verfolgen? Werden die Ziele so hoch gesetzt, dass sie gar nicht erreicht werden können? Und was geschieht mit dem Leistungsentgelt, wenn die Ziele nicht erreicht werden?

Kaum eine andere unternehmerische Entscheidung trifft auf solch hohe Aufmerksamkeit der Belegschaft wie ein leistungsorientiertes Entgeltsystem. Kein Wunder, hat diese Entgeltform für die Mitarbeiter doch eine existenzielle Bedeutung. Entscheider sollten daher mit dem Thema vorsichtig umgehen.

Ihnen sollte stets bewusst sein, dass leistungsorientiertes Entgelt nicht nur dabei unterstützt, Leistungsanreize und Werte zu schaffen, Prozesse zu verbessern, Kosten zu senken und die richtigen Mitarbeiter zu binden. Mit leistungsorientiertem Entgelt können auch Werte vernichtet sowie Mitarbeiter demotiviert werden.

"Es soll sich für alle lohnen!"

Negative Effekte provoziert mitunter bereits der erzielbare Entgeltbetrag. Können für den Mitarbeiter nur eine Handvoll Euro herausspringen, gleicht das einer Missachtung seiner Leistung. Statt eine niedrige Maximalausschüttung vorzusehen, wie etwa im TVöD-Leistungsentgelt mit 1% der Entgeltsumme, ist es sinnvoller, ganz auf das leistungsorientierte Entgeltsystem zu verzichten.

Ein Outdoor Incentive für erfolgreiche Teams ist einer Entgeltausschüttung von ein paar Euro pro Person weit überlegen. Hilfreich sind auch Cafeteria-Systeme, bei denen sich Mitarbeiter für ihre Punkte aus dem leistungsorientierten Entgeltsystem selbst eine Prämie wählen.

Leistungsentgelt gestalten

Leistungsorientierte Entgeltsysteme sollten unter starker Beteiligung der Mitbestimmung, von Betroffenen und Führungskräften stufenweise eingeführt bzw. konzipiert werden. Als Leitschnur dienen die fünf Elemente der Zielvereinbarung: Zielrichtung, Messgröße, Zielhöhe, Bezugswert, Maßnahmenpläne. Im Magazin manager Seminare erkläre ich, worauf dabei zu achten ist.

Die Zielrichtung des Unternehmens ist der Ausgangspunkt für alle weiteren Faktoren, die für das leistungsorientierte Entgelt festzulegen sind. In der Regel geht es darum, den Unternehmenswert zu steigern und die Unternehmensergebnisse zu verbessern. Individuelle Leistungsziele oder Teamziele für Leistung werden hieraus abgeleitet.

Leistungsentgelt einführen

Wer auf ein leistungsorientiertes Entgeltsystem umstellen will, hält sich an den Muster-Einführungsplan. Diesen und alle anderen Tipps für die praktische Umsetzung finden Sie, wenn Sie dem ersten Link zu manager Seminare folgen.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf


Links:

• Beitrag als PDF, manager Seminare: Ziele für mehr Leistung
• Das jeweils aktuelle Magazin als E-Paper: manager Seminare, manage_HR
• Mehr über leistungsorientierte Vergütung

Variable Vergütung für die Schlange

Guten Tag,

bekanntlich wird so mancher zur hinterlistigen Schlange, sobald variable Vergütung im Spiel ist. Aber darum geht es in dem solide recherchierten Beitrag über die Kopplung von Zielvereinbarung und variabler Vergütung in der aktuellen Ausgabe des Magazins managerSeminare nicht. Und irgendwie doch.

Zunächst berichtet die Autorin von dem Kobra-Effekt: Während der britischen Kolonialherrschaft in Indien wurden viele Briten von Kobras gebissen. Also lobte man eine Prämie aus für jeden, der eine Kobra tötet und abliefert.

Diese kurzfristig gut wirkende Vorgehensweise hatte jedoch langfristig zur Folge, dass viele Inder damit begannen, Schlangen zu züchten, um sie anschließend totzuschlagen und fette variable Vergütung einzusacken.

Andrea Bittelmeyer: Eine Kombi mit Zündstoff - Zielvereinbarungen und Boni, in: managerSeminare Heft 146 (Mai 2010)

Als die Briten dies erkannten und die Prämie strichen, kam alles noch schlimmer.

Zum einen hatte keiner mehr Lust, ohne Aussicht auf eine Prämie eine Schlage zu töten. Zum anderen entliessen die Züchter die nunmehr wertlos gewordenen Schlangen in die Freiheit.

Für die nächsten Jahre herrschte eine der größten Schlangenplagen der indischen Geschichte.

Variable Vergütung als Führungsinstrument begreifen

Ich konnte der Autorin bei ihrer Recherche weitere Beispiele aus der jüngsten Vergangenheit nennen, bei denen die Wirkung eines variabler Vergütungssystems völlig dysfunktionale Effekte nach sich zog. Aber es muss doch klar sein:

Variable Vergütung ist ein hoch effektives und wirkungsstarkes Führungsinstrument. Bei unsachgemäßer Gestaltung oder unbedachtem Einsatz die Schuld dem Instrument zuzuweisen, greift zu kurz. Wenn ein Mensch einen anderen mit einem Messer vorsätzlich oder fahrlässig verletzt, verurteilt man schließlich nicht das Messer.

Sowohl die Gestalter als auch die Anwender tragen die Verantwortung dafür, dass dieses Instrumentes für alle Beteiligten Vorteile bringt: für Unternehmensleitung, Anteilseigner, Führungskräfte und Mitarbeiter. Hier zu knausern, bedeutet Sparen am falschen Ende.

Ein Thema für Spezialisten

Schulungen für beide Seiten sind in den meisten Fällen notwendig und Hilfestellungen im Hinblick auf motivierende Ziele, vor allem in qualitativen Bereichen. Der Einsatz eines externen Spezialisten oder Beraters, zumindest bei erfolgskritischen Punkten, ist bei solch einem "Zündstoff-Thema" doch nahezu obligatorisch.

Der Beitrag hat mir gut gefallen. Er kann beim Verlag direkt bezogen werden.

Mit guten Gruß

Gunther Wolf

Links:
- Zum Beitrag "Eine Kombi mit Zündstoff: Zielvereinbarungen und Boni"
- Podcast anhören: "Eine Kombi mit Zündstoff: Zielvereinbarungen und Boni"

Ziele und Flexibles Entgelt für Call Center Profis

Guten Tag,

gerade habe ich einen Artikel verfasst, der im Spätsommer in dem Magazin Call Center Profi (Gabler Verlag) erscheinen wird. Der Titel: "Flexibles Entgelt: Genial einfach höchste Ziele vereinbaren und erreichen".

"Ziele und Flexibles Entgelt" ist eine Verbindung, die gerade im In- und Outbound, für Hot- und Helplines, für Telefonvertrieb und -verkauf längst eine Selbstverständlichkeit ist. Manche behaupten gar, die Höhe des Flexiblen Entgeltanteils gegenüber dem Fixgehalt spiegle die Anziehungskraft von Call Centern auf besonders gute Agenten wider.

Doch genau der gegenteilige Trend, die Steigerung des Fixgehaltes bei Verringerung der flexiblen Anteile, ist derzeit in manchen Unternehmen zu beobachten. Häufig werden Ziele gar nicht mehr vereinbart, oder es wird auf die Entgeltrelevanz der vereinbarten Ziele verzichtet.

In dem Artikel finden Sie die Ergebnisse meiner Untersuchung zu den Gründen und ein paar Ideen, wie man genial einfach ein flexibles leistungsabhängiges Entgeltsystem für Call Center Profis gestalten und Akzeptanz sichernd implementieren kann.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Links:
- Magazin Call Center Profi
- Artikel als PDF: Höchste Ziele setzen und erreichen. Bitte den Artikel in der Liste auswählen und downloaden.