Entlöhnung variabel gestalten

Viele Schweizer Unternehmen nutzen bereits eine variable Kaderentlöhnung, um ihre Führungskräfte zu motivieren. Um mithilfe einer variablen Entlöhnung auch langfristig Unternehmensziele in der Schweiz effektiver zu erreichen, ist es darüber hinaus nötig, das variable Vergütungssystem bei Bedarf anzupassen.

Wie eine variable Vergütung in der Schweiz zielführend zu gestalten ist, erklärt Gunther Wolf in einem Fachartikel auf Business24.ch. Als Fachmann für finanzielle Anreizsysteme weiß er, wie eine Anpassung der Kaderlöhne so vorgenommen werden kann, dass die Führungskräfte auch auf lange Sicht hochmotiviert die gesteckten Ziele verfolgen.

Variable Entlöhnung in der Schweiz

Die Frage, ob ein Unternehmen ein variables Vergütungssystem einführen soll, wird bereits von vielen Firmen in der Schweiz bejaht. Trotz der kontroversen Einschätzungen über die variable Entlöhnung, unter anderem von der Universität Zürich, hat sich ein leistungsorientiertes Entgelt für viele Schweizer Unternehmen wie etwa die Baseler Versicherung bereits erfolgreich bewährt.

Mit der Entscheidung für eine variable Entlöhnung ergeben sich allerdings weitere Überlegungen: 1. Welche variablen Vergütungsmodelle eignen sich überhaupt als finanzielle Incentives für Kader in der Schweiz? 2. Und wie lässt sich die variable Vergütung perfekt auf die jeweiligen Ziele abstimmen?

Mögliche Fehler bei der variablen Entlöhnung

Schon beim Ziele formulieren für die leistungsgerechte Bezahlung können in der Schweiz ansässige Unternehmen einiges falsch machen. Ist die Zielvereinbarung nicht konkret oder klar genug formuliert oder fehlen adäquate Messgrößen für die entsprechenden Ziele, kann die variable Entlöhnung keine Früchte tragen.

Ebenso ist es nicht verwunderlich, wenn die variable Entlöhnung in der Schweiz aufgrund unpassend gesetzter Leistungsanreize nicht zum gewünschten Erfolg führt. Weitere Fehler, die bei der Gestaltung variabler Entgeltsysteme unterlaufen können, sind die einseitige Ausrichtung auf Erfolgsziele sowie ein unzureichend mit den Gegebenheiten koordinierter Zeitplan für die zu erreichenden Ziele.

Wie lässt sich die variable Entlöhnung optimal gestalten?

Während Ergebnisse von unterschiedlichen Faktoren abhängen, haben Kader und Mitarbeiter auf die erbrachten Leistungen einen größeren Einfluss. Für eine optimale Motivation sollte die variable Entlöhnung in der Schweiz daher niemals allein ergebnisorientiert sein, sondern insbesondere auch Komponenten einer leistungsorientierten Vergütung enthalten.

Verschiedene Arten der variablen Vergütung erfordern unterschiedliche Anreizsysteme: Für die variable Entlöhnung von ergebnisorientierten Zielen empfiehlt sich die Methode der Hebesatzverknüpfung; für ein komplexes leistungsorientiertes Anreizsystem hingegen ist die Wenn-Dann-Verknüpfung das Mittel der Wahl. Durch Multizielsysteme können schließlich mehrere Ziele miteinander verknüpft werden, so dass das variable Vergütungssystem noch effizienter wird.

Aktualität als Erfolgsfaktor für variable Entlöhnung

Die wichtigste Voraussetzung für leistungsorientierte Vergütung ist, dass das variable Vergütungssystem stets auf dem aktuellen Stand sein muss, um auf Dauer eine Wirkung zu zeigen. Immer dann, wenn sich die Ziele eines Unternehmens in der Schweiz oder andere in diesem Rahmen relevante Aspekte ändern, führt daher kein Weg an einer Anpassung des Motivationssystems für die variable Entlöhnung vorbei.

Weitere Tipps zur optimalen Implementierung und Aktualisierung einer variablen Entlöhnung beschreibt Gunther Wolf ausführlich in seinem Buch über variable Vergütung. Zudem bietet er eine fundierte Unternehmensberatung für die variable Entlöhnung in der Schweiz.

Entlöhnung variabel gestalten

Wolf, Gunther: Variable Vergütung. Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter begeistern. 4., vollständig überarbeitete Auflage. Hamburg: Dashöfer Verlag 2014. ISBN Print: 978-3-931832-67-4, ISBN Digital: 978-3-931832-65-0. → bei Amazon bestellen

Wer den Beitrag über variable Entlöhnung in der Schweiz gern zugesandt bekommen oder sich mit einem Experten zu diesem Thema austauschen möchte, wendet sich bitte an das Team des Kompetenz Center Variable Vergütung.

Links:

• Der Artikel über variable Kaderentlöhnung
• Zum kostenfreien Download: Checklisten und Arbeitshilfen zum Thema Variable Vergütung sowie leistungsabhängige und erfolgsorientierte Entgeltkomponenten
• Das Kompetenz Center Variable Vergütung

Leistungsorientierte Vergütung – Chance für Ingenieure

Leistungsorientierte Vergütung als Zieloptimierungsmethode erfreut sich immer größerer Beliebtheit. Das hat seine Gründe, erklärt Gunther Wolf. Wer diese Chance zu nutzen versteht, dem sind finanziell kaum Grenzen gesetzt – wenn einige Regeln beachtet werden.

Leistungsorientierte Vergütung als Zieloptimierungsmethode erfreut sich immer größerer Beliebtheit. Das hat seine Gründe, erklärt Gunther Wolf. Wer diese Chance zu nutzen versteht, dem sind finanziell kaum Grenzen gesetzt – wenn einige Regeln beachtet werden.

Bei der leistungsorientierten Vergütung kommt es auf die Details an: Sind die im Folgenden beschriebenen Bedingungen erfüllt, können sich daraus ungeahnte Vorteile der ergeben. Entscheidend ist, ob der Weg zur Zielerreichung nachvollziehbar ist, ob das System nach oben offen ist, und ob das vereinbarte Zielniveau realistisch ist.

Win-Win-Situation für Ingenieure und Arbeitgeber

Neben einem festen Grundbetrag werden heute bis zu 30 Prozent des Zieleinkommens als leistungsorientierte Vergütungskomponente an Bedingungen geknüpft, die in einer entsprechenden Zielvereinbarung festgelegt werden. Diese Methode, die früher ausschließlich bei Vertriebsmitarbeitern üblich war, wird nun immer mehr auch bei Ingenieuren angewendet.

Damit werden Ingenieure besonders motiviert, so effektiv und effizient wie möglich zu arbeiten und eine kontinuierlich hohe Leistung zu erbringen. Weil die Ingenieure dadurch an der Wertschöpfung unmittelbar beteiligt sind, werden sie zudem motiviert, Kosten zu minimieren, Verbesserungspotentiale zu eruieren und auch auszuschöpfen. Die Ingenieure übernehmen auf diese Weise einen Teil der unternehmerischen Arbeit und erhalten dafür eine leistungsorientierte Vergütung.

Risiken und Chancen für Ingenieure

Besonders in kleinen mittelständischen Unternehmen ist das Modell der leistungsorientierten Vergütung häufig anzutreffen. Dies ist aus Sicht des Arbeitgebers besonders sinnvoll, um das Risiko eines Fehlgriffs zu minimieren. Sollte der neue Ingenieur hinter den Erwartungen zurückbleiben, hält sich so zumindest der finanzielle Schaden in Grenzen.

Das Grund- oder Festgehalt orientiert sich an den Kompetenzen und Erfahrungen des zukünftigen Mitarbeiters, während sich der variable Vergütungsanteil als leistungsorientierte Vergütung nach der individuellen Leistung richtet. Für High Performer, also leistungsfähige und leistungsorientierte Ingenieure, kann dieser Deal besonders attraktiv sein. Allerdings müssen mindestens die drei folgenden Bedingungen erfüllt werden: Saubere Messgrößen, ein ungedeckeltes System sowie ein angemessenes Zielniveau.

Wie werden die Ziele ermittelt?

Zur Überprüfung der Ziele in der Zielvereinbarung bedarf es bestimmter Leistungs-Messgrößen. Im Idealfall hat der Ingenieur ein Mitspracherecht bei deren Festlegung. Ist dies nicht der Fall, gilt es zu prüfen, ob die gewählten Kennziffern zumindest nachvollziehbar und logisch sind.

Hier rät Managementberater Gunther Wolf den Ingenieuren, wachsam zu sein: Können die Ziele überhaupt in ausreichendem Maße beeinflusst werden? Oft gibt es nämlich einen größeren Anteil, der eher allgemein gehalten ist, zum Beispiel Unternehmensgewinn oder –Umsatz. Auch die Definition der Messgrößen, die Ermittlung im Sinne von "Berechnung" sowie die Objektivität sind wichtige Punkte, die einer eingehenden Überprüfung bedürfen.

Leistungsorientierte Vergütung: Ohne Deckel bitte!

Von Seiten des Arbeitgebers wird häufig auch nicht unbedingt damit gerechnet, dass Ingenieure die vereinbarten Ziele der leistungsorientierten Vergütung übererfüllen. Deswegen ist genau dieser Fall in vielen Zielvereinbarungen nicht vorgesehen, das System ist "gedeckelt".

Das würde allerdings dazu führen, dass bei Übererfüllung der Ziele kein weiteres Vergütungsplus anfällt. Moderne Zielvereinbarungssysteme wie die Zieloptimierung haben daher keine derartige Deckelung. Mit ein wenig Überzeugungsarbeit gelingt es Ingenieuren mitunter sogar, den "Deckel" entfernen lassen.

Ziele für Ingenieure auf realistische Machbarkeit prüfen

Die vereinbarte Ziele für Ingenieure sollten anspruchsvoll sein, denn sonst sind sie nicht motivierend. Unrealistisch hohe Ziele bewirken jedoch das Gegenteil vom ursprünglichen Zweck: Sie demotivieren. Ingenieure tun daher gut daran, die vorgeschlagenen Ziele auf eine realistische Machbarkeit hin zu überprüfen.

Problematisch wird es bei der leistungsorientierten Vergütung dann, wenn sich ein Ingenieur mit dem Vorgesetzten nicht auf realistische Ziele einigen kann. Daher sollte geprüft werden, ob in diesem Fall ein Eskalationsmechanismus vorgesehen ist und wie dann zu verfahren ist.

Zum Fachartikel über leistungsorientierte Vergütung für Ingenieure

Der Fachartikel über leistungsorientierte Vergütung bei Ingenieuren steht auf der Website der Wolf I.O. Group GmbH kostenfrei zur Verfügung.

Links:

• Zum Beitrag Variable Vergütung für Ingenieure
• Weiterführende Informationen zum Thema leistungsorientierte Vergütung
• Weitere Fachartikel der Experten der Wolf I.O. Group GmbH

 

Leistungsabhängige Vergütung systematisch planen

Leistungsabhängige Vergütung ist ein sensibles Thema. Soll leistungsabhängige Vergütung im Unternehmen eingeführt oder ein bestehendes System reformiert werden, ist gute Planung der Königsweg zum Erfolg. In einem Management-Seminar des Vergütungsexperten Gunther Wolf erfahren Entscheider alles, was hierbei bedacht werden muss.

Leistungsabhängige Vergütung kann viele positive Veränderungen in einem Unternehmen bewirken - vorausgesetzt, es werden einige wichtige Aspekte beachtet, so Gunther Wolf. Der Managementberater ist Referent zweier im Herbst 2013 in Düsseldorf und Berlin stattfindender Management-Seminare zum Thema Zielvereinbarung und leistungsabhängige Vergütung.

Zielerreichung und leistungsabhängige Vergütung verknüpfen

Die Ausschüttung leistungsabhängiger Vergütung ist in vielen Fällen an das Erreichen zuvor zwischen Führungskraft und Mitarbeiter vereinbarter Ziele gebunden. Durch den Einsatz eines gut geplanten und umgesetzten Systems der leistungsabhängigen Vergütung profitieren sowohl das Unternehmen als auch seine Mitarbeiter in vielfacher Hinsicht.

Nahezu alle Zielsetzungen, wie z.B. die Steigerung von Ertrag, Motivation der Mitarbeiter oder eine bessere Kundenzufriedenheit lassen sich bei erfolgreicher Umsetzung mit der Ausschüttung von leistungsabhängiger Vergütung verbinden. Auf diese Weise werden starke Anreize geschaffen, die vereinbarten Ziele zu erreichen, ganz gleich, ob es sich dabei um quantitativ messbare Ziele handelt oder um qualitative Ziele.

Unternehmensspezifische Planung und Implementierung

Um die gewünschten Ziele und damit einen möglichst hohen Nutzen für alle Beteiligten zu erreichen, sollte das leistungsabhängige Vergütungssystem passgenau auf die Anforderungen und Ziele des Unternehmens zugeschnitten sein. Welche Schritte der Analyse, der Planung, der Implementierung und des kontinuierlichen Controllings hierbei sinnvoll sind, erfahren die teilnehmenden Geschäftsführer und Personalverantwortlichen in den beiden Management-Seminaren in Düsseldorf und Berlin.

Die Teilnehmer profitieren dabei von den praktischen Erkenntnissen, die der Referent in Beratungsprojekten über leistungsabhängige Vergütung bei Unternehmen in Düsseldorf, Berlin und bundesweit sammeln konnte. In diesen über 25 Jahren Beratungstätigkeit zeigte sich immer wieder, von welcher erfolgskritischen Bedeutung die Faktoren Kommunikation und Zusammenarbeit bei einem so sensiblen Thema sind.

Frühzeitig kommunizieren, umfassend informieren

Erfahrungsgemäß lassen sich Ängste und Widerstände von Seiten der Mitarbeiter und des Betriebsrats in Bezug auf die Einführung einer leistungsabhängigen Vergütung vermeiden, wenn alle Beteiligten von Beginn an gut informiert und eingebunden werden. So geben beispielsweise Mitarbeiterbefragungen Aufschluss über akzeptierte und gewünschte Ausschüttungsformen von leistungsabhängiger Vergütung.

Die Wahl eines verständlichen und transparenten Vergütungssystems sowie eine klare Kommunikation der Vorteile, die es für jeden einzelnen Mitarbeiter mit sich bringt, helfen, anfängliche Blockaden zu überwinden. Best Practice Beispiele hierzu erfahren die Teilnehmer in den beiden Management-Seminaren in Düsseldorf und Berlin.

Management-Seminare in Düsseldorf und Berlin

Interessenten, die 2014 durch leistungsabhängige Vergütung wirkungsstarke Anreize für mehr Wertschaffung, Erfolg und Zufriedenheit in ihrem Unternehmen setzen wollen, sollten sich die letzten Termine in diesem Jahr dafür freihalten. Das erste Management-Seminar im Herbst 2013 findet am 18.09.2013 in Düsseldorf statt. Eine Woche später, am 25.09.2013, haben Entscheider aus Berlin und Umgebung die Möglichkeit, an dem Management-Seminar teilzunehmen.

Speziell zur Schulung der Führungskräfte zum Thema Ziele vereinbaren bietet die Dashöfer Akademie ein Führungskräfte-Training ebenfalls mit Gunther Wolf als Referenten an. In diesem Training geht es um die operative Umsetzung des Konzeptes Führen mit Zielen (Management by Objectives, MbO), mit dem sinnvollerweise das System leistungsabhängiger Vergütung verbunden werden sollte.

Seminartermine 2014

Für das Management-Seminar zum Thema Zielvereinbarung und leistungsabhängige Vergütung, das für Mitglieder der Unternehmensleitung und Personalverantwortliche konzipiert ist, sind die Termine für 2014 bereits geplant. Dieses Management-Seminar soll im kommenden Jahr an folgenden Termine und Orten veranstaltet werden:

In München am 06.05.2014, in Hamburg am 13.05.2014, in Frankfurt am 03.06.2014, in Leipzig am 24.06.2014, in Hannover am 27.08.2014, in Düsseldorf am 16.09.2014, in Berlin am 23.09.2014 und in Hamburg am 07.10.2014.

Einzelheiten zum Inhalt und Ablauf der Seminare sowie zur Anmeldung erhalten Interessenten auf Anfrage gern im Kompetenz Center Variable Vergütung.

Links:

• Zur Beschreibung des Management-Seminars Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren
• Checklisten und Arbeitshilfen zum Thema leistungsabhängige Vergütung
• Fachbücher zum Thema leistungsabhängige Vergütung

Seminare in Leipzig, Mannheim und Nürnberg: Leistungsgerechte Bezahlung und Zielvereinbarung modernisieren

Viele Betriebe nehmen derzeit die Überarbeitung ihrer Systeme von leistungsgerechter Bezahlung und Zielvereinbarung in Angriff. Auf Seminaren in Leipzig, Mannheim und Nürnberg lassen Unternehmensleitungen und Personalmanager ihr Wissen auf den aktuellen Stand bringen.

Leistungsgerechte Bezahlung und Zielvereinbarungen sind auf dem Vormarsch. Die gute konjunkturelle Lage bringt das Erfordernis mit sich, die Kräfte im Unternehmen auf hervorragende Leistungen und wichtige Ziele zu fokussieren.

Chancen und Gefahren

Einerseits ist die Kombination aus leistungsgerechter Bezahlung und Zielvereinbarung ein wirkungsstarkes Führungsinstrument und kann sogar einen Beitrag dazu leisten, sich am Arbeitsmarkt von Wettbewerbern zu differenzieren. Leistungsorientierte und motivierte Fachkräfte gehen zweifellos lieber zu Unternehmen, wo ihre Leistungen wahrgenommen und durch leistungsgerechte Bezahlung gewürdigt werden.

Andererseits liegen negative Erfahrungen mit veralteten Systemen aus der Praxis vor. Die Kombination aus leistungsgerechter Bezahlung und Zielvereinbarung hat zu unzähligen gerichtlichen Auseinandersetzungen geführt, die nur selten zugunsten der Arbeitgeber entschieden wurden.

Leistungsgerechte Bezahlung und Zielvereinbarung: Der Teufel im Detail

Häufige kleine Fehler mit großer Wirkung sind die Kombination aus Freiwilligkeitsvorbehalt und Widerrufsklausel, unterbliebene Zielvereinbarungen und Zusagen von leistungsgerechter Bezahlung mit Freiwilligkeitsvorbehalt. Regelungen für leistungsgerechte Bezahlung und Zielvereinbarungen müssen den Vorschriften des § 307 BGB (AGB-Inhaltskontrolle) entsprechen.

Doch diese Systemfehler sind vermeidbar, wenn man die aktuelle Rechtslage kennt. Für die in der Praxis am häufigsten vorkommenden Fälle liegen bereits höchstrichterliche Urteile vor. Andere Systemfehler können vermieden werden, wenn man weiß, wie man heute Zielvereinbarungssysteme und leistungsgerechte Bezahlung gestaltet.

Zielvereinbarungssysteme richtig einführen

Bei einem nicht geringen Teil der Unternehmen blieb die erhoffte Anreizwirkung von Zielvereinbarungen und leistungsgerechten Bezahlungssystemen teilweise oder sogar gänzlich aus. Hierfür sind nicht selten Versäumnisse vorheriger Arbeitgeber, aber auch frühere Einführungsfehler verantwortlich.

Möglicherweise wurde die Belegschaft nicht "ins Boots geholt und mitgenommen". Oder Ziele und Absichten erscheinen den Adressaten nicht ausreichend nachvollziehbar und glaubwürdig, sodass Zweifel ihre ungehemmte Leistungsentfaltung behindern.

Umsetzung von Zielvereinbarungen und leistungsgerechter Bezahlung

Manche Unternehmen beobachteten ein Erschlaffen der Anreizwirkung von leistungsgerechter Bezahlung und Zielvereinbarungen erst einige Jahre nach der Einführung. Dies weist nicht selten auf Anwendungs- und Umsetzungsfehler hin.

Wenn seitens der Führungskräfte und der Mitarbeiter die mit leistungsgerechter Bezahlung und Zielvereinbarungssystemen verbundenen Prozesse nicht ausreichend ernsthaft und zielgerichtet betrieben werden, verlieren die strategischen Unternehmensziele an Kraft. In diesem Falle muss die Modernisierung aktiv und unverzüglich angegangen werden, um das Kosten-Nutzen-Verhältnis in angemessene Bahnen zurückzuführen.

Seminar über Zielvereinbarung und leistungsgerechte Bezahlung

In dem Seminar "Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren" erfahren die Teilnehmer, wie sie leistungsgerechte Bezahlung richtig gestalten und wie sie sinnvolle und erreichbare Zielvereinbarungen einführen können. Die Teilnehmer lernen alle Methoden und Wege kennen, mit denen sie die optimale Einführung sicherstellen.

Die Seminarteilnehmer erfahren aber auch, wie Sie mit einfachen Mitteln für langfristig anhaltende Effekte sorgen, die nachhaltige Wirksamkeit sichern und eine motivierende Umsetzung durch die Führungskräfte gewährleisten. Sie nehmen aktuelles Wissen aus dem Seminar mit, um System-, Einführungs- und Anwendungsfehler weitestmöglich zu vermeiden.

Termine und Seminarinhalte

Im August 2011 finden die Seminare mit dem Experten Gunther Wolf in Leipzig, Mannheim und Nürnberg statt. Eine ausführliche Darstellung der Seminarinhalte und weitere Veranstaltungsorte bzw. -termine 2011 entnehmen Sie bitte der Seminarbeschreibung.

Links:

• Seminarbeschreibung "Zielvereinbarung und leistungsgerechte Bezahlungssysteme einführen und modernisieren"
• Arbeitshilfen der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung: Checklisten Leistungsgerechte Bezahlung
• Arbeitshilfen der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung: Checklisten Zielvereinbarung

Buchtipp: Gunther Wolf: Variable Vergütung - Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter motivieren. Hamburg: Dashöfer Verlag.

• Lesermeinungen bei Amazon: Variable Vergütung
• Beim Verlag bestellen: Variable Vergütung [hier auch als e-book erhältlich!]

Wenn Sie sich mit einem Experten oder dem Referenten über Zielvereinbarung und leistungsgerechte Bezahlung austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Leistungsgerechte Bezahlung sichern: Seminare in Hannover, Hamburg und Berlin

Leistungsgerechte Bezahlung wird mittlerweile in fast jeder Stellenanzeige versprochen. Denn die Recruiting-Abteilungen haben erkannt: Leistungsgerechte Bezahlung macht Arbeitgeber attraktiv. Wie Unternehmen für leistungsgerechte Bezahlung sorgen können, ist im Juni Thema in Hannover, Hamburg und Berlin.

Die Attraktivität des Arbeitgebers hängt für deutsche Arbeitnehmer heute vor allem von der leistungsgerechten Bezahlung ab. Das ist das soeben veröffentlichte Ergebnis einer repräsentativen Umfrage, an der 2.078 Arbeitnehmer teilgenommen haben.

Nur mit leistungsgerechter Bezahlung attraktiv

Nach einem Bericht des Nachrichtensenders N24 bezeichnen satte 97,6 Prozent der Beschäftigten eine leistungsgerechte Bezahlung als Kriterium für einen attraktiven Arbeitgeber. Ob die Tätigkeit abwechslungsreich ist, folgt mit 91,4 Prozent an zweiter Stelle.

Platz Drei geht an die Weiterbildungsangebote des Arbeitgebers (85,9 Prozent). Manchen mag es verblüffen, dass das Vorhandensein einer Kantine (45,5 Prozent) in den Augen der Beschäftigten ebenso auf den unteren Relevanzplätzen rangiert wie die Nutzung des Betriebskindergartens (42,3 Prozent).

Leistungsgerechte Bezahlung: Punkte für den Mittelstand

Die "Big Three" der für die Arbeitgeberattraktivität bedeutsamen Faktoren offenbaren große Chancen, vor allem für moderne und zukunftsorientierte Unternehmen des Mittelstandes. Allen voraus die erstplatzierte leistungsgerechte Bezahlung: Hier können mittelständische Unternehmen Freiräume in einem Maße nutzen, wie es in den meisten Konzernen kaum denkbar ist.

Gerade bei den Unter-45-Jährigen ist die Klassenkampf-Denke kaum verbreitet: Arbeitnehmer gegen Arbeitgeber? Mitnichten. Man sitzt ja schließlich gemeinsam im gleichen Boot. Besonders positiv bewerten Arbeitnehmer daher innovative und flexible Systeme der leistungsgerechten Bezahlung auf der Basis von "Win-Win".

Systeme der leistungsgerechten Bezahlung aktualisieren

Es wird also Zeit, die vor Jahren oder Jahrzehnten etablierten Zielvereinbarungs- und Leistungsbeurteilungssysteme samt der hierauf basierenden leistungsgerechten Bezahlung einer kritischen Revision zu unterziehen. Sowohl in Hannover und Hamburg als auch in Berlin haben Unternehmer und Personalmanager die Gelegenheit, mit Experten und Kollegen zu diskutieren: Über innovative Bezahlungssysteme, über Weiterentwicklungen der klassischen Zielvereinbarung und über moderne Tools zur Leistungsmessung.

Die Termine liegen immer mittwochs, am 08.06.2011 in Hannover, am 15.06.2011 in Hamburg und am 22.06.2011 in Berlin. Für den 23.08.2011 ist ein weiterer Termin in Leipzig geplant. Das vollständige Programm können Sie auf der Webseite des Kompetenz Centers Variable Vergütung einsehen.

Links:

• Programm und Inhalte: Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren
• Direkt für eine der Veranstaltungen in Hannover, Hamburg oder Berlin anmelden

Differenzierung von Leistungs- und Erfolgszielen

Im Bereich der Variablen Vergütung werden mit Hilfe der Wolf´schen Zwiebel die relevanten Erfolgskennziffern ermittelt. Alle hierauf gerichteten Leistungen und Tätigkeiten werden auf ihre Nähe zum anvisierten Ziel analysiert und in eine Reihenfolge gebracht.

Die Wolf´sche Zwiebel hilft bei der Unterscheidung zwischen Leistungs- und Erfolgszielen bzw. Leistungs- und Erfolgskennziffern. Zudem bietet sie eine Unterstützung bei der Differenzierung der Leistungskennziffern. Ihre praktische Anwendung erfährt die Wolf´sche Zwiebel im Rahmen der Gestaltung Variabler Vergütungssysteme, bei der Bestimmung von Input- und Output-Kennziffern im Controlling, aber auch bei der Definition strategischer Unternehmensziele.

Wolf´sche Zwiebel: Anwendungsbeispiel

Im Rahmen der Implementierung und Gestaltung eines Variablen Vergütungssystems für die Vertriebsmitarbeiter formuliert die Leitung das Generieren von Neuverträgen als Zielrichtung. Die Schritte zum Erfolg der Mitarbeiter im typischen Verlauf:

1. Telefonische Kalt-Akquirierung von Firmen
2. Zusendung von Broschüren und Unterlagen
3. Erneute Kontaktaufnahme
4. Angebotsabgabe
5. Präsentation beim Kunden
6. Auftrag

Von Schritt zu Schritt, wie beim Entfernen von Schalen einer Zwiebel, verkleinert sich naturgemäß die Anzahl der verbleibenden potenziellen Kunden. So bleiben von 1.000 kalt angerufenen Betrieben nur 30 bis 50, bei denen schliesslich ein Auftrag generiert wird.

In diesem Beispiel ist die "Anzahl der Kalt-Akquirierungs-Telefonate" als Leistungsmessgröße (LMG) zu betrachten, der Auftragseingang eine Erfolgsmessgröße (EMG). Die Anzahl der abgegebenen Angebote oder der Präsentationen beim Kunden hingegen werden als erfolgsorientierte Leistungsmessgrößen (eLMG) bezeichnet.

Leistungsmessgrößen

Wenn getreu der Logik "mehr Erstanrufe, mehr Verträge" die Anzahl der getätigten Erstanrufe als Messgröße für die Variable Vergütung verwendet wird, wird ein Anreiz für die Steigerung der Anzahl der Erstanrufe gesetzt. Der Vorteil einer derart reinen Input- und Leistungsmessgröße liegt in der direkten Steuerbarkeit durch den Arbeitnehmer. Nur wenige Fremdeinflüsse sind hier wirksam. Daher ist die Akzeptanz der leistungsorientierten Variablen Vergütung auf Arbeitnehmerseite recht hoch.

Doch das Unternehmen kann mit der Finanzierung der Variablen Vergütung in Schwierigkeiten kommen, wenn sich die Zahl der Neuverträge nicht in gleichem Verhältnis entwickelt. Denn allein der Auftrag ist ein Erfolg und leistet einen Ertrags- bzw. Wertbeitrag. Die davor liegenden Tätigkeiten sind erfolgsorientiert erbrachte Leistungen, aber stellen keinen Wert an sich dar. Sofern der Anreiz ausschliesslich auf die äußere Schicht der Wolf´schen Zwiebel gesetzt wird, könnte sich die eigentliche Erfolgsgröße, der Auftragseingang, auf Grund der Fokussierung der Arbeitnehmer auf diese Tätigkeit sogar rückläufig entwickeln.

Erfolgsmessgrößen

Wenn hingegen allein der Auftragseingang als Output- und Erfolgsmessgröße für die Bemessung der Variablen Vergütung verwendet wird, tun sich Arbeitnehmer mit Zielvereinbarungen auf Grund der für sie schwer einschätzbar wirkenden Fremdeinflüsse anfangs bisweilen sehr schwer. Arbeitnehmervertreter monieren häufig, dass dann ja vor allem Glück oder Pech über die Höhe der Variablen Vergütung entscheidet: "Soll etwa ein Außendienstler, der mit wenig Einsatz zwei dicke Aufträge angelt, mehr verdienen als einer, der das ganze Jahr gerackert und Kunden besucht hat, nur weil dabei keine nennenswerten Umsätze zustande gekommen sind?"

Auf der anderen Seite stehen die vom Win-Win-Gedanken getragenen Arbeitgeberinteressen: "Soll etwa einer, der wenig oder keinen Ertrag für die Firma einspielt, trotzdem eine Variable Vergütung erhalten?" Hier gilt es, den Einfluß der Arbeitnehmer auf den Erfolg aufzuzeigen. Denn die Mitarbeiter sollen durch das erfolgsorientierte Variable Vergütungssystem unter anderem dazu ermuntert werden, ideenreich Maßnahmen zu entwickeln, um schädliche Fremdeinflüsse zu mindern oder sogar zu nutzen.

Messgrößenkombinationen

Die jeweiligen Vorteile von Leistungsmessgrößen und Erfolgsmessgrößen können durch Kombination und Verknüpfung der beiden Messgrößenarten abgeschöpft werden. Die performanceorientierte Variable Vergütung berücksichtigt einerseits zielgerichtete, erfolgsorientierte Leistungen und andererseits die erzielten Erfolge. Erstere werden durch erfolgsorientierte Leistungsmessgrößen (eLMG), letztere durch die Erfolgsmessgröße abgebildet.

Links:

• Zum Beitrag: Wolf´sche Zwiebel
• Weitere Informationen der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung über Variable Vergütung
• Kontakt zum Kompetenz Center Zielvereinbarung und Variable Vergütung

Outdoor Incentives als Leistungsanreiz

Guten Tag,

Outdoor Incentives haben die Mitarbeitermotivation zum Ziel. Sie dienen als Anreiz für Leistungen, als Dankeschön für ein exzellent abgeschlossenes Projekt und als Belohnung für ein erfolgreiches Jahr.

Bei durchdachter Gestaltung und professioneller Durchführung stehen den Investitionen für ein Outdoor Incentive höchst ergebniswirksame Resultate gegenüber. Ein Outdoor Incentive wirkt zeitlich in drei Richtungen: Vor der Durchführung, bei der Durchführung und nach der Durchführung.

Die 1. Outdoor Trainer unterstützen Unternehmen bei der Optimierung der Kosten-Nutzen-Relation im Sinne ihrer strategischen Performance- und Wertschaffungsziele.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Links:

- Details über Outdoor Incentives

Performance-Ziele in die Organisation transportieren

Guten Tag,

es sind insbesondere die erfolgreich agierenden Organisationen und Unternehmen, die Wert darauf legen, dass alle ihre Mitarbeiter engagiert die Umsetzung der Strategien vorantreiben.

Damit die kollektive Strategieumsetzung gelingt, müssen die unternehmerischen Ziele über alle Ebenen hinweg zum einen bekannt sein und zum anderen starke Handlungsrelevanz für jeden Einzelnen besitzen.

Leistungsorientierte Vergütung kann in beiden Aspekten kraftvoll Unterstützung leisten und dabei enorm zur Dynamisierung beitragen.

Performance fordern und ausrichten

Jeder Mitarbeiter kann Beiträge für die Steigerung der Unternehmens-Performance leisten. Ob Pförtner oder Buchhalter: Jedem bieten sich wiederholt Chancen, um die eigene Begeisterung für Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens – sowie für das Unternehmen selbst – auf Kunden zu übertragen und um mögliche Bedarfe zu wecken oder zu erkennen.

An jeder Position, in jeder Ebene können Mitarbeiter mit wachen Augen Qualität fördern, Verbesserungspotenziale erkennen und umsetzen, Kostenfresser identifizieren und ihnen entgegensteuern, Werttreiber feststellen und ausbauen. Und vieles mehr, was zur Erhöhung von Effizienz und Performanz sowie zur Realisierung der Strategien beiträgt.

Oder auch nicht…

Eine wesentliche Voraussetzung für das aktive Einbinden der Mitarbeiter ist, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter fördern, informieren, begeistern und zielgerichtet zu Erfolgen führen. Jeder Mitarbeiter muss wissen, dass seine Beiträge erwünscht sind, ja sogar gefordert werden.

Damit ein leistungsorientiertes Vergütungssystem bei all diesen Aufgaben unterstützend und anreizgebend wirken kann, ist ein schlüssiges System erforderlich, das sich für alle Beteiligten lohnt.

Triple Win Ziel der leistungsorientierten Vergütung

Das leistungsorientierte Vergütungssystem hat

1. der Unternehmensleitung ein Instrument zur nachhaltigen und effizienten Steuerung des Hauses zu sein,
2. den Führungskräften bei ihren Aufgaben eine Entlastung zu bieten und
3. das Feuer der Begeisterung im Herzen der Mitarbeiter zu schüren.

Damit dies gelingt, ist vor der Einführung von leistungsorientierter Vergütung zu prüfen, ob die notwendigen Voraussetzungen für das Funktionieren – sprich: das Realisieren dieser Ziele – gegeben sind.

Leistungsorientierte Vergütung: Keine Experimente!

Schon in der ersten Durchführungsperiode muss das leistungsorientierte Vergütungssystem “passen wie angegossen”. Im Hinblick auf das für Mitarbeiter, ihre Existenz und die ihrer Familien höchst bedeutsame Thema “Vergütung” ist von einer Vorgehensweise im Trial & Error Verfahren abzuraten – sowohl bei der Einführung als auch bei der Umsetzung.

Kontinuierliche Verbesserungen sind nach der Implementierung von leistungsorientierter Vergütung sicher stets sinnvoll und wünschenswert. Aber ständige Nachbesserungen sollten Sie zur Sicherung von Akzeptanz und Commitment tunlichst vermeiden.

Voraussetzungen für leistungsorientierte Vergütung prüfen

Einige Denkanstöße für die vor der Einführung von leistungsorientierter Vergütung von Ihnen zu prüfenden Voraussetzungen haben wir in einer Checkliste zusammengestellt. Die Aspekte Prozessmanagement, Abgleich von Stellenbeschreibung und Mitarbeiterprofil sowie Zielvereinbarung können hiermit analysiert werden.

Machen Sie den Check für Ihr Unternehmen, für Ihre Organisation, für Ihre Einheit. Sie können diese Arbeitshilfe kostenlos downloaden und selbst um weitere, unternehmensspezifische Besonderheiten ergänzen.

Mit guten Gruß

Gunther Wolf

Links:
- Zur Checkliste "Prüfung der Voraussetzungen für leistungsorientierte Vergütung (PDF)"

Variable Vergütung für die Schlange

Guten Tag,

bekanntlich wird so mancher zur hinterlistigen Schlange, sobald variable Vergütung im Spiel ist. Aber darum geht es in dem solide recherchierten Beitrag über die Kopplung von Zielvereinbarung und variabler Vergütung in der aktuellen Ausgabe des Magazins managerSeminare nicht. Und irgendwie doch.

Zunächst berichtet die Autorin von dem Kobra-Effekt: Während der britischen Kolonialherrschaft in Indien wurden viele Briten von Kobras gebissen. Also lobte man eine Prämie aus für jeden, der eine Kobra tötet und abliefert.

Diese kurzfristig gut wirkende Vorgehensweise hatte jedoch langfristig zur Folge, dass viele Inder damit begannen, Schlangen zu züchten, um sie anschließend totzuschlagen und fette variable Vergütung einzusacken.

Andrea Bittelmeyer: Eine Kombi mit Zündstoff - Zielvereinbarungen und Boni, in: managerSeminare Heft 146 (Mai 2010)

Als die Briten dies erkannten und die Prämie strichen, kam alles noch schlimmer.

Zum einen hatte keiner mehr Lust, ohne Aussicht auf eine Prämie eine Schlage zu töten. Zum anderen entliessen die Züchter die nunmehr wertlos gewordenen Schlangen in die Freiheit.

Für die nächsten Jahre herrschte eine der größten Schlangenplagen der indischen Geschichte.

Variable Vergütung als Führungsinstrument begreifen

Ich konnte der Autorin bei ihrer Recherche weitere Beispiele aus der jüngsten Vergangenheit nennen, bei denen die Wirkung eines variabler Vergütungssystems völlig dysfunktionale Effekte nach sich zog. Aber es muss doch klar sein:

Variable Vergütung ist ein hoch effektives und wirkungsstarkes Führungsinstrument. Bei unsachgemäßer Gestaltung oder unbedachtem Einsatz die Schuld dem Instrument zuzuweisen, greift zu kurz. Wenn ein Mensch einen anderen mit einem Messer vorsätzlich oder fahrlässig verletzt, verurteilt man schließlich nicht das Messer.

Sowohl die Gestalter als auch die Anwender tragen die Verantwortung dafür, dass dieses Instrumentes für alle Beteiligten Vorteile bringt: für Unternehmensleitung, Anteilseigner, Führungskräfte und Mitarbeiter. Hier zu knausern, bedeutet Sparen am falschen Ende.

Ein Thema für Spezialisten

Schulungen für beide Seiten sind in den meisten Fällen notwendig und Hilfestellungen im Hinblick auf motivierende Ziele, vor allem in qualitativen Bereichen. Der Einsatz eines externen Spezialisten oder Beraters, zumindest bei erfolgskritischen Punkten, ist bei solch einem "Zündstoff-Thema" doch nahezu obligatorisch.

Der Beitrag hat mir gut gefallen. Er kann beim Verlag direkt bezogen werden.

Mit guten Gruß

Gunther Wolf

Links:
- Zum Beitrag "Eine Kombi mit Zündstoff: Zielvereinbarungen und Boni"
- Podcast anhören: "Eine Kombi mit Zündstoff: Zielvereinbarungen und Boni"

Zieloptimierung - konsequente Umsetzung des MbO Ansatzes in der Zielvereinbarung

Guten Tag,

das neue Personal-Center bei Monster überrascht mit inhaltlichen Verbesserungen und einem frischen Design (Link).

Ich freue mich sehr, dass mich Monster gebeten hat, die beiden ersten Leitartikel für das neue Personal-Center zu schreiben. Es geht in beiden Beiträgen um Zieloptimierung als konsequente Weiterentwicklung der Zielvereinbarung im Sinne des Management by Objectives (MbO).

Das Führen mit Zielen und die Zielvereinbarung im Jahreszielgespräch erlangt mit der Zieloptimierung eine neue Qualität. Das Verfahren der Zieloptimierung etabliert sich zunehmend als Grundsystem flexibler Entgeltsysteme.

Beidseitige Sicherheit und echte Bereitschaft für die Ziele begründen die enorme Motivationswirkung der Zieloptimierung. Nur mit Zieloptimierung wird Druckers Prämisse für das Funktionieren des MbO-Ansatzes realisiert, dass Ziele hoch und realisierbar sein müssen.

Der Einsatz der Zieloptimierung trägt dem Bedürfnis nach eigenverantwortlichem und mitunternehmerischem Handeln der Mitarbeiter weitaus stärker Rechnung als konventionelle Zielvereinbarung. Gerade für modern geführte Unternehmen ist das System der Zieloptimierung aus drei Gründen sinnvoll:

1. Auf der Basis der effektiven Maßnahmenkonzeption werden höhere und realistischere Ziele vereinbart.
2. Durch engagierte Umsetzung werden diese Ziele sicherer erreicht.
3. Dies führt zu genauerer Planung, besseren Ergebnissen und auch zu der Ausschüttung höheren erfolgsorientierten Entgelts.

Denn: Es soll sich für alle lohnen!

Ihr

Gunther Wolf


Links:
1. Der Beitrag über Zieloptimierung | Als PDF bei DocStoc: Zieloptimierung (PDF)
2. Erläuterung der Zieloptimierung an einem Beispiel | Als PDF bei DocStoc: Zieloptimierung an einem Beispiel (PDF)
3. Checklisten zum Thema Variable Vergütung
4. Checklisten zum Thema Zielvereinbarung

Leistungsorientierte Vergütung in der Krise?

Guten Tag,

Zielvereinbarung, leistungsorientierte Vergütung - sollte man all diese Instrumente in Krisenzeiten lieber mal "eine Runde aussetzen"? Oder kann Zielvereinbarung oder besser noch Zieloptimierung für das Performance Management der Unternehmen gerade in diesen Zeiten enorme Unterstützung für die Umsetzung der Strategien leisten? Dieser Frage ging das führende indische Personalmanagement Magazin "The Human Factor" nach. Meinen Beitrag, wie er in der Printausgabe abgedruckt wurde, finden Sie über den folgenden Link: Performance Assessment.

Für eine dreiseitige Version, die im E-Magazine erschien, klicken Sie bitte hier: Revise Your Performance Appraisal Systems - Now!

Neben bei ein kleiner Tipp: Das jeweils aktuelle E-Magazine von "The Human Factor" können Sie HIER einsehen und mit der Maus durchblättern.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Links:
- Magazin The Human Factor
- Das aktuelle E-Magazine
- Deutsche Übersetzung unter dem Titel "Leistungsbewertungen - Auswirkungen der Wirtschafts- und Finanzkrise auf Performance Management Systeme"

Sommerlehrgang Variable Vergütung in Hamburg

Guten Tag,

heute komme ich spät aus Hamburg von dem beliebten Sommerlehrgang Variable Vergütung des Dashöfer Verlages zurück. Um es vorweg zu sagen: Ich fand es wieder einmal richtig klasse, und auch das Feedback der Teilnehmer hätte für einen Seminarleiter gar nicht schöner ausfallen können.

Der Referent für den Rechtsteil war Dr. Bernd Ohlendorf, der für die Teilnehmer extrem pragmatisch und praxisorientiert Licht in den juristischen Dschungel brachte. Rechtliche Chancen und Grenzen wurden deutlich. Ich war natürlich mit dabei, als er am ersten Tag des Seminars vormittags referierte, um Aspekte später aufgreifen und im Sinne der Teilnehmer verwerten zu können.

Mein Part, die betriebswirtschaftliche und führungspsychologische Sicht, geht immer über eineinhalb Tage. Wir steigen ein, indem wir uns über die Absichten informieren, die hinter dem Vorhaben stehen, Variable Vergütung einzuführen oder zu aktualisieren. Motivation? Kostenflexibilisierung? Mitarbeiter-Bindung?

Offene Seminare sind durch sehr heterogene Zusammensetzung gekennzeichnet, und so war die Geschäftsführung eines sehr erfolgreichen, 10 Mitarbeiter umfassenden Unternehmens ebenso vertreten wie die Projektleiterin aus einem Konzern, der ein wenig in Schieflage geraten ist. Das fördert die Offenheit des Gedankenaustauschs und sorgt für eine intensive Vernetzung.

So nahm das Seminar langsam aber sicher Züge eines Workshops an, in dem die Teilnehmer Fragen und Fälle aus der Praxis einbringen konnten. Diese haben wir besprochen und Lösungsansätze generiert.

Eineinhalb Tage bieten ausreichend Zeit für Praxisbeispiele in allen maßgeblichen Gestaltungsaspekten von zeitgemäßen Variablen Vergütungssystemen:

* Elemente der Zielfestlegung
* Modelle im Vergleich
* Lineare, progressive und degressive Gestaltung
* Gestaltungsmöglichkeiten, Rahmenfaktoren, Implementierungsweisen
* Mögliche Bezugswerte
* Ausrichtung des Systems auf bestimmte Adressatengruppen
* Gemeinsame Ziele (Teamziele) und Individuelle Ziele
* Erfolgs- und Leistungs-Messgrößen
* Qualitative und quantitative Ziele
* Kombinationen von Zielen
* Zielorientierte Verknüpfungsformen
* Ausschüttungsformen und -zeitpunkte
* Mögliche Dauer von Prämienperioden
* Betrag und Höhe der Ausschüttung
* Deckelung oder "oben offen"
* Finanzierung / Geldquellen
* Dokumentation von Prozess und Ergebnissen
* Sicherung der Zielerreichung
* Einbettung in ein schlüssiges Gesamtvergütungskonzept

Am Ende war noch Zeit für einen kompletten Praxisfall. Gibt es etwas Schöneres als rundherum zufriedene Teilnehmer?

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

PS: Der Sommerlehrgang heißt künftig "Leistungsorientierte Vergütung als Anreizsystem für High, Middle und Low Performer".
PS2: Der Sommerlehrgang in München muss leider auf den 7. und 8. November 2007 verschoben werden.

Link: Seminar des Dashöfer Verlags Leistungsorientierte Vergütung als Anreizsystem für High, Middle und Low Performer