Finanzielle Anreize richtig setzen

Ein gut abgestimmtes variables Vergütungssystem kann den Erfolg eines Unternehmens maßgeblich ankurbeln. Bietet ein Arbeitgeber finanzielle Leistungsanreize für Mitarbeiter, arbeiten insbesondere Leistungsträger deutlich motivierter an der Erreichung der Unternehmensziele. Doch wie lassen sich finanzielle Anreize zielführend realisieren?

Voraussetzung dafür, dass die einzuführende variable Vergütung den Unternehmenserfolg steigert, ist ein ausgeklügeltes Motivationssystem. In dem Bodymedia-Artikel "Monetäre Leistungsanreize" zeigt Gunther Wolf am Beispiel der Fitnessbranche, wie ein variables Vergütungssystem wirkungsvoll finanzielle Anreize setzt und wie das Entgeltmanagement optimal gestaltet wird.

Was bringen finanzielle Anreize?

In einer von Milz und Comp. zusammen mit der FH Köln durchgeführten Studie über leistungsorientierte Gehälter gaben 81,8 % der über 450 befragten Unternehmen an, ein variables Vergütungssystem habe dazu geführt, dass sich die Mitarbeiter mehr mit den Unternehmenszielen identifizierten. So erhöhten die finanziellen Anreize die Motivation der Leistungsträger, was letztlich einen größeren Erfolg der Unternehmen bedingte.

Auch das Beispiel des Metallindustrieunternehmens TIGGES GmbH & Co. KG zeigt eindrücklich, wie eine leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung als finanzieller Anreiz die Performance steigert. Mit Gunther Wolfs fachmännischer Beratung erzielte das Unternehmen durch die variable Vergütung in drei Jahren eine Produktivitätssteigerung von insgesamt 15 %.

Variables Vergütungssystem: Die richtige Zielsetzung

Bevor ein leistungsgerechtes Entgelt umgesetzt werden kann, gilt es, auf der Basis der aktuellen Situation konkrete und messbare Unternehmensziele zu definieren. Am besten greifen finanzielle Anreize durch eine leistungsorientierte Vergütung, wenn das variable Vergütungssystem Leistungs- und Erfolgsziele für die Mitarbeiter sinnvoll miteinander kombiniert.

Beispiel: Ein Unternehmen aus der Fitnessbranche möchte den Umsatz mit Kursen innerhalb eines Jahres um 5 % erhöhen. Die Anzahl der Vertragsabschlüsse und Verkäufe in diesem Bereich bilden die Messgrößen für das zu entwerfende finanzielle Anreizsystem.

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Clevere Strategien für finanzielle Anreize

Doch wie lässt sich ein variables Vergütungssystem erstellen, das erfolgreich Leistungsanreize setzt? Im Falle komplexer Ziele empfiehlt Gunther Wolf die Verwendung der Wenn-dann-Verknüpfung, bei der die verschiedenen Einzelbedingungen für die variable Vergütung aneinander gekoppelt sind.

Noch mehr finanzielle Anreize schafft eine variable Vergütungsstruktur mit einem Bonusabzug bei Nichterfüllung grundlegender Aufgaben. Die Hebesatz-Verknüpfung hingegen eignet sich für variable Entgeltsysteme mit limitierenden oder steigernden Messgrößen, wie etwa die Umsatzsteigerung in dem erwähnten Beispiel aus der Fitnessbranche.

Buchtipp zum Thema variables Vergütungssystem

In seinem Buch "Variable Vergütung" beschreibt Gunther Wolf noch ausführlicher, wie Führungskräfte erfolgreich finanzielle Anreize mit einem variablen Vergütungssystem setzen. Dieses Fachbuch ist unter dem folgenden Link erhältlich:

Finanzielle Anreize richtig setzen

Wolf, Gunther: Variable Vergütung. Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter begeistern. 4., vollständig überarbeitete Auflage. Hamburg: Dashöfer Verlag 2014. ISBN Print: 978-3-931832-67-4, ISBN Digital: 978-3-931832-65-0. → bei Amazon bestellen

Wer noch mehr praxisorientierten Input zur Erstellung eines variablen Vergütungssystems benötigt oder konkrete Fragen hierzu hat, kann von den Seminaren von Gunther Wolf zu diesem Thema profitieren. Aktuelle Termine für Seminare und Workshops über variable Vergütung sind auf der verlinkten Homepage zu erfahren.

Weitere Informationen über finanzielle Anreize erhalten Interessenten auf Anfrage beim Team des Kompetenz Center Variable Vergütung.


Links:

• Zum Beitrag über den bei Bodymedia erschienenen Artikel von Gunther Wolf über ein variables Vergütungssystem Leistungsanreize für Mitarbeiter, Leistungsanreize für Führungskräfte
• Zum kostenfreien Download: Weitere Fachartikel zum Thema finanzielle Anreize und Variables Vergütungssystem
• Das Kompetenz Center Variable Vergütung

 

Neues Fachbuch von Managementberater Gunther Wolf

Die Frage, wie ein Unternehmen gute und erfolgsorientierte Mitarbeiter binden kann, ist 2013 eines der Top-Themen im Personalmanagement und auch bei Mitgliedern der Unternehmensleitung. In dem soeben erschienenen Fachbuch Mitarbeiterbindung hat Gunther Wolf seine langjährigen Erfahrungen aus der Managementberatung und als Referent eines gleichnamigen Seminars zusammengefasst.

Entscheidende Voraussetzungen für das erfolgreiche Binden von Mitarbeitern ist eine mitarbeiterzentrierte Erfolgskultur sowie ein entsprechendes Führungsverhalten der Vorgesetzen, so Wolf. In dem Fachbuch erfährt der Leser, wie er mithilfe des dort beschriebenen PEA-Systems nicht nur besser Mitarbeiter binden, sondern auch ihr Potenzial, das Unternehmensergebnis sowie die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber steigern kann.

Mitarbeiterzentrierte Erfolgskultur als Basis

Wer meint, mit juristischen oder rationalen Mitteln Mitarbeiter binden zu können, erfährt gleich zu Beginn des Fachbuchs, dass diese Methoden im "War for Talents" höchstens kurzfristig Erfolg bringen. Langfristig überleben werden nur die Unternehmen, denen es gelingt, ihre wettbewerbs- und erfolgsentscheidende Ressource - die Mitarbeiter - zu begeistern und so auf den nicht-rationalen Ebenen zu binden.

Dies bedeutet, den Mensch ins Zentrum zu rücken und seinen individuellen Motiven und Bedürfnissen in Bezug auf seine Arbeit im Unternehmen entsprechende Möglichkeiten zu bieten. Der erste Teil des Fachbuchs beschreibt daher u.a. die wichtigsten psychologischen und soziologischen Erkenntnisse sowie zentrale Ergebnisse von Studien über Mitarbeiterbindung.

Das Projekt "Mitarbeiter binden" umsetzen

Die Leser lernen zur Umsetzung ihres Projektes "Mitarbeiter binden" das PEA-System kennen. Dabei handelt es sich um ein aus drei sich gegenseitig verstärkenden Subsystemen bestehendes Steuerungsinstrument zur Verbesserung der Mitarbeiterbindung. Das Wort "PEA" setzt sich aus den Anfangsbuchstaben der drei Subsysteme Potenzial, Erfolg und Arbeitgeberattraktivität zusammen.

Gemeinsam bewirken die drei Subsysteme, die im Unternehmen vorhandenen Potenziale der Mitarbeiter zu erkennen und zu mehren, den Erfolg jedes Einzelnen und des Unternehmens als Ganzes zu verbessern sowie dessen Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern. Zur wirtschaftlichen Umsetzung des Projekts "Mitarbeiter binden" empfiehlt Wolf die von ihm entwickelte Methode der Selektive Individualisierte Mitarbeiterbindung (SELIMAB).

Mitarbeiter binden mit passenden Maßnahmen

Im zweiten Teil des Fachbuchs findet der Leser Anregungen zur Durchführung einer Mitarbeiterbefragung. Dies zielt darauf ab, geeignete Bindungsmaßnahmen zu ermitteln. Hiermit gelingt es, die die einzelnen Maßnahmen der Mitarbeiterbindung zu bewerten im Hinblick auf ihre positive Wirkung auf die drei Subsysteme – bzw. auf ihre negative Wirkung im Falle eines Maßnahmendefizits.

Der zweite Teil des Fachbuchs schließt mit der Beschreibung besonders wirkungsstarker Maßnahmen der Mitarbeiterbindung. Hierbei analysiert Wolf beispielsweise die für das Binden von Mitarbeitern zentralen Bereiche Unternehmenskultur und Führung bezogen auf die oben beschriebenen Wirkungsweisen.

Fachbuch für Entscheider und Führungskräfte

Das Fachbuch richtet sich zum einen an Personalmanager, die die richtigen Weichen stellen wollen, um langfristig passende und erfolgsorientierte Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Der Autor wendet sich zum anderen explizit an Unternehmensleitungen. Diese sind gefordert, durch ihr Engagement und Vorbild entscheidende Zeichen für die Etablierung einer mitarbeiterzentrierten Erfolgskultur zu setzen.

Führungskräfte gewinnen durch die Lektüre dieses mit vielen Beispielen aus der Praxis lebendig geschriebenen Fachbuchs wertvolle Erkenntnisse und können dadurch Mitarbeiter besser an das Unternehmen binden. Für die Führungskräfte als zentrale Baumeister der Unternehmenskultur sind die praktischen Hinweise zur Etablierung einer Erfolgskultur von besonders hohem Nutzen. So können sie durch ihr Führungsverhalten die richtigen Weichen stellen, um die Herzen der Mitarbeiter für das Unternehmen schlagen zu lassen.

Buchtipp:

Wolf, Gunther:
Mitarbeiterbindung – Strategie und Umsetzung im Unternehmen. Mit Arbeitshilfen online.
Freiburg: Haufe-Lexware 2013.
1. Auflage. ISBN 978-3-648-03763-8


Links:

• Das Fachbuch von Gunther Wolf bei Haufe-Lexware bestellen: Mitarbeiterbindung
• Zur Website des Autors Gunther Wolf: WOLF® Managementberatung. Strategie- und Zielberatung
• Führungskräftetraining Mitarbeiter binden, Fluktuation senken

VV.BS

Variable Vergütung für die Schlange

Guten Tag,

bekanntlich wird so mancher zur hinterlistigen Schlange, sobald variable Vergütung im Spiel ist. Aber darum geht es in dem solide recherchierten Beitrag über die Kopplung von Zielvereinbarung und variabler Vergütung in der aktuellen Ausgabe des Magazins managerSeminare nicht. Und irgendwie doch.

Zunächst berichtet die Autorin von dem Kobra-Effekt: Während der britischen Kolonialherrschaft in Indien wurden viele Briten von Kobras gebissen. Also lobte man eine Prämie aus für jeden, der eine Kobra tötet und abliefert.

Diese kurzfristig gut wirkende Vorgehensweise hatte jedoch langfristig zur Folge, dass viele Inder damit begannen, Schlangen zu züchten, um sie anschließend totzuschlagen und fette variable Vergütung einzusacken.

Andrea Bittelmeyer: Eine Kombi mit Zündstoff - Zielvereinbarungen und Boni, in: managerSeminare Heft 146 (Mai 2010)

Als die Briten dies erkannten und die Prämie strichen, kam alles noch schlimmer.

Zum einen hatte keiner mehr Lust, ohne Aussicht auf eine Prämie eine Schlage zu töten. Zum anderen entliessen die Züchter die nunmehr wertlos gewordenen Schlangen in die Freiheit.

Für die nächsten Jahre herrschte eine der größten Schlangenplagen der indischen Geschichte.

Variable Vergütung als Führungsinstrument begreifen

Ich konnte der Autorin bei ihrer Recherche weitere Beispiele aus der jüngsten Vergangenheit nennen, bei denen die Wirkung eines variabler Vergütungssystems völlig dysfunktionale Effekte nach sich zog. Aber es muss doch klar sein:

Variable Vergütung ist ein hoch effektives und wirkungsstarkes Führungsinstrument. Bei unsachgemäßer Gestaltung oder unbedachtem Einsatz die Schuld dem Instrument zuzuweisen, greift zu kurz. Wenn ein Mensch einen anderen mit einem Messer vorsätzlich oder fahrlässig verletzt, verurteilt man schließlich nicht das Messer.

Sowohl die Gestalter als auch die Anwender tragen die Verantwortung dafür, dass dieses Instrumentes für alle Beteiligten Vorteile bringt: für Unternehmensleitung, Anteilseigner, Führungskräfte und Mitarbeiter. Hier zu knausern, bedeutet Sparen am falschen Ende.

Ein Thema für Spezialisten

Schulungen für beide Seiten sind in den meisten Fällen notwendig und Hilfestellungen im Hinblick auf motivierende Ziele, vor allem in qualitativen Bereichen. Der Einsatz eines externen Spezialisten oder Beraters, zumindest bei erfolgskritischen Punkten, ist bei solch einem "Zündstoff-Thema" doch nahezu obligatorisch.

Der Beitrag hat mir gut gefallen. Er kann beim Verlag direkt bezogen werden.

Mit guten Gruß

Gunther Wolf

Links:
- Zum Beitrag "Eine Kombi mit Zündstoff: Zielvereinbarungen und Boni"
- Podcast anhören: "Eine Kombi mit Zündstoff: Zielvereinbarungen und Boni"

Variable Vergütung sorgt für Personalkostenflexibilisierung

Guten Tag,

na also: "Consultants nach wie vor Topverdiener" lässt das Personal Center verlauten. Aber schon wenige Pixel tiefer kommt die Einschränkung: "... aber auch an ihnen ging die Wirtschaftskrise nicht spurlos vorbei: Mancher Berater muss auf bis zu 30 Prozent seiner Bezüge verzichten."

Variable Vergütung sorgt für Personalkostenflexibilisierung

Der Artikel liefert einen schnellen Überblick über die aktuellen Gehaltstrends. Zentraler Punkt: Variable Gehaltsbestandteile im freien Fall. Das unterscheidet uns offenbar von den Kollegen in der Kreditwirtschaft, und das ist auch gut so.

"Die variablen Einkommensanteile der Berater sind deutlich gesunken, teilweise ganz weggefallen, weil sie mit dem Unternehmenserfolg gekoppelt sind", sagt Alexander von Preen von Kienbaum. Die Folgen: Das Gesamtjahresgehalt vieler Consultants sackt um 15 bis 30 Prozent, dafür kam die Branche bislang ohne Entlassungswellen durch die Krise.

Einstiegsgehälter moderat über Schnitt

"Die Einstieggehälter für Hochschulabsolventen sind im Schnitt ebenfalls um 15 Prozent gesunken, und es gibt ein Überangebot an sehr guten Bewerbern." So liege das durchschnittliche Gesamtjahresgehalt eines Juniorberaters bei 38 - 40 Tausend Euro. Das ist weiterhin ein gutes Stück über den durchschnittlichen Einstiegsgehältern bei unseren Klienten.

Keine Herrenjahre...

Aber Berater zu sein, stellt Autor Michael Vogel fest, "heißt jedoch für viele Jahre eine 60- oder 70-Stunden-Woche". Wenn er damit mal hinkommt... Wir Berater sind regelmäßig "five days away" und verbringen das Wochenende im Büro oder im Home Office. Wir arbeiten nicht selten bis zu 14 Stunden beim Mandanten, bereiten die durchgeführten Tätigkeiten danach im Hotel noch nach und die von morgen noch vor. Da ist das Wochenstundenpensum schnell dreistellig und fernab der Vorschriften des § 3 ArbZG.

Vogel ergänzt "... unzählige Geschäftsreisen zu den Kunden sowie der Zwang zur permanenten Weiterentwicklung des eigenen Wissens und der persönlichen Fähigkeiten." Das stimmt durchaus: Wer nicht ständig einen Wissensvorsprung vor dem Mandanten hat, wird schnell überflüssig. Dazu kommt der branchenübliche "up or out"-Druck: Wer den Sprung auf die nächste Stufe der Karriereleiter nicht schafft, ist direkt weg vom Fenster.

Solide Gehälter im Top-Management der Beratungsunternehmen

Diese hohen Stufen sind jedoch auch häufig durch ebensolche Gehaltssprünge gekennzeichnet. Personalmarkt Services ermittelte, dass ein Viertel der in großen Beratungsgesellschaften tätigen Partner Jahresbezüge von mehr als 326.000 Euro erhalten. Das ist weniger als die variable Vergütung im Top-Management maroder Banken allein.

Branche leidet unterschiedlich

Laut Kienbaum ist für die Auftragslage entscheidend, auf welche Segmenten die Beratung ihre Beratungsschwerpunkte gelegt: "Consulting in Bereichen wie Strategie oder Personalentwicklung läuft schlecht, geht es dagegen um Dinge wie Kostenoptimierung, Restrukturierung oder Performance-Verbesserungen, haben die Berater viel zu tun."

Vielleicht ist es eine Definitionsfrage, aber ich verbinde die genannten Boomsegmente durchaus mit der Strategieberatung. Variable Vergütung ist ohne Zweifel ein Ansatz, um Kostenoptimierung, Personalkostenflexibilisierung und Performance-Steigerung zugleich betreiben zu können.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Links:
- "Consultants nach wie vor Topverdiener"
- Vergütung in Consultingunternehmen
- Perspektive Unternehmensberatung 2009

Vergütung für Management Consultants und IT Consultants

Guten Tag,

soeben teilt mir Top-Consultant.com aus London mit, dass sie einen Vergütungsvergleich für Management Consultants und IT Consultants durchführen. Wenn Sie selbst als Berater tätig sind, können Sie teilnehmen.

Im Gegenzug erhalten Sie einen Ergebnisreport. Hier die Links:

IT Consulting salary survey

Management Consulting salary survey

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Management und Controlling des Humankapitals

Bild: Erich Schmidt Verlag
Guten Tag,

das Thema Humankapital rückt im Zuge der Bestrebungen, immaterielle Vermögenswerte zutreffend abzubilden, zunehmend in den Fokus der Unternehmensleitungen.

Aus diesem Grunde habe ich soeben für das renommierte Handbuch der Unternehmensberatung einen Beitrag zu diesem Thema verfasst. Es wird von Professor Dr. Tom Sommerlatte, Professor Dr. Michael Mirow, Professorin Dr. Christel Niedereichholz und Peter G. von Windau herausgegeben und erscheint in Zusammenarbeit mit dem Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. im ESV Verlag. Erscheinungstermin: Ende 2007 / Anfang 2008.

Ein spannendes Feld! Einerseits verspricht Humankapital-Controlling die möglichst exakte Bezifferung und Steuerung des Humankapitals. Dieses in den Mitarbeitern gebundene Vermögen ist einer der maßgeblichen Werttreiber (nicht nur) in Beratungsunternehmen und für deren Markterfolg von entscheidender Bedeutung. Humankapital-Experten sehen sich dem Anspruch ausgesetzt, nach Möglichkeit monetäre Kennzahlen auszuweisen und Hinweise geben zu können, wie diese optimiert werden können.

Andererseits hat "Humankapital" bei der Wahl zum Unwort des Jahres 2004 einen soliden 1. Platz belegt, was auf enorme Ressentiments gegen Begrifflichkeit und dahinter stehende Konzepte hinweist. Die Experten mögen sich "Fragestellungen nach dem Wert von Menschen öffnen, der nicht nur mit Euro und Cent berechnet werden kann", heißt es in der Stellungnahme der Jury.

Die Bedeutung der Mitarbeiter für Wertschöpfung und Differenzierung im Wettbewerb wird zunehmend erkannt und akzeptiert. Ob ein Unternehmen erfolgreich ist oder nicht, hängt in immer geringerem Maße von den Produkten und Dienstleistungen ab, die es anbietet. Nur wenige Unternehmen genießen einen selbst oder seitens externer Regulierungskräfte aufgebauten Schutz davor, dass ihre Erzeugnisse in kürzester Zeit vom Wettbewerb kopiert und ebenfalls an den Markt gebracht werden können.

Mögliche Vorsprünge gegenüber Marktbegleitern erwachsen aus besonderen Kompetenzen der Mitarbeiter des Unternehmens. Entscheidend ist, wie sie sich mit ihren Kenntnissen, ihren Fähigkeiten und ihrer Motivation einsetzen. Ein maßgebliches Ziel der Unternehmen ist, die Stärken jedes Einzelnen in Produktivität zu wandeln. Daher hat die Betrachtung noch über die Triangel von Wissen, Können und Wollen hinauszugehen: Wie effizient arbeiten die Mitarbeiter zusammen? Wie sinnvoll, intelligent und zielführend setzen sie sich und die Ressourcen ein?

Entsprechend ist das Humankapital - sein Potenzial und dessen Einsatz bzw. dessen Nutzung - ein wesentlicher Teil des betrieblichen immateriellen Vermögens und von enormer Bedeutung für den Erfolg, die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Gerade Beratungsunternehmen, deren einziges Produktivkapital aus Mitarbeiterwissen und -fähigkeiten besteht, wissen um die Bedeutung der vor Ort beim Kunden tätigen Mitarbeiter und Projektleiter. Ihre Kompetenzen, ihre Erfahrungen und ihre Berater-Persönlichkeiten sind entscheidend für Stärke und Qualität der Beziehung zu dem Klienten. Das Humankapital der Berater ist maßgeblich dafür, ob das Unternehmen den Beauty Contest für sich entscheidet und den Auftrag entgegennehmen kann. Aber auch dafür, welche Art und welchen Umfang die in Auftrag gegebenen Tätigkeiten annehmen, mit welchem Aufwand und mit welchem "Leerlauf" welche Projekterfolge erzielt werden und ob mögliche Ansatzpunkte für Folgeaufträge erkannt, aufgezeigt und realisiert werden.

In dem Beitrag zeige ich Wege auf, wie Sie als Entscheidungsträger den berechtigten Ansprüchen der Shareholder Folge leisten und zugleich die ebenso nachvollziehbaren ethisch-moralischen Fragestellungen umfassend berücksichtigen.

Bitte folgen Sie dem Link, um das "Handbuch der Unternehmensberatung" einzusehen oder zu bestellen.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Links:
- Summary meines Artikels im Handbuch der Unternehmensberatung und Bestellmöglichkeit
- Probeseiten Management und Controlling des Humankapitals (bitte aus der Liste auswählen und downloaden)