Zieloptimierung = Optimierte Zielvereinbarung

Zielvereinbarung - für den einen Vorgesetzten ein hilfreiches Führungsinstrument, für den anderen eine lästige Pflicht. Für den einen Mitarbeiter eine wertvolle Orientierungshilfe zur Ausrichtung seiner Arbeit, für den anderen der alljährliche Kampf mit dem Chef um erreichbare Ziele. Im aktuellen HR-Magazin erklärt Yvonne Wolf von der Wuppertaler Unternehmensberatung WIOG, woher diese Unterschiede kommen und zeigt auf, wie Unternehmen ihre Zielvereinbarungssysteme optimieren können.

"Wir müssen wieder eine Zielvereinbarung treffen!" Die jährlich wiederkehrende und natürlich längst erwartete Ansage des Chefs sorgt nicht bei allen Mitarbeitern für unbändige Vorfreude. Und immer häufiger lässt die Formulierung der Einladung zur Zielvereinbarung darauf schließen, dass dies bei dem Vorgesetzten nicht viel anders ist.

Zielvereinbarung als Last?

Das Idealbild des MbO, wobei in einem tiefgreifenden Jahreszielgespräch gemeinsam und begeistert Ziele vereinbart werden, wird nur noch selten erreicht. Immer häufiger treffen bei der Zielvereinbarung zwei lustlose und widerwillig aus dem Alltagsgeschäft herausgerissene Gesprächsbeteiligte aufeinander.

Gerade die mittlerweile übliche Kopplung der Zielvereinbarung mit leistungsorientierten Boni ist es, die für schlechte Stimmung sorgt. Denn die Absichten der Zielvereinbarungspartner sind so entgegengesetzt, wie sie nur sein können: Während der Vorgesetzte gehalten ist, anspruchsvolle Ziele zu vereinbaren, möchte sich der Mitarbeiter einen möglichst großen Anteil an dem verfügbaren Kuchen sichern.

Zielvereinbarung als Kampf?

Auch im Personalwesen verzweifelt man bisweilen angesichts der getroffenen Zielvereinbarungen. Ihre Pappenheimer kennen die Personalmanager indes genau: Da gibt es die einen Führungskräfte, die die Ziele immer niedrig legen, damit nur bloß jeder Mitarbeiter sie erreicht. In anderen Bereichen hingegen müssen die Mitarbeiter sich ordentlich strecken und gehen doch unter Umständen leer aus.

Das sorgt für schlechtes Blut, sprich: ein vergiftetes Betriebsklima. Hinter vorgehaltener Hand sprechen sich unbegründete Bonusunterschiede schneller herum, als es den Personalmanagern und der Unternehmensleitung lieb ist. "Demotivierend" seien die Zielvereinbarungen, klagen die Mitarbeiter mit den anspruchsvollen Zielen.

Zielvereinbarung als Demotivierungsinstrument?

Dabei machen es gerade deren Führungskräfte lehrbuchmäßig. Der MbO-Kerngedanke lautet schließlich: Zielvereinbarungen wirken nur dann motivierend, wenn die vereinbarten Ziele schwer zu erreichen sind.

An dieser Stelle setzen moderne Verfahren wie das der Zieloptimierung an. Mithilfe eines kleinen mathematischen Kniffs in der Bonusberechnung werden alle Fliegen mit einer Klappe geschlagen. Kern der Zieloptimierung: Für den Mitarbeiter besteht bei diesem Verfahren ein finanzieller Anreiz, ein möglichst anspruchsvolles Ziel zu vereinbaren.

Zieloptimierung: Mitarbeiter fordern hohe Ziele

Das ist ein Novum, geht es dem Mitarbeiter doch bei konventionellen Zielvereinbarungsmethoden darum, ein möglichst leicht erreichbares Ziel zu vereinbaren. Die erste Folge ist, dass die Absichten der Zielvereinbarungspartner bei Einsatz der Zieloptimierung gleich gerichtet sind. Zweitens werden Handhabungsunterschiede zwischen den Führungskräften nivelliert.

Was die Zielvereinbarungsgespräche für beide Seiten nicht nur effizienter, sondern den gesamten Prozess zugleich auch akzeptierter, transparenter und motivierender macht. So kommt es, dass drittens auch die Zielerreichung bei Nutzung der Zieloptimierung um ein Vielfaches höher liegt als bei konventioneller Zielvereinbarung.

Zieloptimierung: Mitarbeiter erreichen hohe Ziele

Zielvereinbarungen unter Nutzung der Zieloptimierung motivieren und machen beiden Seiten wieder Freude. Wie es funktioniert und was zu beachten ist, um die bestehenden Zielvereinbarungssysteme zu modernisieren, beschreibt Yvonne Wolf im aktuellen HR-Magazin.

Weiterführende Links:

• Der Artikel zum kostenlosen Download: "Ziele vereinbaren"
• Weitere Informationen über Zieloptimierung
• Praxisberichte von Unternehmen für erfolgreiche Umsetzung der Zieloptimierung

Zielvereinbarung und Bonus in Anwaltskanzleien und Sozietäten

In großen Kanzleien mittlerweile gang und gäbe: Zielvereinbarung und Bonus für angestellte Rechtsanwälte. Doch die Erfahrungen sind nicht nur gut. Was ist bei der Gestaltung von Zielvereinbarungs- und Bonussystemen in Kanzleien und Sozietäten zu beachten?

Rechtsanwälte haben nicht gerade selten mit Zielvereinbarungen zu tun. Meistens dann, wenn Arbeitgeber und Arbeitnehmer vor Gericht ein Urteil über Folgen versäumter Zielvereinbarung, über strittige Zielerreichung oder über die Auszahlung eines Bonus anstreben, kommen die Anwälte ins Spiel.

Aber auch in den Kanzleien und Sozietäten selbst halten Zielvereinbarungen und die an das Erreichen von Zielen gebundene Bonuszahlungen Einzug. Insbesondere die Partner in den Sozietäten, deren Interesse auf der langfristigen Existenz- und Ertragssicherung der Anwaltskanzlei liegt, machen von diesem Instrument zunehmend regen Gebrauch.

Zielvereinbarungs- und Bonussysteme durchdacht gestalten

Die Gestaltung von Zielvereinbarungs- und Bonussystemen in Kanzleien und Sozietäten hat ihre Tücken. Diese sind jedoch durch systematische und für beide Seiten transparente Vorgehensweisen in den Griff zu bekommen.

Ohne die Bestimmung der Ziele für den betreffenden Anwalt ist keine Kopplung an einen Bonus denkbar. Daher sind die einzelnen Elemente eines Ziels genau zu bestimmen: Die Zielrichtung, die Messgröße, die Zielhöhe und, sofern erforderlich, der Bezugswert.

Ziele der Kanzlei berücksichtigen

Die Zielrichtung leitet sich aus den übergeordneten Zielen der Anwaltskanzlei oder -sozietät ab. Unabdingbar ist daher zunächst Klarheit unter den Partnern über die strategische Ausrichtung und Zielsetzung der Kanzlei.

Sind die Zielrichtungen für die Anwaltskanzlei und den jeweiligen Rechtsanwalt festgelegt, müssen Messgrößen ermittelt werden, die diese Zielrichtungen genau abbilden. Eine Messgröße spiegelt zweifelsfrei, transparent und nachvollziehbar wider, ob das jeweilige Ziel erreicht ist bzw. zu welchem Grade.

Ziele individuell für den Anwalt

Dass die Messgröße frei von möglichen Manipulationen der einen oder der anderen Seite sein muss, wissen Rechtsanwälte nur zu gut aus den Streitfällen ihrer Klienten. Gerade bei den eher qualitativen Zielen fällt es den Vorgesetzten oftmals nicht leicht, zutreffende Messgrößen zu bestimmen. Es lohnt sich, bei der Gestaltung von Zielvereinbarungs- und Bonussystemen in Kanzleien und Sozietäten einen versierten Experten hinzuzuziehen.

Die Zielhöhe ist ein Zahlenwert oder, bei qualitativen Zielen, ein Wert aus einer deskriptiven Skala. Hier bietet sich die Verwendung der Zieloptimierung an, um maximalen Leistungsanreiz bei dem jeweiligen Anwalt und die Ernsthaftigkeit der Planung zu sichern.

Den Dialog mit dem Anwalt führen

Die Zielvereinbarung in Form eines Jahres-, Halbjahres- oder Quartalszielgespräches mit dem angestellten Anwalt stellt nicht geringe Anforderungen an die Führungskraft und dessen Gesprächsmethoden, Frage- und Feedbacktechniken. Eine entsprechende Schulung oder ein Coaching können helfen, bevor Porzellan zerschlagen wird.

Legal Tribune Online hat dem Thema "Zielvereinbarung in Kanzleien" einen Leitartikel gewidmet. Prädikat: Lesenswert! Sie finden ihn, wenn Sie dem angegebenen Link folgen.

Links:

• Beitrag in Legal Tribune Online: Jahreszielgespräche (PDF) oder Jahreszielgespräche (Link)
• Workshops für Inhaber von Kanzleien und Sozietäten: Zielvereinbarung und leistungsorientierte Vergütung
• Hilfreiche Checklisten für beide Seiten: Formulare und Arbeitshilfen für die Zielvereinbarung

Wenn Sie sich mit Experten über Zielvereinbarung und leistungsorientierte Vergütung in Anwaltskanzleien austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Stuttgart, Düsseldorf und Berlin: Seminar Variable Vergütung in Vertrieb und Verkauf, Termine 2011

Guten Tag,

der Titel meiner neuen Seminar-Reihe aus dem Hause Dashöfer Seminare fokussiert klar auf Vertrieb und Verkauf: "Variable Vergütung in Vertrieb und Verkauf optimieren: Strategische und operative Vertriebsteuerung mit Zielvereinbarungen und modernen Variablen Vergütungssystemen." Für das eintägige, intensive Seminar stehen die Termine in Stuttgart, Düsseldorf und Berlin nun fest.

Sie wollen mit Sales Performance Management in Ihrem Unternehmen Anreize für vertriebliche Spitzenleistungen setzen? Sie wollen Umsätze steigern, Erträge verbessern, Werte schaffen, Vertriebsprozesse optimieren, Absatzkosten senken, Top-Verkäufer begeistern und binden? Sie wollen den Vertrieb und Verkauf steuern, die Vertriebsaktivitäten auf Kundengruppen oder Produkte ausrichten?

Seminarziel

Lernen Sie alle erforderlichen Elemente der Konzeption und Steuerung eines motivierenden, performance-orientierten Variablen Vergütungssystems für Vertrieb und Verkauf kennen. Erwarten Sie anschauliche Fallbeispiele und nützliche Tipps aus der Praxis. Begegnen Sie einem genial einfachen Modell der Zieloptimierung, mit dem Sie sicherstellen, dass sich Ihre Vertriebsmitarbeiter Jahr für Jahr höhere Ziele setzen und diese auch erreichen.

Sie erfahren in diesem Seminar, wie Sie nachhaltig wirkungsvolle Variable Vergütungssysteme für den Vertrieb gestalten und einführen. Sie lernen alle Stellschrauben kennen, mit denen Sie ein bestehendes Variables Vergütungssystem auf Ihre unternehmerischen Ziele hin ausrichten und strategisch aktualisieren.

Teilnehmerkreis

Fach- und Führungskräfte aus dem Vertrieb und der Unternehmensführung, die neue variable Vergütungssysteme einführen oder bestehende Anreizsysteme optimieren wollen.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Programmübersicht

1. Vertriebliche Grundausrichtung




• Vertriebsziele und -strategien


• Vertriebssteuerung und vertriebliche Neuausrichtung


• Sales Performance Management




2. Stellschrauben für die Sales Impact Steuerung




• Zielelemente performanceorientiert gestalten


• "Mauern" bei der Zielvereinbarung verhindern


• "Luftschlösser" erkennen und gegensteuern


• Evolution der Zielvereinbarungssysteme




3. Rahmenfaktoren des Vertriebserfolgs




• Vertriebshemmnisse und Stolpersteine


• Regelungs- und Dokumentationsbedarf


• Planung der Implementierung




4. Nutzen von Vertriebskennziffern in der variablen Vertriebsvergütung




• Erfolgs- und Leistungsmessgrößen im Vertrieb


• Qualitative Messgrößen und Aufgaben


• Kombinationen von Vertriebszielen


• Sicherung von Flexibilität der vergütungsrelevanten Vertriebsziele




5. Vertriebliche Gestaltungschancen




• Einsatz von Incentives


• Vertriebswettbewerbe


• Integrieren des Innendiensts


• Variable Vergütung von Vertriebsteams


• Kundengewinnung und Kundenbindung




6. Umsetzung und kontinuierliche vertriebsstrategische Anpassung




• Qualifizierung der Vertriebsführungskräfte


• Roll Out


• Qualifizierung der Vertriebsmitarbeiter


• Erreichen der Vertriebsziele monitoren und sichern

Ablauf

8:30 Uhr: Empfang und Ausgabe der Seminarunterlagen
9:00 Uhr - 9:15 Uhr: Begrüßung durch den Referenten und Abstimmung des Seminarinhaltes mit den Erwartungen und Zielen der Teilnehmer
10:30 Uhr - 10:45 Uhr: Tee- und Kaffeepause
13:00 Uhr - 14:00 Uhr: Gemeinsames Mittagessen
15:15 Uhr - 15:30 Uhr: Tee- und Kaffeepause
ca. 17:00 Uhr: Ende des Seminars
Alle Teilnehmer erhalten ein Teilnehmer-Zertifikat

Termine, Anmeldung

• Stuttgart 08.02.2011 zur Anmeldung, Variable Vergütung in Vertrieb und Verkauf


• Düsseldorf 22.03.2011 zur Anmeldung, Variable Vergütung in Vertrieb und Verkauf


• Berlin 07.04.2011 zur Anmeldung, Variable Vergütung in Vertrieb und Verkauf


• Detaillierte Informationen: Seminar "Variable Vergütung in Vertrieb und Verkauf"

Zum Schluss noch ein bisschen Wind?

Guten Tag,

nun geht er, der Gerhard Cromme, zumindest als Vorsitzender der Regierungskommission für gute Unternehmensführung und –kontrolle.

Diese als zahnloser Tiger bekannte Corporate Governance Kommission veröffentlichte seit ihrer Einberufung durch Gerhard Schröder im September 2001 zwar bereits rund 100 Empfehlungen und Anregungen, doch der größte Schwachpunkt ist und bleibt, dass sie keine bindenden Vorschriften machen kann. Die Unternehmen müssen lediglich mitteilen, welche der Empfehlungen sie ignorieren.

Dass sie selbst ohnedies nicht gut als Vorbilder für gute Unternehmensführung taugen, zeigten die Mitglieder der lustigen Runde selbst von Beginn an. Rolf E. Breuer zum Beispiel, der Leo Kirchs Bonität öffentlich anzweifelte – das ist für einen Banker ein dickes Ding. Oder Wendelin Wiedeking: Der weigert sich beharrlich, sein eigenes Gehalt aufzudecken. Kommissionsvorsitzender Cromme selbst war vom Vorstandsvorsitz von Thyssen-Krupp direkt zum Aufsichtsratsvorsitzenden gewechselt. Auch er verstößt damit fröhlich gegen eines der Prinzipien, die die Regierungskommission aufgestellt hat. Crommes schlapper Begründungsversuch: Die Empfehlung sei ja erst kurz danach erfolgt.

Bevor er das Zepter der Corporate Governance Kommission an Klaus-Peter Müller von der Commerzbank übergibt, der übrigens im Mai 2008 die gleiche Empfehlung unzweifelhaft nach ihrer Veröffentlichung mit Füßen trat, greift Cromme noch einmal publikumswirksam das Thema "Variable Gehälter" auf.

Um zu verhindern, dass Vorstände kurzfristig Geschäftsergebnisse frisieren, üppige Boni kassieren und negative Langfrist-Effekte billigend in Kauf nähmen, sollten Teile der variablen Vergütung einfach erst einmal nicht ausgezahlt werden. "So könnte man der Kritik von Aktionären begegnen, die zu Recht monieren, dass sich in manchen Unternehmen die Ergebnissituation kurz nach Auszahlung der langfristigen Vergütungskomponente deutlich verschlechtert", sagt Cromme.

Auch wenn die Richtung des Vorschlags unseres Erachtens stimmt, mangelt es an Transparenz und Systematik. Es gibt sicher bessere Lösungen, als die Entscheidung hierüber in die Hände der Aufsichtsräte zu legen. Zum Beispiel, die langfristigen Vergütungskomponenten wirklich so zu gestalten, dass sie diesen Namen verdienen.

Wir empfehlen der Kommission, die folgenden Prinzipien auszusprechen:

1. Der variablen Vergütung von Vorständen ist die Entwicklung ausgewählter Kennziffern zugrunde zu legen, welche die langfristige Ertragskraft und Wertentwicklung des Unternehmens über einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren widerspiegeln. Dies wird maßgeblich dazu beitragen, willkürlich anmutende Aufsichtsrats-Beschlüsse durch ein transparentes, nachvollziehbares und zielkongruentes System zu ersetzen.

2. Wir empfehlen zudem, die am Geschäftsergebnis orientierte variable Vergütung von Vorständen rollierend zu gestalten. Vorstände könnten etwa im ersten Jahr ihrer Tätigkeit mit 30 Prozent beteiligt sein, im zweiten mit 60 Prozent und erst im dritten Jahr mit dem vollen, für das Unternehmensergebnis vereinbarten Betrag der variablen Vergütung. Analog dazu erhalten ausscheidende Top-Manager im ersten Jahr nach dem Ausscheiden 70 Prozent und im zweiten noch 40 Prozent.

Wir halten nichts von der Forderung der Kommission, dass künftig der gesamte Aufsichtsrat über die Höhe der Managementvergütung beraten soll. Dieser Versuch, gegenüber der Öffentlichkeit möglicherweise kritische Einzelfall-Entscheidungen auf möglichst viele Schultern zu verteilen, zeugt unseres Erachtens von Hilflosigkeit. Mit der Verlagerung der Entscheidung in ein mitunter 20-köpfiges Gremium droht eher noch eine Verringerung des individuellen Verantwortungsbewusstseins jedes einzelnen Entscheiders, da sich dieser hinter einer größeren Gruppe verstecken kann.

Gute Unternehmensführung und -kontrolle kann nicht darauf abzielen, Aufsichtsratsmitgliedern für kaum begründbare Entscheidungen Schutz in einer möglichst großen Masse zu bieten.

Unsere Empfehlung zielt darauf, eine klare und nachvollziehbare Systematik zu etablieren, zu kommunizieren und zu realisieren. Die hierfür nötigen Vorschläge haben wir auf den Tisch gelegt.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf