Entlöhnung variabel gestalten

Viele Schweizer Unternehmen nutzen bereits eine variable Kaderentlöhnung, um ihre Führungskräfte zu motivieren. Um mithilfe einer variablen Entlöhnung auch langfristig Unternehmensziele in der Schweiz effektiver zu erreichen, ist es darüber hinaus nötig, das variable Vergütungssystem bei Bedarf anzupassen.

Wie eine variable Vergütung in der Schweiz zielführend zu gestalten ist, erklärt Gunther Wolf in einem Fachartikel auf Business24.ch. Als Fachmann für finanzielle Anreizsysteme weiß er, wie eine Anpassung der Kaderlöhne so vorgenommen werden kann, dass die Führungskräfte auch auf lange Sicht hochmotiviert die gesteckten Ziele verfolgen.

Variable Entlöhnung in der Schweiz

Die Frage, ob ein Unternehmen ein variables Vergütungssystem einführen soll, wird bereits von vielen Firmen in der Schweiz bejaht. Trotz der kontroversen Einschätzungen über die variable Entlöhnung, unter anderem von der Universität Zürich, hat sich ein leistungsorientiertes Entgelt für viele Schweizer Unternehmen wie etwa die Baseler Versicherung bereits erfolgreich bewährt.

Mit der Entscheidung für eine variable Entlöhnung ergeben sich allerdings weitere Überlegungen: 1. Welche variablen Vergütungsmodelle eignen sich überhaupt als finanzielle Incentives für Kader in der Schweiz? 2. Und wie lässt sich die variable Vergütung perfekt auf die jeweiligen Ziele abstimmen?

Mögliche Fehler bei der variablen Entlöhnung

Schon beim Ziele formulieren für die leistungsgerechte Bezahlung können in der Schweiz ansässige Unternehmen einiges falsch machen. Ist die Zielvereinbarung nicht konkret oder klar genug formuliert oder fehlen adäquate Messgrößen für die entsprechenden Ziele, kann die variable Entlöhnung keine Früchte tragen.

Ebenso ist es nicht verwunderlich, wenn die variable Entlöhnung in der Schweiz aufgrund unpassend gesetzter Leistungsanreize nicht zum gewünschten Erfolg führt. Weitere Fehler, die bei der Gestaltung variabler Entgeltsysteme unterlaufen können, sind die einseitige Ausrichtung auf Erfolgsziele sowie ein unzureichend mit den Gegebenheiten koordinierter Zeitplan für die zu erreichenden Ziele.

Wie lässt sich die variable Entlöhnung optimal gestalten?

Während Ergebnisse von unterschiedlichen Faktoren abhängen, haben Kader und Mitarbeiter auf die erbrachten Leistungen einen größeren Einfluss. Für eine optimale Motivation sollte die variable Entlöhnung in der Schweiz daher niemals allein ergebnisorientiert sein, sondern insbesondere auch Komponenten einer leistungsorientierten Vergütung enthalten.

Verschiedene Arten der variablen Vergütung erfordern unterschiedliche Anreizsysteme: Für die variable Entlöhnung von ergebnisorientierten Zielen empfiehlt sich die Methode der Hebesatzverknüpfung; für ein komplexes leistungsorientiertes Anreizsystem hingegen ist die Wenn-Dann-Verknüpfung das Mittel der Wahl. Durch Multizielsysteme können schließlich mehrere Ziele miteinander verknüpft werden, so dass das variable Vergütungssystem noch effizienter wird.

Aktualität als Erfolgsfaktor für variable Entlöhnung

Die wichtigste Voraussetzung für leistungsorientierte Vergütung ist, dass das variable Vergütungssystem stets auf dem aktuellen Stand sein muss, um auf Dauer eine Wirkung zu zeigen. Immer dann, wenn sich die Ziele eines Unternehmens in der Schweiz oder andere in diesem Rahmen relevante Aspekte ändern, führt daher kein Weg an einer Anpassung des Motivationssystems für die variable Entlöhnung vorbei.

Weitere Tipps zur optimalen Implementierung und Aktualisierung einer variablen Entlöhnung beschreibt Gunther Wolf ausführlich in seinem Buch über variable Vergütung. Zudem bietet er eine fundierte Unternehmensberatung für die variable Entlöhnung in der Schweiz.

Entlöhnung variabel gestalten

Wolf, Gunther: Variable Vergütung. Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter begeistern. 4., vollständig überarbeitete Auflage. Hamburg: Dashöfer Verlag 2014. ISBN Print: 978-3-931832-67-4, ISBN Digital: 978-3-931832-65-0. → bei Amazon bestellen

Wer den Beitrag über variable Entlöhnung in der Schweiz gern zugesandt bekommen oder sich mit einem Experten zu diesem Thema austauschen möchte, wendet sich bitte an das Team des Kompetenz Center Variable Vergütung.

Links:

• Der Artikel über variable Kaderentlöhnung
• Zum kostenfreien Download: Checklisten und Arbeitshilfen zum Thema Variable Vergütung sowie leistungsabhängige und erfolgsorientierte Entgeltkomponenten
• Das Kompetenz Center Variable Vergütung

Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme

Kommunikation statt Konflikt: In seinem Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme weist Entgeltexperte Gunther Wolf auch auf die möglichen Nachteile leistungsorientierter Vergütung hin. Das entscheidende Kriterium: Nur der richtige Draht zur Belegschaft schafft Vertrauen und Akzeptanz. Fehlen diese Werte, scheitert womöglich das gesamte Projekt – auch und gerade auf lange Sicht. Der Leitfaden bietet eine präzise Hilfestellung für das erfolgreiche Werben um eine Vergütung mit Leistungsbezug.

Nach dem Leitfaden des Fachmanns für variable Vergütung Gunther Wolf kommt es nicht alleine auf die Verständnisgewinnung bei der Geschäftsführung an. Wertvolle Überzeugungsarbeit muss ebenso gegenüber der Belegschaft geleistet werden. Reihenfolge und Organisation der Informationspolitik entscheiden über Sieg oder Niederlage, wie die einschlägige Literatur zum Performance-Management verrät.

Problem erkannt, Problem gebannt: Leistungsorientierte Entgeltsysteme schlüssig erklären

In seinem Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme geht Gunther Wolf neben der Einführung und Modernisierung auch auf das Erkennen und Lösen von Problemen ein. Diese treten mitunter noch vor der Durchführung auf, meist dann, wenn leistungsorientierte Entgeltsysteme als Instrument nicht zur Gänze verstanden werden.

Derartige Schwierigkeiten lassen sich vermeiden, wie der Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme unter Beweis stellt. Im Vorfeld gilt es daher, der Geschäftsführung zwei grundsätzliche Herangehensweisen anzubieten: Das "Minimax-Prinzip" als kostengünstige Variante und das "Maximax-Prinzip" mit dem Fokus auf der optimalen Umsetzung.

Mit dem Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme von Beginn an effizient

Im Idealfall ergibt sich eine Synthese aus geringstem und höchstem Aufwand – diese "goldene Mitte" wird vom Entscheider bevorzugt. Leistungsorientierte Entgeltsysteme funktionieren aber nicht alleine nach einem Leitfaden für die Chefetage, sondern sind im Anschluss auf die breite Akzeptanz der Belegschaft angewiesen.

Um diese herzustellen und zu festigen, schlägt Gunther Wolf in seinem Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme eine gründlich durchdachte Auswahl der Projektgruppe vor. Diesem Zusammenschluss kommt eine große Bedeutung zu. Er soll Mitarbeiterloyalität erzeugen und leistungsorientierte Entgeltsysteme als weiteren Entwicklungsschritt des Unternehmens einordnen helfen.

Leitfaden Leistungsorientierte Vergütungssysteme

Wolf, Gunther: Leistungsentgelt. Leistungsbezogene Entgeltsysteme erfolgreich einführen, umsetzen und modernisieren. Short Method. Hamburg: quayou Verlag 2015. ISBN EPUB: 978-3-95836-585-8, ISBN PDF: 978-3-95836-085-3. → bei Amazon bestellen

Probe aufs Exempel: Leistungsorientierte Entgeltsysteme gekonnt präsentieren

Der unternehmerische Meilenstein, der durch das leistungsorientierte Entgelt gesetzt wird, muss in der Projektphase souverän präsentiert werden. Im Kreise der gesamten Belegschaft gilt es, die von Gunther Wolf aufgezeigten Punkte einer erfolgreichen Einführung konsequent umzusetzen. Der Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme setzt dabei auf Information, Verständnis und Akzeptanz.

Die Reihenfolge entscheidet über Wohl und Wehe: Während der Belegschaftsversammlung werden die Mitarbeiter erstmals mit den Ausführungen zum Thema leistungsorientierte Entgeltsysteme konfrontiert. Eine anschließende Für-und-Wider-Diskussion ist unbedingt zu vermeiden. Stattdessen werden die Anwesenden aufgefordert, sich zuerst intensiv mit dem Thema performance based pay auseinanderzusetzen.

Richtig informieren mit dem Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme

In der Diskussionsrunde mit der Belegschaft stehen ausschließlich Verständnisfragen auf der Agenda. Wertungen, persönliche Einschätzungen oder allgemeine Kritik sind in speziell dafür geschaffene Kanäle zu leiten. In seinem Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme schlägt Gunther Wolf daher die Einrichtung einer Arbeitsgruppe namens "Internes Marketing und Schulung" vor.

Diese fungiert als Kontakt- und Vermittlungsstelle rund um das Thema leistungsorientierte Entgeltsysteme. Mit diesem Instrument erfahren die Einwände seitens der Belegschaft eine Bündelung und dadurch eine Dauerpräsenz – die Gefahr des "Übergehen-Werdens" lässt sich so rapide senken. Allen Beteiligten ist klar, dass eine Problemlösung immer einer Umsetzung des obersten Projektziels dient: Ein leistungsorientiertes Entgeltsystem einzuführen.

Weitere Informationen über den Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme erteilen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der WOLF Managementberatung Interessenten gern auf Anfrage.

Links:

• Zum Überblick über den Leitfaden von Gunther Wolf Leistungsorientierte Vergütung: Nachteile und Lösungen
• Checklisten und Arbeitshilfen zum Thema Variable Vergütungssysteme
• Die WOLF Managementberatung Strategie- und Zielberatung

Vergütungssysteme passgenau konzipieren

Vergütungssysteme revolutionieren das Unternehmensgefüge. Denn variable Vergütung setzt an den richtigen Stellen die richtigen Hebel in Bewegung. Die Folgen sind tiefgreifend und bringen das Unternehmen in allen Belangen voran. Mitarbeiter und Führungspersonal erfahren nachhaltig die Wertschätzung, die ihnen zusteht – und die sie sich verdient haben.

Für das optimale Betriebsklima sind jedoch einige Änderungen im Gehaltsgefüge von Nöten. Gunther Wolf, Experte für Vergütung, schildert in einer zweiteiligen Serie im Magazin Personalmanager die unverzichtbaren und erfolgversprechenden Maßnahmen.

Vergütungssysteme sind Herausforderung und Chance zugleich

Geschäftsführer verfolgen mit der Einführung neuartiger Vergütungssysteme die Freilegung ungekannter Potenziale. Jeder einzelne Mitarbeiter fühlt sich angesprochen, dessen Leistung wird nun ganz anders eingeschätzt und honoriert.

Für den Geschäftsführer und die Führungskräfte stellt sich mit dieser Strukturreform innerhalb des Unternehmens die Frage nach der adäquaten Messgröße: Wie lässt sich die Leistung der Mitarbeiter realistisch bewerten, ohne dabei das Betriebsklima zu gefährden?

Vergütungssysteme mit Vorsicht einführen

In der Tat bedarf es der ausführlichen Planung, bevor ein Unternehmen zum Erfolgsinstrument der Vergütungssysteme greift. Personal- und Betriebsrat warnen nicht selten zu Recht vor einem verfehlten Aktionismus, dessen Resultate am Wohl der Belegschaft vorbeigehen.

Eine überzogene Leistungserwartung seitens der Unternehmensführung und die Gefahr des Missbrauchs in Reihen der Mitarbeiter verursachen langfristige Schäden im Betriebsklima. Hier sind Fingerspitzengefühl und Diplomatie gefragt. Wie immer beim Aufsetzen neuer Systeme gilt die Devise: ganz oder gar nicht.

So profitieren Mitarbeiter vom Vergütungssystem

Aus Sicht der Mitarbeiter bergen Vergütungssysteme ein wesentliches Risiko: Ein Teil der Beschäftigten könnte von den neuen Zielvereinbarungen überfordert werden, was schleichend zur Verschlechterung des Betriebsklimas führen würde. Die wirtschaftlichen und menschlichen Folgen wären verheerend.

Dieser Befürchtung gilt es klug und argumentativ entgegenzuwirken. Werden Vergütungssysteme professionell eingeführt, entfalten sie schon bald ihre positiven Auswirkungen. Das gilt für alle Ebenen und führt zu einer gefestigten Mitarbeiterbindung ebenso wie zu mehr Wertstabilität, einer größeren Dynamik und spürbaren Personalkostenreduzierung.

Wege zum richtigen Vergütungssystem

Vor der Einführung der Vergütungssysteme muss in jedem Unternehmen Klarheit über die Kompetenzverteilung herrschen. Nur wenn die grundstürzende Maßnahme einer veränderten Vergütung als ein Projekt für alle aufgenommen wird, ist ihr Erfolg beschieden.

Die Vorlaufzeit sollte lieber länger als kürzer andauern. Qualität wird nur durch die Einbindung aller relevanten Beteiligten geschaffen – auch der Rat eines unbeteiligten Externen kann sich durchaus lohnen.

Wege zum richtigen Vergütungssystem

Ein Versuchsdurchgang verbietet sich dagegen von selbst. Seine Mangelhaftigkeit würde das Betriebsklima beeinträchtigen und eine Mitarbeiterbindung auf lange Zeit erschweren.

Gunther Wolf - Experte für Variable Vergütungssysteme – legt in einem ausführlichen, zweiteiligen Beitrag für das Fachmagazin Personalmanager sein Erfolgsrezept dar. Der Beitrag über das Thema Vergütungssysteme wird vom Team des Kompetenz Center Variable Vergütung auf Wunsch gern kostenfrei zugesandt.

Links:

• Zu dem Beitrag über Vergütungssysteme: Was bedeutet Vergütung? Was bedeutet leistungsgerechte Vergütung?
• Weitere Beiträge zum Thema Variable Vergütung und Vergütungssysteme Fachartikel
• Das Kompetenz Center Variable Vergütung

Leistungsorientierte Vergütung – Chance für Ingenieure

Leistungsorientierte Vergütung als Zieloptimierungsmethode erfreut sich immer größerer Beliebtheit. Das hat seine Gründe, erklärt Gunther Wolf. Wer diese Chance zu nutzen versteht, dem sind finanziell kaum Grenzen gesetzt – wenn einige Regeln beachtet werden.

Leistungsorientierte Vergütung als Zieloptimierungsmethode erfreut sich immer größerer Beliebtheit. Das hat seine Gründe, erklärt Gunther Wolf. Wer diese Chance zu nutzen versteht, dem sind finanziell kaum Grenzen gesetzt – wenn einige Regeln beachtet werden.

Bei der leistungsorientierten Vergütung kommt es auf die Details an: Sind die im Folgenden beschriebenen Bedingungen erfüllt, können sich daraus ungeahnte Vorteile der ergeben. Entscheidend ist, ob der Weg zur Zielerreichung nachvollziehbar ist, ob das System nach oben offen ist, und ob das vereinbarte Zielniveau realistisch ist.

Win-Win-Situation für Ingenieure und Arbeitgeber

Neben einem festen Grundbetrag werden heute bis zu 30 Prozent des Zieleinkommens als leistungsorientierte Vergütungskomponente an Bedingungen geknüpft, die in einer entsprechenden Zielvereinbarung festgelegt werden. Diese Methode, die früher ausschließlich bei Vertriebsmitarbeitern üblich war, wird nun immer mehr auch bei Ingenieuren angewendet.

Damit werden Ingenieure besonders motiviert, so effektiv und effizient wie möglich zu arbeiten und eine kontinuierlich hohe Leistung zu erbringen. Weil die Ingenieure dadurch an der Wertschöpfung unmittelbar beteiligt sind, werden sie zudem motiviert, Kosten zu minimieren, Verbesserungspotentiale zu eruieren und auch auszuschöpfen. Die Ingenieure übernehmen auf diese Weise einen Teil der unternehmerischen Arbeit und erhalten dafür eine leistungsorientierte Vergütung.

Risiken und Chancen für Ingenieure

Besonders in kleinen mittelständischen Unternehmen ist das Modell der leistungsorientierten Vergütung häufig anzutreffen. Dies ist aus Sicht des Arbeitgebers besonders sinnvoll, um das Risiko eines Fehlgriffs zu minimieren. Sollte der neue Ingenieur hinter den Erwartungen zurückbleiben, hält sich so zumindest der finanzielle Schaden in Grenzen.

Das Grund- oder Festgehalt orientiert sich an den Kompetenzen und Erfahrungen des zukünftigen Mitarbeiters, während sich der variable Vergütungsanteil als leistungsorientierte Vergütung nach der individuellen Leistung richtet. Für High Performer, also leistungsfähige und leistungsorientierte Ingenieure, kann dieser Deal besonders attraktiv sein. Allerdings müssen mindestens die drei folgenden Bedingungen erfüllt werden: Saubere Messgrößen, ein ungedeckeltes System sowie ein angemessenes Zielniveau.

Wie werden die Ziele ermittelt?

Zur Überprüfung der Ziele in der Zielvereinbarung bedarf es bestimmter Leistungs-Messgrößen. Im Idealfall hat der Ingenieur ein Mitspracherecht bei deren Festlegung. Ist dies nicht der Fall, gilt es zu prüfen, ob die gewählten Kennziffern zumindest nachvollziehbar und logisch sind.

Hier rät Managementberater Gunther Wolf den Ingenieuren, wachsam zu sein: Können die Ziele überhaupt in ausreichendem Maße beeinflusst werden? Oft gibt es nämlich einen größeren Anteil, der eher allgemein gehalten ist, zum Beispiel Unternehmensgewinn oder –Umsatz. Auch die Definition der Messgrößen, die Ermittlung im Sinne von "Berechnung" sowie die Objektivität sind wichtige Punkte, die einer eingehenden Überprüfung bedürfen.

Leistungsorientierte Vergütung: Ohne Deckel bitte!

Von Seiten des Arbeitgebers wird häufig auch nicht unbedingt damit gerechnet, dass Ingenieure die vereinbarten Ziele der leistungsorientierten Vergütung übererfüllen. Deswegen ist genau dieser Fall in vielen Zielvereinbarungen nicht vorgesehen, das System ist "gedeckelt".

Das würde allerdings dazu führen, dass bei Übererfüllung der Ziele kein weiteres Vergütungsplus anfällt. Moderne Zielvereinbarungssysteme wie die Zieloptimierung haben daher keine derartige Deckelung. Mit ein wenig Überzeugungsarbeit gelingt es Ingenieuren mitunter sogar, den "Deckel" entfernen lassen.

Ziele für Ingenieure auf realistische Machbarkeit prüfen

Die vereinbarte Ziele für Ingenieure sollten anspruchsvoll sein, denn sonst sind sie nicht motivierend. Unrealistisch hohe Ziele bewirken jedoch das Gegenteil vom ursprünglichen Zweck: Sie demotivieren. Ingenieure tun daher gut daran, die vorgeschlagenen Ziele auf eine realistische Machbarkeit hin zu überprüfen.

Problematisch wird es bei der leistungsorientierten Vergütung dann, wenn sich ein Ingenieur mit dem Vorgesetzten nicht auf realistische Ziele einigen kann. Daher sollte geprüft werden, ob in diesem Fall ein Eskalationsmechanismus vorgesehen ist und wie dann zu verfahren ist.

Zum Fachartikel über leistungsorientierte Vergütung für Ingenieure

Der Fachartikel über leistungsorientierte Vergütung bei Ingenieuren steht auf der Website der Wolf I.O. Group GmbH kostenfrei zur Verfügung.

Links:

• Zum Beitrag Variable Vergütung für Ingenieure
• Weiterführende Informationen zum Thema leistungsorientierte Vergütung
• Weitere Fachartikel der Experten der Wolf I.O. Group GmbH

 

Leistungsgerechte Bezahlung

Wenn Unternehmensverantwortliche darüber nachdenken leistungsgerechte Bezahlung im Unternehmen einzuführen, wollen sie damit Anreize bieten, sich für die Ziele des Unternehmens einzusetzen. Im Gegenzug sollen die Mitarbeiter, die dies erfolgreich umsetzen, eine entsprechende Bezahlung erhalten. Welche Möglichkeiten es außer monetären Anreizen sonst noch gibt, zeigt der folgende Artikel beispielhaft auf.

Mitglieder der Unternehmensleitung und Verantwortliche aus den Bereichen HR und Controlling, die darüber nachdenken, leistungsgerechte Bezahlung im Unternehmen einzuführen, sind gut beraten, sich vorab über verschiedene Möglichkeiten der Ausschüttung solcher variablen Bezahlungsanteile zu informieren. Wie der Prozess der Einführung oder Modernisierung leistungsgerechter Bezahlung geplant und umgesetzt wird, erfahren Interessenten aus Sachsen im Juni in einem Seminar in Leipzig.

Leistungsgerechte Bezahlung muss nicht in barer Münze erfolgen

Mit dem Wort Bezahlung wird in der Regel eine Gegenleistung in Form von Geld assoziiert, was beim Festgehalt natürlich richtig ist. Leistungsgerechte Bezahlung bezeichnet jedoch den Anteil der Vergütung, den der Arbeitnehmer beispielsweise dann erhält, wenn er die mit dem Arbeitgeber zuvor festgelegten Ziele erreicht oder übertroffen hat.

Dieser variable Anteil der Bezahlung wird in vielen Fällen ebenfalls in monetärer Form abgegolten. Es gibt jedoch auch andere Möglichkeiten, Anreize zu bieten durch leistungsgerechte Bezahlung nach dem Erreichen gesetzter Ziele. Dazu zählen Formen von quasi verzögerter monetärer Ausschüttung wie bei so genannten Long Term Incentives zum Beispiel in Form von Aktien, Aktienoptionen oder Performance Shares. Diese werden zugeteilt, wenn bestimmte Erfolgskriterien erreicht wurden.

Long Term Incentives als leistungsabhängige Bezahlung auch für Mitarbeiter

Solche Ausschüttungsformen sind in der Regel eher in Kreisen des Top-Managements großer Konzerne üblich. Einer Studie der Unternehmensberatung Hostettler, Kramarsch & Partner (hkp) zufolge nutzen jedoch zunehmend mehr Unternehmen bestimmte Formen von Long Term der Incentives auch für Führungskräfte aller Ebenen sowie für Mitarbeiter.

Eine leistungsgerechte Bezahlung in Form von Long Term Incentives oder auch als aktienbasierte Mitarbeiterbeteiligung ist aufwändig und erfordert eine gute Information über die angebotenen Möglichkeiten. Es lohnt sich jedoch in vielen Fällen, da Long Term Incentives nicht nur als Anreiz dienen, sondern auch die Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung fördern. Damit diese Vorteile besser genutzt werden können, wünschen sich besonders international agierende Unternehmen bessere Rahmenbedingungen speziell im Hinblick auf steuerliche Regelungen, so die Studie von hkp.

Outdoor-Incentives als nicht-monetäre Form des Anreizes

Für Unternehmen, die jenseits steuerlicher und sonstiger Rahmenbedingungen Leistungsanreize schaffen wollen, gibt es eine weitere attraktive Möglichkeit, High Performer in nichtmonetärer Form zu vergüten: Ein Outdoor Incentive für Leistungsträger oder ein Management Incentive. Ein solches Incentive signalisiert bereits im Vorfeld, dass Leistung sich lohnt. Es wirkt zudem langfristig nach, da sich die Teilnehmer noch lange gern daran erinnern.

Ein Outdoor Incentive hat auch positiven Einfluss auf die Bindung der Leistungsträger an das Unternehmen. Darüber hinaus fördert es die Arbeitgeberattraktivität des Unternehmens für weitere Top-Talente. Dies gelingt am besten, wenn das Unternehmen diese Form und die anderen Möglichkeiten der leistungsgerechten Bezahlung in seinem Employer Branding bekannt macht.

Viele Möglichkeiten für leistungsgerechte Bezahlung

Leistungsgerechte Bezahlung kann auch in Form von Zuschüssen zur Altersversorgung, Sachzuwendungen, Weiterbildungen sowie einem breiten Spektrum weiterer Ausschüttungsformen erfolgen. Viele Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern in einem Cafeteria-Modell zahlreiche Möglichkeiten zur Auswahl an.

Entscheider von Unternehmen aus Sachsen, Thüringen, Sachsen-Anhalt und Brandenburg, die sich weiter über die Möglichkeiten der leistungsgerechten Bezahlung informieren wollen, haben demnächst in Leipzig Gelegenheit dazu. Am 17. Juni kommt Gunther Wolf für ein eintägiges Seminar nach Leipzig.

Seminar über leistungsgerechte Bezahlung in Leipzig

Die Teilnehmer in Leipzig erfahren von dem Experten anhand von Theorie und vielen Praxisbeispielen Schritt für Schritt, wie leistungsgerechte Bezahlung im Unternehmen geplant und umgesetzt wird. Nähere Informationen zu dem Seminar in Leipzig sowie zu allen Terminen in diesem Jahr erhalten Interessenten auf Anfrage gern vom Team der SYSTAGON Unternehmensberatung ▪ Schulung ▪ Umsetzung.


Links:

• Alle diesjährigen Termine des Seminars Leistungsgerechte Bezahlung
• Details zum Inhalt und Ablauf des Seminars in Leipzig: Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren
• Weitere Informationen über Leistungsabhängige Vergütung und leistungsgerechte Bezahlung

Vergütung auf dem Prüfstand

Vergütung ist ein sehr sensibles Thema. Mitglieder der Unternehmensleitung und Personalverantwortliche, die variable Vergütung einführen oder ihre bestehende variable Vergütung auf den Prüfstand stellen wollen, ziehen gern einen Vergütungsexperten zu Rate. Entscheider aus drei Metropolregionen haben nun bald Gelegenheit, in einem Tagesseminar Unternehmensberatung in Hamburg, München und Frankfurt live zu erleben.

Entscheidungsträger, die die Vergütung auf den Prüfstand stellen wollen, informieren sich gern im Vorfeld über unterschiedliche Möglichkeiten beim Thema Vergütung. Ein Vergütungsexperte kann hier wertvolle Informationen zur Verfügung stellen.

Vergütungsexperte gefragt, wenn Vergütung auf dem Prüfstand steht

Ein Vergütungsexperte weiß, worauf es ankommt, wenn die Vergütung auf dem Prüfstand steht. Er kennt die Wirkung verschiedener Systeme der variablen Vergütung in der Praxis sowie die Kriterien, die bei der Auswahl eines geeigneten Systems beachtet werden sollten. Doch wie finden Entscheidungsträger den richtigen Vergütungsexperten?

Unternehmensverantwortliche haben in der Regel wenig Zeit, möchten aber dennoch gut informiert sein, bevor sie bei einem so heiklen Thema wie der Vergütung spürbare Veränderungen in Angriff nehmen. Genau auf diesen Personenkreis zugeschnitten ist ein Tagesseminar, das der renommierte Verlag Dashöfer aus Hamburg seit Jahren anbietet.

Vergütungsexperte Gunther Wolf als Referent eines Tagesseminars

Als Referent fiel die Wahl der Hamburger auf Gunther Wolf, der als Managementberater seit drei Jahrzehnten in Unternehmen Systeme der Vergütung auf den Prüfstand stellt. Den Teilnehmern des Tagesseminars steht Vergütungsexperte Gunther Wolf praktisch für eine Unternehmensberatung in Hamburg, München und Frankfurt einen ganzen Tag mit seiner Expertise zur Verfügung.

Die Seminarteilnehmer erfahren unter anderem, welche Gestaltungselemente bei der variablen Vergütung beachtet werden sollten. Denn nur so kann variable Vergütung optimal als Anreizsystem und Instrument zur Steigerung der Performance wirken.

Inhaltliche Schwerpunkte des Tagesseminars

Vergütungsexperte Gunther Wolf stellt in Hamburg, München und Frankfurt auch die unterschiedlichen Grundmodelle der Zielvereinbarung und Zieloptimierung vor. Dabei wird deutlich, welches System sich für moderne Unternehmen besonders eignet, damit ihre mitunternehmerisch denkenden Mitarbeiter höchstmögliche Ziele motiviert und weitgehend eigenverantwortlich umsetzen können.

Wie bei der Prüfung der Voraussetzungen für Veränderungen bei der Vergütung vorzugehen ist, wie alle Beteiligten von Beginn an eingebunden werden und welcher Regelungs- und Dokumentationsbedarf damit verbunden ist, wird unter der Überschrift "Analyse" ausführlich erklärt. Im weiteren Verlauf des Tagesseminars in Hamburg, München und Frankfurt erläutert Vergütungsexperte Gunther Wolf Schritt für Schritt, was es bei der Konzeption und Umsetzung eines modernen Systems der Zielvereinbarung und variablen Vergütung zu beachten gilt.

Eintägige Unternehmensberatung in Hamburg, München und Frankfurt: Termine

Doch die Veranstaltung bietet mehr als ein übliches Tagesseminar, denn die Teilnehmer können ihre eigenen Praxisfälle einbringen. Damit bietet sich ihnen die Möglichkeit, eine Unternehmensberatung in Hamburg, München und Frankfurt durch den Vergütungsexperten Gunther Wolf quasi zum Sonderpreis eines Tagesseminars nutzen zu können.

Interessenten aus den Metropolregionen Hamburg, München und Frankfurt/Rhein Main sollten sich daher folgende Termine für das jeweilige Seminar in ihrer Nähe freihalten: Der erste Termin für das Tagesseminar inklusive Unternehmensberatung in Hamburg ist am 05. Mai. Am 19. Mai ist der Vergütungsexperte Gunther Wolf zu Gast in München und schließlich steht am 28. Mai beim Tagesseminar in Frankfurt die Vergütung auf dem Prüfstand.


Links:

• Alle diesjährigen Termine im Überblick: Seminar über Systeme der Zielvereinbarung und Variablen Vergütung
• Informationen zu Inhalt und Ablauf des Tagesseminars in Hamburg, München und Frankfurt: Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren
• Fachbücher vom Vergütungsexperten Gunther Wolf zum Thema Variable Vergütung

System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung neu justieren

Ein System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung kann nur dann effektiv wirken, wenn es einheitlich und stimmig im ganzen Unternehmen gilt. Bei Veränderungen struktureller oder strategischer Art bleibt oft keine Zeit, das System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung an die neue Situation anzupassen oder neu zu justieren. Dies gilt es nachzuholen, um negative Entwicklungen zu verhindern.

Entscheidungsträger aus der Region Hannover und Niedersachsen, die die ruhigere Zeit während der Sommerferien nutzen wollen, um das System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung ihres Unternehmens auf Einheitlichkeit, Stimmigkeit und Passgenauigkeit hin zu überprüfen, haben im August 2014 Gelegenheit dazu. In einem eintägigen Seminar in Hannover informiert der Referent Gunther Wolf praxisorientiert über alles Wesentliche, was Entscheidungsträger zum Thema System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung und dessen Überprüfung wissen müssen.

System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung überprüfen

Ein System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung kann nur dann den Weg in Richtung Erfolg weisen, motivieren, steuern und für Erfolge belohnen, wenn es passgenau und stimmig ist. Es sollte zudem auch einheitlich im ganzen Unternehmen angewandt werden. In vielen Unternehmen gibt es seit Jahren ein System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung.

Doch was geschieht, wenn sich strategische Schwerpunkte verlagern, Märkte verändern oder durch Akquisitionen neue Strukturen mit anderen Systemen integriert werden müssen? Ganz klar: Auch ein ursprünglich passgenau konzipiertes System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung gehört unmittelbar auf den Prüfstand.

Prüfkriterien für den Systemcheck

Je nach Art der Veränderungen, die es im Unternehmen seit der ersten Einführung bzw. seit der letzten Anpassung des Systems der Zielvereinbarung und variablen Vergütung gegeben hat, ist die Auswahl geeigneter Prüfkriterien zu treffen. Mögliche Prüfkriterien sind zum Beispiel die Passgenauigkeit in Bezug auf die Unternehmensziele, die Motivationskraft, die Einheitlichkeit und interne Stimmigkeit des Systems, die Anwendbarkeit in allen Unternehmensbereichen und auf alle Mitarbeiter.

Ein weiteres wichtiges Kriterium ist zudem die Komplexität des Systems bezüglich seiner praktischen Umsetzung und operativen Anwendbarkeit für die Führungskräfte. Denn je besser die Führungskräfte das System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung als Führungsinstrument nutzen können, umso effektiver wird das System.

Sand im System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung entfernen

Das Kriterium der praktischen Anwendbarkeit gilt es auch mit Blick auf eine möglichst einfache und transparente Handhabung des variablen Vergütungssystems für die Mitarbeiter der Personalabteilung zu prüfen. Schließlich sollen diese das variable Entgelt der Mitarbeiter möglichst einheitlich, zügig und korrekt berechnen können.

Welche weiteren Überprüfungskriterien es für ein System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung gibt und wie eine Modernisierung des vorhandenen Systems Schritt für Schritt in Angriff genommen werden kann, ist Thema des Seminars in Hannover. Gunther Wolf ist seit vielen Jahren Referent dieses von der Dashöfer Akademie veranstalteten Seminars.

Seminar in Hannover

Seminarteilnehmer schätzen bei dem auch in der Unternehmensberatung tätigen Referenten besonders seine Praxiserfahrung, die er mit den Seminarteilnehmern teilt. Gern nutzen die Teilnehmer auch die zahlreichen direkt umsetzbaren Anregungen, die sie mit nach Hause nehmen.

Das Seminar findet am 27.08.2014 in Hannover statt und kostet 490,00 Euro zzgl. MwSt.

Links:

• Anmeldung und Detailinformationen zum Seminar in Hannover: Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren
• Weitere Informationen zum Thema Zielvereinbarung
• Checklisten und Arbeitshilfen zum Thema variable Vergütung

Zielvereinbarung in Administration und Verwaltungsbereichen

Zielvereinbarungen können auch in Verwaltungsbereichen als effektives Mittel der Mitarbeiterführung eingesetzt werden. Wie Ziele für die in der Administration üblichen qualitativen Tätigkeiten formuliert, gemessen und damit überprüft werden können, beschreibt Unternehmensberaterin Yvonne Wolf im HR-Magazin.

Die Verbesserung der Schnittstellenkommunikation, hohe Sorgfalt bei bearbeiteten Fällen oder erfolgreich umgesetzte Projekte sind denkbare Ziele, die zur Effizienzsteigerung in der Verwaltung beitragen können. Wie können derartig weiche Ziele in Zielvereinbarungen formuliert werden? Wie kann die Zielerreichung zweifelsfrei ermittelt und gemessen werden?

Ziele in Verwaltungsbereichen vereinbaren

In zahlreichen Unternehmen werden Zielvereinbarungen als erfolgreiches Führungsinstrument eingesetzt, nicht nur in der Produktion und im Vertrieb. Kunden der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung erzielten durch den Einsatz von Zielvereinbarungen im gesamten Unternehmen, auch in der Verwaltung, messbare Erfolge.

Auch einige öffentliche Verwaltungen auf Kommunal-, Landes- und Bundesebene nutzen bereits seit Jahren Zielvereinbarungen und haben dadurch messbare Verbesserungen erreicht. Dazu zählt beispielsweise die Arbeitsagentur.

Gemeinsam qualitative Ziele erreichen

Ein wesentliches Element für den Einsatz von Zielvereinbarungen ist die umfangreiche Einbindung der Mitarbeiter. Dazu gehört zum einen, den Mitarbeitern die Relevanz der Zielerreichung für das Unternehmen und auch für den Mitarbeiter selbst zu verdeutlichen.

Die Einbindung der Mitarbeiter umfasst auf der anderen Seite, dass diese selbst durch ihre fachliche Kompetenz an ihrem Arbeitsplatz Maßnahmen entwickeln, die geeignet sind, derartige qualitative Ziele zu erreichen. Der Umsetzungsgrad der Ziele kann als Messkriterium für die spätere Beurteilung der Zielerreichung herangezogen werden.

Messbarkeit qualitativer Zielerreichung

In Verwaltungsbereichen der Privatwirtschaft, aber auch in einigen Bereichen des öffentlichen Dienstes, werden Punktesysteme verwendet. Das Erreichen eines zuvor vereinbarten Punktewertes wird häufig an die Ausschüttung einer leistungsorientierten Vergütung gekoppelt.

In ihrem Beitrag im HR-Magazin beschreibt die erfahrene Unternehmensberaterin weitere Möglichkeiten zur Messung qualitativer Ziele. Diese beziehen sich auf Messkriterien für Ziele mit Projektcharakter sowie auf die objektive Beurteilung von Verhaltenszielen.

Der Beitrag über Zielvereinbarung in Administration und Verwaltungsbereichen steht kostenfrei zum Download zur Verfügung.

Links:

• Der Beitrag "Verhaltensziele definieren" aus dem HR-Magazin zum Download (PDF)
• Der Beitrag "Verhaltensziele definieren" im HR-Magazin (Link)
• Seminare zum Thema "Ziele, Zielvereinbarung und variable Vergütung"
• Das Kompetenz-Center Variable Vergütung

Zielvereinbarung und Bonus in Anwaltskanzleien und Sozietäten

In großen Kanzleien mittlerweile gang und gäbe: Zielvereinbarung und Bonus für angestellte Rechtsanwälte. Doch die Erfahrungen sind nicht nur gut. Was ist bei der Gestaltung von Zielvereinbarungs- und Bonussystemen in Kanzleien und Sozietäten zu beachten?

Rechtsanwälte haben nicht gerade selten mit Zielvereinbarungen zu tun. Meistens dann, wenn Arbeitgeber und Arbeitnehmer vor Gericht ein Urteil über Folgen versäumter Zielvereinbarung, über strittige Zielerreichung oder über die Auszahlung eines Bonus anstreben, kommen die Anwälte ins Spiel.

Aber auch in den Kanzleien und Sozietäten selbst halten Zielvereinbarungen und die an das Erreichen von Zielen gebundene Bonuszahlungen Einzug. Insbesondere die Partner in den Sozietäten, deren Interesse auf der langfristigen Existenz- und Ertragssicherung der Anwaltskanzlei liegt, machen von diesem Instrument zunehmend regen Gebrauch.

Zielvereinbarungs- und Bonussysteme durchdacht gestalten

Die Gestaltung von Zielvereinbarungs- und Bonussystemen in Kanzleien und Sozietäten hat ihre Tücken. Diese sind jedoch durch systematische und für beide Seiten transparente Vorgehensweisen in den Griff zu bekommen.

Ohne die Bestimmung der Ziele für den betreffenden Anwalt ist keine Kopplung an einen Bonus denkbar. Daher sind die einzelnen Elemente eines Ziels genau zu bestimmen: Die Zielrichtung, die Messgröße, die Zielhöhe und, sofern erforderlich, der Bezugswert.

Ziele der Kanzlei berücksichtigen

Die Zielrichtung leitet sich aus den übergeordneten Zielen der Anwaltskanzlei oder -sozietät ab. Unabdingbar ist daher zunächst Klarheit unter den Partnern über die strategische Ausrichtung und Zielsetzung der Kanzlei.

Sind die Zielrichtungen für die Anwaltskanzlei und den jeweiligen Rechtsanwalt festgelegt, müssen Messgrößen ermittelt werden, die diese Zielrichtungen genau abbilden. Eine Messgröße spiegelt zweifelsfrei, transparent und nachvollziehbar wider, ob das jeweilige Ziel erreicht ist bzw. zu welchem Grade.

Ziele individuell für den Anwalt

Dass die Messgröße frei von möglichen Manipulationen der einen oder der anderen Seite sein muss, wissen Rechtsanwälte nur zu gut aus den Streitfällen ihrer Klienten. Gerade bei den eher qualitativen Zielen fällt es den Vorgesetzten oftmals nicht leicht, zutreffende Messgrößen zu bestimmen. Es lohnt sich, bei der Gestaltung von Zielvereinbarungs- und Bonussystemen in Kanzleien und Sozietäten einen versierten Experten hinzuzuziehen.

Die Zielhöhe ist ein Zahlenwert oder, bei qualitativen Zielen, ein Wert aus einer deskriptiven Skala. Hier bietet sich die Verwendung der Zieloptimierung an, um maximalen Leistungsanreiz bei dem jeweiligen Anwalt und die Ernsthaftigkeit der Planung zu sichern.

Den Dialog mit dem Anwalt führen

Die Zielvereinbarung in Form eines Jahres-, Halbjahres- oder Quartalszielgespräches mit dem angestellten Anwalt stellt nicht geringe Anforderungen an die Führungskraft und dessen Gesprächsmethoden, Frage- und Feedbacktechniken. Eine entsprechende Schulung oder ein Coaching können helfen, bevor Porzellan zerschlagen wird.

Legal Tribune Online hat dem Thema "Zielvereinbarung in Kanzleien" einen Leitartikel gewidmet. Prädikat: Lesenswert! Sie finden ihn, wenn Sie dem angegebenen Link folgen.

Links:

• Beitrag in Legal Tribune Online: Jahreszielgespräche (PDF) oder Jahreszielgespräche (Link)
• Workshops für Inhaber von Kanzleien und Sozietäten: Zielvereinbarung und leistungsorientierte Vergütung
• Hilfreiche Checklisten für beide Seiten: Formulare und Arbeitshilfen für die Zielvereinbarung

Wenn Sie sich mit Experten über Zielvereinbarung und leistungsorientierte Vergütung in Anwaltskanzleien austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Vergütung im Vertrieb: Qualitative Ziele

Umsatz ist wichtig, aber Umsatz ist nicht alles. Auch im Vertrieb gehören neben ertragsbezogenen Zielen nebst den zugehörigen Kennziffern auch qualitative Ziele mit in die variable Vergütung. Erfahren Sie mehr über motivierende Multizielvergütung.

Bei qualitativen Zielen können Führungskräfte des Vertriebs aus dem Vollen schöpfen: Neukundengewinnung, Stammkundenpflege, Kundenzufriedenheit, Marktanteile, Service, Kundenbindung, Beratungsqualität, Repräsentation des Unternehmens, ordentliche Besuchsberichte, Zusammenarbeit mit Kollegen, Weitergabe relevanter Informationen, Termin- und Besuchsplanung und viele weitere mehr. "Weich" nennt man solche Ziele - warum auch immer.

Mithilfe der von Gunther Wolf entwickelten Wenn-Dann-Verknüpfung sind Multizielvergütungen realisierbar, die den Aufgabenbereich des Vertriebs umfassend und zutreffend widerspiegeln. "Wer ein Fahrzeug steuern und lenken möchte, verzichtet doch nicht freiwillig auf Lenkrad, Ganghebel, Schalter und Bedienelemente", sagt Wolf. "Variable Vergütungssysteme, die ganz allein auf das Gaspedal 'Umsatz' setzen, haben als Vertriebsführungs- und -steuerungsinstrument weitgehend ausgedient."

Organisationen strategisch ausrichten

Umsatzfixierte, variable Vergütungssysteme seien angesichts der zunehmenden Komplexität der vertrieblichen Aufgaben ein Schlag ins Gesicht jedes Verkäufers. Auf drohende Fehlentwicklungen wie etwa die Tendenz zur Vernachlässigung nicht bonifizierter Aufgaben wies Performance-Papst Wolf schon in den 90er Jahren hin.

Im Magazin acquisa kommen unsere Kunden selbst zu Wort. So etwa Jens Tigges, Geschäftsführer der Tigges GmbH & Co. KG. Er fokussierte das variable Vergütungssystem für den Vertrieb zwar auf den auftragsbezogenen Deckungsbeitrag, schaltete aber zehn relevante qualitative Erfolgsfaktoren dazu.

Qualitative Ziele für mehr Umsatz und mehr Ertrag

Dabei bediente Jens Tigges sich der Wenn-Dann-Verbindung von Unternehmensberater Wolf. Der Erfolg gibt ihm Recht: Es ging ein "Ruck durch den Vertrieb", der keineswegs nur ein Strohfeuer war. Über viele Jahre hinweg erkennt Geschäftsführer Tigges "nachhaltige, signifikante Verbesserungen" in allen ertragsrelevanten Bereichen.

Seine Erfahrung: 11 Ziele reichen aus, denn die Zielvereinbarung sollte nicht überlastet werden. Eine Priorisierung der Ziele ist daher notwendig, insbesondere bei sich naturgemäß entgegenstehenden Zielen wie beispielsweise Sorgfalt und Arbeitstempo oder Ertrag und Umsatz. Den hervorragend recherchierten Artikel des Autors Timur Vermes finden Sie über den angegebenen Link.

Links:

• Zum Beitrag "Vom Affen lernen: Vergütungssysteme im Vertrieb"
• Buch "Variable Vertriebsvergütung: Der Turbo für Ihre Sales Performance"
• Seminar "Variable Vergütung in Vertrieb und Verkauf"

Wenn Sie sich mit Experten über qualitative Ziele im Vertrieb austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Führungskräftetraining: Zielvereinbarung

Arbeitsinhalte werden immer umfangreicher, Ziele immer anspruchsvoller, Kunden und Wettbewerber immer schlechter einschätzbar. Die zunehmende Komplexität erfordert neue Methoden bei der Führung und der Vereinbarung von Zielen.

Ein intensives Training für Vorgesetzte stärkt gezielt zeitgemäße Führungskräftekompetenzen.

Führen mit Zielen ist eine wahre Meisterleistung. Im Zielgespräch sollen Vorgesetzte gegensätzliche Interessen auf einen Nenner bringen und fordernde Zielvereinbarungen treffen.

Vorgesetzte sollen wertschätzend Feedback geben, Leistungen objektiv beurteilen, Verbindlichkeit erzielen und Commitment mit den Zielen erzeugen. Darauf, diese Meisterleistung zu erbringen, sind sie selten ausreichend geschult und trainiert.

Moderne Führungskräftetrainings gefragt

In diese Lücke stößt Dashöfer mit seinem neuen Angebot an Führungskräftetrainings. Dabei sind nicht etwa ausschließlich Nachwuchsführungskräfte angesprochen. Die sich verändernden Rahmenbedingungen für Ziele und Zielvereinbarungen machen den Methoden-Checkup auch für gestandene Führungskräfte attraktiv.

Zielgruppe des Trainings sind Fach- und Führungskräfte des Vertriebs, die mit Zielvereinbarungsgesprächen die Vertriebs- und Verkaufspotenziale ihrer Mitarbeiter voll zur Entfaltung bringen wollen.

Zielvereinbarungen praxisorientiert vorbereiten

Dashöfer konnte hierfür mit Gunther Wolf den führenden Experten für Zielvereinbarungssysteme gewinnen. Er vermittelt den Führungskräften wirkungsvolle Methoden, um auch schwierige Gespräche psychologisch geschickt zu führen.

Die Teilnehmer werden eigene Vorlagen und Leitfäden für ihre Jahreszielgespräche im Rahmen der Vorgaben des Unternehmens entwickeln. Wolf erarbeitet mit den Vorgesetzten Beispiele, wie Ziele richtig formuliert werden und Muster für klare Zielvereinbarungen.

Zielvereinbarungsgespräche zur Entlastung nutzen

Zielvereinbarungen sind ein bedeutsames Instrument der nachhaltigen Vertriebssteuerung. Sie erlauben die wirkungsstarke Steuerung der Vertriebswege und Absatzkanäle, die verzögerungsfreie Sortiments- und Produktsteuerung sowie die fokussierte Ausrichtung auf strategisch relevante Kundengruppen.

Zielvereinbarungen ermöglichen die Ausrichtung der Vertriebsaktivitäten der Mitarbeiter in Vertrieb und Verkauf, in Call Center und Service, in Innendienst und Außendienst. Konkrete Ziele für Teams und Einzelkämpfer schaffen Transparenz und führen zu einer Verbesserung von Mitarbeiterzufriedenheit und Betriebsklima.

Orientierung und Motivation für Vertriebsmitarbeiter

Systematische und strukturierte Zielvereinbarungsgespräche erfüllen eine wichtige Führungs- und Motivationsfunktion: Erfolgreiche Führungskräfte nutzen Jahreszielgespräche, um ihren Mitarbeitern einen klaren Handlungsrahmen zu setzen.

Mit Hilfe von Zielvereinbarungen wird für jeden Vertriebsmitarbeiter deutlich und nachvollziehbar, welche Kompetenz-, Verhaltens-, Leistungs- und Ergebnisanforderungen jetzt an ihn gestellt werden.

Führungskräfte unterstützen

In diesem Seminar werden Sie fit gemacht für den gezielten Einsatz von Zielvereinbarungen und das Führen von Jahreszielgesprächen. Sie üben die führungspsychologisch richtige Behandlung der verschiedensten Mitarbeitertypen sowie den souveränen Umgang mit Einwänden und Widerständen.

Sie lernen in diesem Seminar, konkrete Team- und Individualziele aus den Vertriebszielen abzuleiten und diese mitarbeiterorientiert verständlich zu formulieren. Sie erfahren, wie Sie qualitative Ziele und zu erledigende Aufgaben in die Zielvereinbarung integrieren, beispielsweise optimierte Reisekosten, unverzügliche Besuchsberichte oder zu realisierende Projekte.

Den Nutzen des Führungskräftetrainings maximieren

Sie lernen Techniken kennen, mit deren Hilfe Sie Zielvereinbarungen unterjährig begleiten, kontrollieren und deren erfolgreiche Umsetzung sichern. Im Vordergrund stehen die konkreten Ziele und Fälle der Teilnehmer. Bringen Sie ggf. bestehende Formulare und Anweisungen mit. Erwarten Sie:

• Inspirierende Impulsvorträge


• Einzel- und Gruppenarbeit


• Praktische Übung der Formulierung von Zielvereinbarungen mit den Praxisfällen der Teilnehmer


• Praktische Übung von Zielvereinbarungsgesprächen und speziellen Gesprächssituationen anhand von Praxisfällen der Teilnehmer


• Praktische Übung von Methoden zur Kontrolle und Sicherung der Zielrealisierung

Termine: Hamburg: 05.07.2011 • Berlin: 06.07.2011 • München: 01.08.2011 • Düsseldorf: 08.08.2011

• Seminarinhalte und Ablauf: "Führen mit Zielvereinbarungen in Vertrieb und Verkauf"


• Weitere Termine und Anmeldung für das Training "Führen mit Zielvereinbarungen in Vertrieb und Verkauf"


• Arbeitshilfen der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung: Checklisten

Differenzierung von Leistungs- und Erfolgszielen

Im Bereich der Variablen Vergütung werden mit Hilfe der Wolf´schen Zwiebel die relevanten Erfolgskennziffern ermittelt. Alle hierauf gerichteten Leistungen und Tätigkeiten werden auf ihre Nähe zum anvisierten Ziel analysiert und in eine Reihenfolge gebracht.

Die Wolf´sche Zwiebel hilft bei der Unterscheidung zwischen Leistungs- und Erfolgszielen bzw. Leistungs- und Erfolgskennziffern. Zudem bietet sie eine Unterstützung bei der Differenzierung der Leistungskennziffern. Ihre praktische Anwendung erfährt die Wolf´sche Zwiebel im Rahmen der Gestaltung Variabler Vergütungssysteme, bei der Bestimmung von Input- und Output-Kennziffern im Controlling, aber auch bei der Definition strategischer Unternehmensziele.

Wolf´sche Zwiebel: Anwendungsbeispiel

Im Rahmen der Implementierung und Gestaltung eines Variablen Vergütungssystems für die Vertriebsmitarbeiter formuliert die Leitung das Generieren von Neuverträgen als Zielrichtung. Die Schritte zum Erfolg der Mitarbeiter im typischen Verlauf:

1. Telefonische Kalt-Akquirierung von Firmen
2. Zusendung von Broschüren und Unterlagen
3. Erneute Kontaktaufnahme
4. Angebotsabgabe
5. Präsentation beim Kunden
6. Auftrag

Von Schritt zu Schritt, wie beim Entfernen von Schalen einer Zwiebel, verkleinert sich naturgemäß die Anzahl der verbleibenden potenziellen Kunden. So bleiben von 1.000 kalt angerufenen Betrieben nur 30 bis 50, bei denen schliesslich ein Auftrag generiert wird.

In diesem Beispiel ist die "Anzahl der Kalt-Akquirierungs-Telefonate" als Leistungsmessgröße (LMG) zu betrachten, der Auftragseingang eine Erfolgsmessgröße (EMG). Die Anzahl der abgegebenen Angebote oder der Präsentationen beim Kunden hingegen werden als erfolgsorientierte Leistungsmessgrößen (eLMG) bezeichnet.

Leistungsmessgrößen

Wenn getreu der Logik "mehr Erstanrufe, mehr Verträge" die Anzahl der getätigten Erstanrufe als Messgröße für die Variable Vergütung verwendet wird, wird ein Anreiz für die Steigerung der Anzahl der Erstanrufe gesetzt. Der Vorteil einer derart reinen Input- und Leistungsmessgröße liegt in der direkten Steuerbarkeit durch den Arbeitnehmer. Nur wenige Fremdeinflüsse sind hier wirksam. Daher ist die Akzeptanz der leistungsorientierten Variablen Vergütung auf Arbeitnehmerseite recht hoch.

Doch das Unternehmen kann mit der Finanzierung der Variablen Vergütung in Schwierigkeiten kommen, wenn sich die Zahl der Neuverträge nicht in gleichem Verhältnis entwickelt. Denn allein der Auftrag ist ein Erfolg und leistet einen Ertrags- bzw. Wertbeitrag. Die davor liegenden Tätigkeiten sind erfolgsorientiert erbrachte Leistungen, aber stellen keinen Wert an sich dar. Sofern der Anreiz ausschliesslich auf die äußere Schicht der Wolf´schen Zwiebel gesetzt wird, könnte sich die eigentliche Erfolgsgröße, der Auftragseingang, auf Grund der Fokussierung der Arbeitnehmer auf diese Tätigkeit sogar rückläufig entwickeln.

Erfolgsmessgrößen

Wenn hingegen allein der Auftragseingang als Output- und Erfolgsmessgröße für die Bemessung der Variablen Vergütung verwendet wird, tun sich Arbeitnehmer mit Zielvereinbarungen auf Grund der für sie schwer einschätzbar wirkenden Fremdeinflüsse anfangs bisweilen sehr schwer. Arbeitnehmervertreter monieren häufig, dass dann ja vor allem Glück oder Pech über die Höhe der Variablen Vergütung entscheidet: "Soll etwa ein Außendienstler, der mit wenig Einsatz zwei dicke Aufträge angelt, mehr verdienen als einer, der das ganze Jahr gerackert und Kunden besucht hat, nur weil dabei keine nennenswerten Umsätze zustande gekommen sind?"

Auf der anderen Seite stehen die vom Win-Win-Gedanken getragenen Arbeitgeberinteressen: "Soll etwa einer, der wenig oder keinen Ertrag für die Firma einspielt, trotzdem eine Variable Vergütung erhalten?" Hier gilt es, den Einfluß der Arbeitnehmer auf den Erfolg aufzuzeigen. Denn die Mitarbeiter sollen durch das erfolgsorientierte Variable Vergütungssystem unter anderem dazu ermuntert werden, ideenreich Maßnahmen zu entwickeln, um schädliche Fremdeinflüsse zu mindern oder sogar zu nutzen.

Messgrößenkombinationen

Die jeweiligen Vorteile von Leistungsmessgrößen und Erfolgsmessgrößen können durch Kombination und Verknüpfung der beiden Messgrößenarten abgeschöpft werden. Die performanceorientierte Variable Vergütung berücksichtigt einerseits zielgerichtete, erfolgsorientierte Leistungen und andererseits die erzielten Erfolge. Erstere werden durch erfolgsorientierte Leistungsmessgrößen (eLMG), letztere durch die Erfolgsmessgröße abgebildet.

Links:

• Zum Beitrag: Wolf´sche Zwiebel
• Weitere Informationen der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung über Variable Vergütung
• Kontakt zum Kompetenz Center Zielvereinbarung und Variable Vergütung

Seminar: Variable Vergütung und Zielvereinbarung

Die diesjährige Seminar-Reihe richtet sich nicht nur an Führungskräfte und Personalmanager, die Zielvereinbarung und variable Vergütung erstmalig einführen werden. Sondern auch an diejenigen, die im Unternehmen bereits bestehende Modelle aktualisieren und mit frischem Schwung versehen möchten.

Für das inhaltlich entsprechend erweiterte Seminar "Zielvereinbarung und Variable Vergütung einführen und modernisieren" sind im Frühjahr und Sommer 2011 Termine in Düsseldorf, München, Hannover, Hamburg, Berlin und Leipzig vorgesehen. Im dem Seminar erfahren Sie, wie Sie variable Vergütung zeitgemäß gestalten und wie Sie für sinnvolle und erreichbare Zielvereinbarungen sorgen.

Moderne Zielvereinbarung

Sie lernen alle Methoden und Wege kennen, mit denen Sie die nachhaltige Wirksamkeit sichern und eine motivierende Umsetzung durch die Vorgesetzten gewährleisten. Inhalte des Seminars sind beispielsweise die Verfahren zur kontinuierlichen, strategischen Ausrichtung der Zielvereinbarung und der variablen Vergütung, innovative Multizielsysteme oder die Zieloptimierung als Weiterentwicklung der konventionellen Zielvereinbarung.

Dabei wird auch auf die optimale Gestaltung des Erneuerungs- bzw. Implementierungsprozesses sowie auf die Rolle von Schlüsselpersonen, Personal- und Betriebsräten eingegangen. Das Seminar verspricht zudem Lösungen für gängige Schwierigkeiten bei der Messung von Erfolgs- und Leistungszielen sowie bei quantitativen und qualitativen Zielen (→ Übersicht: Alle Seminarinhalte).

Aus der Praxis für die Praxis

Als Referent hat das Hamburger Unternehmen den Unternehmensberater Gunther Wolf gewonnen, der soeben zwei höchst erfolgreiche Fachbücher zum Themenkomplex Zielvereinbarung und variable Vergütung veröffentlichte. Das Seminar "Zielvereinbarung und Variable Vergütung einführen und modernisieren" findet statt am 14.04.2011 in Düsseldorf, am 12.05.2011 in München, am 08.06.2011 in Hannover, am 15.06.2011 in Hamburg, am 22.06.2011 in Berlin und am 23.08.2011 in Leipzig.

Links:

• Informationen zum Seminar Zielvereinbarung und Variable Vergütung einführen und modernisieren
• Direkt anmelden: Anmeldung
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema variable Vergütung
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema Zielvereinbarung

Variable Vergütung für Top Performance

Guten Tag,

schon zum zweiten Mal berichtet das angesehene Branchen-Magazin photovoltaik über unsere Unternehmensberatungs-Erfolge für unsere Kunden. Nach dem Beitrag über Mitarbeiterbindung ("Anti-Headhunting") geht es in der aktuellen Ausgabe um variable Vergütungssysteme.

Dabei wird von photovoltaik-Redakteur Matthias Gottwald das Modell der Zieloptimierung in der praktischen Anwendung bei der variablen Vergütung fachkundig erläutert. Dieses von mir entwickelte Modell setzt sich als Weiterentwicklung der Zielvereinbarung mehr und mehr durch – nicht nur in der Solarenergie-Branche.

Moderne Zieloptimierung

Der hervorragend recherchierte Artikel lässt keine Steuerungsparameter der variablen Vergütung aus. Gottwald macht den Einführungs- und den Umsetzungsprozess zu einem zentralen Punkt, ferner die akkurate Zielformulierung und die verwendeten Messgrößen für die variable Vergütung.

So zeigt er auf, dass variable Vergütung nicht nur in Vertriebsbereichen oder in der Produktion machbar ist. Mein Team und ich unterstützen Unternehmen dabei, mithilfe von qualitativen Zielen auch als "schwer messbar" geltende Unternehmensbereiche in die Zieloptimierung und in die Umsetzung des Unternehmensziels einzubeziehen.

Wirkung auf Performance und Mitarbeiterbindung

Dieses "Ziehen an einem Strang" führt nicht nur im Hinblick auf die Performance des Unternehmens zu messbaren Erfolgen. Es verbindet auch alle am Erfolg Beteiligten nachhaltig: Durch höheres Engagement für die gemeinsamen Ziele entsteht in der Folge eine ausgeprägte Verbundenheit der Mitarbeiter zu ihrem Arbeitgeber. Niedrige Fluktuation ist ein wichtiges Unternehmensziel im Hinblick auf diese hoch spezialisierten Vertriebsingenieure.

Riskieren Sie einen Blick in diesen wirklich hervorragend recherchierten und praxisnahen Bericht des führenden Magazins im Bereich der Solarenergie. Es lohnt sich.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Links:

• Beitrag als PDF: Bessere Performance: Variable Vergütung


• Informationen des Kompetenz Centers Variable Vergütung


• Mehr über variable Vergütung

Zieloptimierung - konsequente Umsetzung des MbO Ansatzes in der Zielvereinbarung

Guten Tag,

das neue Personal-Center bei Monster überrascht mit inhaltlichen Verbesserungen und einem frischen Design (Link).

Ich freue mich sehr, dass mich Monster gebeten hat, die beiden ersten Leitartikel für das neue Personal-Center zu schreiben. Es geht in beiden Beiträgen um Zieloptimierung als konsequente Weiterentwicklung der Zielvereinbarung im Sinne des Management by Objectives (MbO).

Das Führen mit Zielen und die Zielvereinbarung im Jahreszielgespräch erlangt mit der Zieloptimierung eine neue Qualität. Das Verfahren der Zieloptimierung etabliert sich zunehmend als Grundsystem flexibler Entgeltsysteme.

Beidseitige Sicherheit und echte Bereitschaft für die Ziele begründen die enorme Motivationswirkung der Zieloptimierung. Nur mit Zieloptimierung wird Druckers Prämisse für das Funktionieren des MbO-Ansatzes realisiert, dass Ziele hoch und realisierbar sein müssen.

Der Einsatz der Zieloptimierung trägt dem Bedürfnis nach eigenverantwortlichem und mitunternehmerischem Handeln der Mitarbeiter weitaus stärker Rechnung als konventionelle Zielvereinbarung. Gerade für modern geführte Unternehmen ist das System der Zieloptimierung aus drei Gründen sinnvoll:

1. Auf der Basis der effektiven Maßnahmenkonzeption werden höhere und realistischere Ziele vereinbart.
2. Durch engagierte Umsetzung werden diese Ziele sicherer erreicht.
3. Dies führt zu genauerer Planung, besseren Ergebnissen und auch zu der Ausschüttung höheren erfolgsorientierten Entgelts.

Denn: Es soll sich für alle lohnen!

Ihr

Gunther Wolf


Links:
1. Der Beitrag über Zieloptimierung | Als PDF bei DocStoc: Zieloptimierung (PDF)
2. Erläuterung der Zieloptimierung an einem Beispiel | Als PDF bei DocStoc: Zieloptimierung an einem Beispiel (PDF)
3. Checklisten zum Thema Variable Vergütung
4. Checklisten zum Thema Zielvereinbarung

Mitarbeiter motivieren

Guten Tag,

soeben ist im Personal Journal ein weiterer Beitrag von mir erschienen. Diesmal geht es um "Mitarbeitermotivation".

Dieses Thema ist basal und oftmals auslösend dafür, sich mit der Einführung oder der strategischen Aktualisierung von variablen Vergütungssystemen zu beschäftigen. Daher möchte ich Ihnen diesen Beitrag nicht vorenthalten.

Das Personal Journal bietet HR-Verantwortlichen in den Unternehmen regelmäßig wichtige Informationen und praktische Hinweise. Ich habe einen starken Schwerpunkt auf die Frage gelegt, wie man auch in wirtschaftlich schweren Zeiten oder gar Krisensituationen Mitarbeiter motiviert und leistungsbereit hält.

Ergänzend zu dem Beitrag "Mitarbeiter motivieren" finden Sie auf der Monster Personal Journal Homepage 4 Checklisten, die kostenlos downgeloaded werden können.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Links:
- Beitrag Mitarbeiter motivieren
- Checkliste Motivation fördern in wirtschaftlich schwierigen Zeiten
- Übersicht: Alle kostenlosen Checklisten
- Übersicht: Alle Checklisten zum Thema Mitarbeitermotivation
- Checkliste Motivationslage einschätzen
- Checkliste Mitarbeitermotive erkennen
- Checkliste Mitarbeitermotivation fördern

Besser keine Ziele? - Die Diskussion

Guten Tag,

zu dem im Harvard Business Manager 12/2007 veröffentlichten Artikel habe ich bei der XING-Expertengruppe "Variable Vergütung" eine Diskussion angestoßen.

Ich bin gespannt auf Ihre Meinung! Bitte folgen Sie dem Link zur XING-Expertengruppe "Variable Vergütung".

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Besser keine Ziele?

Guten Tag,

im Harvard Business Manager 12/2007 veröffentlichte Christian Stein einen Artikel, der Zielsysteme und die Verknüpfung von Zielen mit Variabler Vergütung scharf kritisiert.

Bitte folgen Sie diesem Link, um den Artikel zu lesen.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

NRW Mittelstandsforum

Guten Tag,

soeben veröffentlichte der BVMW-Landesverband NRW einen Artikel von mir über Ziele, Zielvereinbarung und Zieloptimierung.

Das NRW MITTELSTANDSFORUM ist eine sehr interessante Seite! Hier kommt eine Reihe durchaus namhafter Experten zu Wort. Ich konnte ein paar praxisorientierte Anregungen für mein Business ziehen. Sie ist sehr gut und nutzerorientiert gestaltet. Klicken Sie in einer ruhigen Minute doch einmal durch.

Hier ist der Link: Den Vertrieb motivieren und steuern - genial einfach zu höchsten Zielen.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Rezension: Ziele und variable Vergütung in einem dynamischen Umfeld

Bild: DGFP
Guten Tag,

gerade habe ich eine neue Rezension für das Monster Personal Journal fertig gestellt. Kurt Femppel, Hans Böhm: Ziele und variable Vergütung in einem dynamischen Umfeld.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Links:
- Ziele und variable Vergütung, Rezension
- Dieses Buch bei Amazon bestellen

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Kurt Femppel, Hans Böhm: Ziele und variable Vergütung in einem dynamischen Umfeld

Sie suchen einen Überblick über in verschiedensten Branchen eingeführte Vergütungssysteme? Hier werden Sie fündig! PraxisEdition ist der Name der DGFP-Schriftenreihe, und diesem wird das Heft "Ziele und variable Vergütung in einem dynamischen Umfeld" durchaus gerecht.

Rund 80 Seiten umfassen allein die 9 präzisen Schilderungen, die von Kurt Femppel und Hans Böhm sorgfältig aus dem DGFP-Arbeitskreis "Ziele und Vergütung" zusammengetragen wurden. Ein solider Erfahrungsschatz der Mitglieder, der dem Leser hier zur Verfügung gestellt wird. Da sich Erkenntnisse zwangsläufig nur aus der Vergangenheit ableiten lassen, bleiben innovative Ansätze und Weiterentwicklungen der letzten Jahre indes unberücksichtigt.

Mit Recht weisen die Autoren darauf hin, dass die Beispiele als durch den jeweiligen Kontext determinierte Modelle zu verstehen sind, aber keineswegs als Empfehlungen oder gar als Best Practices. Für die gehobenen Ansprüche des am Optimum orientierten und in Prozessen denkenden Praktikers, der sich aktuell mit der Umsetzung oder Aktualisierung eines modernen Ziel- und Vergütungssystems befasst, greift die bloße Aneinanderreihung der Beispiele somit zu kurz.

Niemand kann erwarten, dass gerade die Projektverantwortlichen, die hier ihre Arbeitsergebnisse früherer Jahre vorstellen, diese ausreichend neutral oder gar kritisch bewerten. Aber auch im Theorieteil wird der Praktiker nicht das nötige Rüstzeug finden. Es fehlen nützliche Tipps und Hinweise, etwa auf erfolgskritische Stellen für die in der Praxis so wichtigen Gestaltungs-, Implementierungs- und Veränderungsprozesse.

Schauderlich gewählt ist der Untertitel, der da lautet: Alternativen, Grenzen, Praxisbeispiele. Der letzte Punkt ist okay, aber was bitteschön verleitete die Autoren, "Alternativen und Grenzen" in den Vordergrund zu stellen? Tritt hier die Angst des Torschützen vor´m Elfmeter ans Tageslicht? Ich glaube, wenn jemand dieses Buch kauft, möchte er etwas über gut gemachte Ziel- und Vergütungssysteme erfahren, und höchstens sekundär, welche Grenzen die Autoren sehen und ob man nicht besser Alternativen ins Auge fassen sollte.

Fazit: Ein gelungenes Heft für den interessierten Einsteiger, der sich mithilfe der Beispiele von eingeführten und zum Teil sogar noch bestehenden Ziel- und Vergütungssystemen einen guten Ausgangspunkt für eigene, zeitgemäße Überlegungen verschaffen möchte. Sehr hilfreich ist auch der Anhang, u. a. mit einer Aufstellung von tariflichen Regelungen für die Entgeltflexibilisierung (Stand 2005), Beispiele für Zielvereinbarungen und einer Muster-Betriebsvereinbarung.