Neues Buch: Variable Vertriebsvergütung - Turbo für Vertriebsperformance

Guten Tag,

am 11.1.11, kommt mein viertes Buch in die Läden. Wenn das nicht mal ein gutes Omen ist! So viele Einsen im Erscheinungsdatum… Da kann ich ja hoffen, dass die Kritiker und Rezensenten auch diesem Buch nur gute Noten geben.

Wichtiger ist mir allerdings, dass das Buch Ihnen gefällt und einen Nutzen bietet. Ich habe den Schwerpunkt darauf gelegt, meine Erfahrungen über die Steigerung der Vertriebsperformance durch moderne variable Systeme der Vertriebsvergütung mit Ihnen zu teilen.

Praxis-Erfahrungen und Umsetzungsberichte

Diese Erfahrungen schöpfe ich aus einer mittlerweile kaum mehr zählbaren Anzahl an erfolgreichen Projekten. Seit rund 20 Jahren berate ich erfolgsorientierte mittelständische Unternehmen und global aufgestellte Konzerne.

In dem Buch finden Sie 22 prägnante Praxisfälle mit der jeweiligen Problemstellung und den umgesetzten Lösungen. Das Buch richtet sich an den Praktiker. Wissenschaftliche Exkurse erspare ich Ihnen.

Vertriebliches Performance Management

Das Buch spricht Vertriebsführungskräfte und Personalmanager an, die bestehende Vergütungssysteme im Vertrieb erneuern wollen: Verkaufstantiemen, Vertriebsprovisionen, Umsatzprämien etc. Wer sich als Führungskraft dieses Thema und die Potenziale seiner Mitarbeiter zu Herzen nimmt, wird die Performance der Vertriebsmannschaft nachhaltig steigern.

Zentrale Ziele moderner Vertriebsvergütung sind für meine Kunden:

• Vertriebsperformance steigern


• Wertschaffung, Erträge und Prozesse optimieren


• Top-Verkäufer binden und begeistern

Der letztgenannte Aspekt ist Ergebnis und Voraussetzung für Vertriebsperformance zugleich. Spitzenkräfte im Vertrieb sind schon heute Mangelware und werden künftig aus den verschiedensten Gründen immer rarer.

Vertriebsmitarbeiter gewinnen und binden

Mancher Vertriebsleiter fürchtet angesichts der Einführung oder Überarbeitung der variablen Vertriebsvergütung die Auseinandersetzung mit aufkommenden Widerständen und Vorbehalten seiner Vertriebsmitarbeiter. Lesen Sie in meinem Buch, wie man damit zielorientiert umgeht. Und wie Sie variable Vergütungssysteme so gestalten, dass Sie damit Ihr Vertriebsteam begeistern und weitere leistungsstarke Mitarbeiter anziehen.

Der Buchaufbau folgt fast rezeptartig dem typischen Projektverlauf zur Einführung bzw. Aktualisierung von variablen Vergütungssystemen. In den Text habe ich 30 Praxis-Tipps eingestreut.

Der Turbo für Ihre Vertriebsperformance

In der morgigen Neuerscheinung wird keinesfalls alter Wein aus neuen Schläuchen verzapft. Begegnen Sie einer ganzen Reihe von Innovationen für Ihre Vertriebsperformance. Lernen Sie die Wenn-Dann-Verknüpfung kennen, die Anreize zur Verfolgung von nicht prämiierten Zielen setzt.

Mit der genialen Hebesatz-Kombination sichern Sie die Bezahlbarkeit der variablen Vergütung in wirtschaftlich angespannten Situationen. Das moderne Konzept der relativen Ziele verschafft Vertriebsführungskräften die nötige Flexibilität.

Erfolgsfaktor Zieloptimierung

Nicht fehlen darf die von mir entwickelte Zieloptimierung, mit der sich die Vertriebsmitarbeiter höchst-mögliche Ziele setzen und diese auch erreichen. Hiermit habe ich für manchen Performance-Sprung gesorgt, den die Mitarbeiter zuvor für unmöglich hielten.

"Variable Vertriebsvergütung – Der Turbo für Ihre Sales Performance" ist mein neues Buch und meine Empfehlung für alle zukunfts- und leistungsorientierten Führungskräfte des Vertriebs.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Wolf, Gunther: Variable Vertriebsvergütung – Der Turbo für Ihre Sales Performance: Wertschaffung, Erträge und Prozesse optimieren, Top-Verkäufer binden und begeistern. 122 Seiten, 24 Abbildungen, 22 Praxisfälle, 30 Praxis-Tipps. ISBN: 978-3-941201-96-5 (Druck-Version) bzw. 978-3-941201-95-8 (PDF). Hamburg: Verlag Dashöfer 2011.
→ Das Buch ist auch als E-Book Variable Vertriebsvergütung erhältlich.

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• Blick ins Buch: Variable Vertriebsvergütung

Buch Variable Vergütung in dritter Auflage

Guten Tag,

darüber freue ich mich besonders: Mein Buch "Variable Vergütung" erscheint heute in der dritten, erweiterten und aktualisierten Auflage. Das ist doch gar nicht so übel für ein hochspezialisiertes Fachbuch, oder?

Wenn Sie, unterstützt von Variabler Vergütung, in und mit Ihrem Unternehmen etwas bewegen wollen, dann ist das Buch für Sie genau richtig. Denn "Stillstand ist Rückschritt". Wenn sich Unternehmen bewegen, ist das nicht verkehrt – solange Ziel und Richtung stimmen.

Was erwartet Sie?

Erhoffen Sie sich bitte keine theoretischen Exkurse, sondern handfeste Hinweise und Tipps für die Umsetzung in der Praxis. Ich gehe zwar auch auf Vorbehalte ein, auf Bedenken und zu erwartende Widerstände. Aber ich zeige, wie man damit zielorientiert umgeht.

In den Text habe ich 28 anschauliche Praxisfälle und 30 nützliche Tipps aus der Praxis eingestreut. Der gesamte Buchaufbau folgt fast rezeptartig dem typischen Projektverlauf zur Einführung bzw. Aktualisierung von variablen Vergütungssystemen.

Für wen ist mein Buch interessant?

Das Buch richtet sich an Entscheider, Personalmanager, Controller, Projektleiter und Mitbestimmungsorgane in Unternehmen, die den Bedarf zur Einführung von variabler Vergütung oder zur Aktualisierung bestehender variabler Vergütungssysteme erkannt haben. Detailliert beschreibe ich, wie Sie erforderliche Ist- und Soll-Analysen durchführen, das variable Vergütungssystem richtig gestalten und wie Sie die Einführung und die Umsetzung optimal begleiten.

Der Untertitel zeigt, um was es mir geht: "Mit variabler Vergütung genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter begeistern". Ein variables Vergütungssystem ist dann gut, wenn es Unternehmensführung, Shareholdern, Personal- bzw. Betriebsrat, Führungskräften und Mitarbeitern gleichermaßen dient und sie begeistert.

Welchen Nutzen bietet Ihnen mein Buch?

Begegnen Sie einer Reihe von Innovationen, mit denen Sie sicherstellen, dass die variable Vergütung in Ihrem Unternehmen tatsächlich Begeisterung erzielt. Lernen Sie die Wenn-Dann-Verknüpfung kennen, die für die Verfolgung von eigentlich nicht prämienwürdigen Zielen sorgt. Oder die Hebesatz-Kombination, mit der Sie die Bezahlbarkeit der variablen Vergütung in jeder wirtschaftlichen Situation des Unternehmens gewährleisten.

Die dritte Auflage unterscheidet sich enorm von der vorhergehenden, unveränderten 2. Neuauflage des Jahres 2009. Auf aktuelle Entwicklungen im Bereich der variablen Vergütung weise ich an den jeweilig relevanten Projektabschnitten hin. In einem neu hinzugefügten Kapitel widme ich mich der Gestaltung Ihrer variablen Vergütungssysteme für Vorstände (VorstAG), Schlüsselpersonen oder das erweiterte Top Management.

Schwerpunkt Zielvereinbarungen

Einen starken Schwerpunkt setze ich auf die Zielvereinbarungen. Die Umsetzung der Zielvereinbarung durch die jeweiligen Vorgesetzten ist höchst entscheidend für Wirksamkeit, Akzeptanz und Erfolg von Zielsystemen und variabler Vergütung. Lernen Sie das Modell der Zieloptimierung kennen, mit dem Sie sicherstellen, dass sich die Mitarbeiter Jahr für Jahr höhere Ziele setzen und diese auch erreichen.

Ich wünsche mir, dass Sie den einen oder anderen Hinweis aus diesem Buch für sich mitnehmen können, um den Herausforderungen der Implementierung eines Variablen Vergütungssystems gewappnet entgegentreten zu können. Bei Unklarheiten, Widersprüchen, Ergänzungen und Zustimmungen lade ich Sie herzlich ein, mit mir in Dialog zu treten.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Wolf, Gunther: Variable Vergütung, 3. erweiterte und aktualisierte Auflage, Hamburg: Dashöfer 2010.
152 Seiten, 28 Abbildungen, 28 Praxisfälle, 30 Praxis-Tipps.
ISBN: 978-3-931832-65-0 (E-Book) bzw. 978-3-931832-67-4 (gedruckt).
» Das Buch ist auch als E-Book Variable Vergütung erhältlich. «

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Outdoor Incentives als Leistungsanreiz

Guten Tag,

Outdoor Incentives haben die Mitarbeitermotivation zum Ziel. Sie dienen als Anreiz für Leistungen, als Dankeschön für ein exzellent abgeschlossenes Projekt und als Belohnung für ein erfolgreiches Jahr.

Bei durchdachter Gestaltung und professioneller Durchführung stehen den Investitionen für ein Outdoor Incentive höchst ergebniswirksame Resultate gegenüber. Ein Outdoor Incentive wirkt zeitlich in drei Richtungen: Vor der Durchführung, bei der Durchführung und nach der Durchführung.

Die 1. Outdoor Trainer unterstützen Unternehmen bei der Optimierung der Kosten-Nutzen-Relation im Sinne ihrer strategischen Performance- und Wertschaffungsziele.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Links:

- Details über Outdoor Incentives

Performance-Ziele in die Organisation transportieren

Guten Tag,

es sind insbesondere die erfolgreich agierenden Organisationen und Unternehmen, die Wert darauf legen, dass alle ihre Mitarbeiter engagiert die Umsetzung der Strategien vorantreiben.

Damit die kollektive Strategieumsetzung gelingt, müssen die unternehmerischen Ziele über alle Ebenen hinweg zum einen bekannt sein und zum anderen starke Handlungsrelevanz für jeden Einzelnen besitzen.

Leistungsorientierte Vergütung kann in beiden Aspekten kraftvoll Unterstützung leisten und dabei enorm zur Dynamisierung beitragen.

Performance fordern und ausrichten

Jeder Mitarbeiter kann Beiträge für die Steigerung der Unternehmens-Performance leisten. Ob Pförtner oder Buchhalter: Jedem bieten sich wiederholt Chancen, um die eigene Begeisterung für Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens – sowie für das Unternehmen selbst – auf Kunden zu übertragen und um mögliche Bedarfe zu wecken oder zu erkennen.

An jeder Position, in jeder Ebene können Mitarbeiter mit wachen Augen Qualität fördern, Verbesserungspotenziale erkennen und umsetzen, Kostenfresser identifizieren und ihnen entgegensteuern, Werttreiber feststellen und ausbauen. Und vieles mehr, was zur Erhöhung von Effizienz und Performanz sowie zur Realisierung der Strategien beiträgt.

Oder auch nicht…

Eine wesentliche Voraussetzung für das aktive Einbinden der Mitarbeiter ist, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter fördern, informieren, begeistern und zielgerichtet zu Erfolgen führen. Jeder Mitarbeiter muss wissen, dass seine Beiträge erwünscht sind, ja sogar gefordert werden.

Damit ein leistungsorientiertes Vergütungssystem bei all diesen Aufgaben unterstützend und anreizgebend wirken kann, ist ein schlüssiges System erforderlich, das sich für alle Beteiligten lohnt.

Triple Win Ziel der leistungsorientierten Vergütung

Das leistungsorientierte Vergütungssystem hat

1. der Unternehmensleitung ein Instrument zur nachhaltigen und effizienten Steuerung des Hauses zu sein,
2. den Führungskräften bei ihren Aufgaben eine Entlastung zu bieten und
3. das Feuer der Begeisterung im Herzen der Mitarbeiter zu schüren.

Damit dies gelingt, ist vor der Einführung von leistungsorientierter Vergütung zu prüfen, ob die notwendigen Voraussetzungen für das Funktionieren – sprich: das Realisieren dieser Ziele – gegeben sind.

Leistungsorientierte Vergütung: Keine Experimente!

Schon in der ersten Durchführungsperiode muss das leistungsorientierte Vergütungssystem “passen wie angegossen”. Im Hinblick auf das für Mitarbeiter, ihre Existenz und die ihrer Familien höchst bedeutsame Thema “Vergütung” ist von einer Vorgehensweise im Trial & Error Verfahren abzuraten – sowohl bei der Einführung als auch bei der Umsetzung.

Kontinuierliche Verbesserungen sind nach der Implementierung von leistungsorientierter Vergütung sicher stets sinnvoll und wünschenswert. Aber ständige Nachbesserungen sollten Sie zur Sicherung von Akzeptanz und Commitment tunlichst vermeiden.

Voraussetzungen für leistungsorientierte Vergütung prüfen

Einige Denkanstöße für die vor der Einführung von leistungsorientierter Vergütung von Ihnen zu prüfenden Voraussetzungen haben wir in einer Checkliste zusammengestellt. Die Aspekte Prozessmanagement, Abgleich von Stellenbeschreibung und Mitarbeiterprofil sowie Zielvereinbarung können hiermit analysiert werden.

Machen Sie den Check für Ihr Unternehmen, für Ihre Organisation, für Ihre Einheit. Sie können diese Arbeitshilfe kostenlos downloaden und selbst um weitere, unternehmensspezifische Besonderheiten ergänzen.

Mit guten Gruß

Gunther Wolf

Links:
- Zur Checkliste "Prüfung der Voraussetzungen für leistungsorientierte Vergütung (PDF)"

Variable Vergütung sorgt für Personalkostenflexibilisierung

Guten Tag,

na also: "Consultants nach wie vor Topverdiener" lässt das Personal Center verlauten. Aber schon wenige Pixel tiefer kommt die Einschränkung: "... aber auch an ihnen ging die Wirtschaftskrise nicht spurlos vorbei: Mancher Berater muss auf bis zu 30 Prozent seiner Bezüge verzichten."

Variable Vergütung sorgt für Personalkostenflexibilisierung

Der Artikel liefert einen schnellen Überblick über die aktuellen Gehaltstrends. Zentraler Punkt: Variable Gehaltsbestandteile im freien Fall. Das unterscheidet uns offenbar von den Kollegen in der Kreditwirtschaft, und das ist auch gut so.

"Die variablen Einkommensanteile der Berater sind deutlich gesunken, teilweise ganz weggefallen, weil sie mit dem Unternehmenserfolg gekoppelt sind", sagt Alexander von Preen von Kienbaum. Die Folgen: Das Gesamtjahresgehalt vieler Consultants sackt um 15 bis 30 Prozent, dafür kam die Branche bislang ohne Entlassungswellen durch die Krise.

Einstiegsgehälter moderat über Schnitt

"Die Einstieggehälter für Hochschulabsolventen sind im Schnitt ebenfalls um 15 Prozent gesunken, und es gibt ein Überangebot an sehr guten Bewerbern." So liege das durchschnittliche Gesamtjahresgehalt eines Juniorberaters bei 38 - 40 Tausend Euro. Das ist weiterhin ein gutes Stück über den durchschnittlichen Einstiegsgehältern bei unseren Klienten.

Keine Herrenjahre...

Aber Berater zu sein, stellt Autor Michael Vogel fest, "heißt jedoch für viele Jahre eine 60- oder 70-Stunden-Woche". Wenn er damit mal hinkommt... Wir Berater sind regelmäßig "five days away" und verbringen das Wochenende im Büro oder im Home Office. Wir arbeiten nicht selten bis zu 14 Stunden beim Mandanten, bereiten die durchgeführten Tätigkeiten danach im Hotel noch nach und die von morgen noch vor. Da ist das Wochenstundenpensum schnell dreistellig und fernab der Vorschriften des § 3 ArbZG.

Vogel ergänzt "... unzählige Geschäftsreisen zu den Kunden sowie der Zwang zur permanenten Weiterentwicklung des eigenen Wissens und der persönlichen Fähigkeiten." Das stimmt durchaus: Wer nicht ständig einen Wissensvorsprung vor dem Mandanten hat, wird schnell überflüssig. Dazu kommt der branchenübliche "up or out"-Druck: Wer den Sprung auf die nächste Stufe der Karriereleiter nicht schafft, ist direkt weg vom Fenster.

Solide Gehälter im Top-Management der Beratungsunternehmen

Diese hohen Stufen sind jedoch auch häufig durch ebensolche Gehaltssprünge gekennzeichnet. Personalmarkt Services ermittelte, dass ein Viertel der in großen Beratungsgesellschaften tätigen Partner Jahresbezüge von mehr als 326.000 Euro erhalten. Das ist weniger als die variable Vergütung im Top-Management maroder Banken allein.

Branche leidet unterschiedlich

Laut Kienbaum ist für die Auftragslage entscheidend, auf welche Segmenten die Beratung ihre Beratungsschwerpunkte gelegt: "Consulting in Bereichen wie Strategie oder Personalentwicklung läuft schlecht, geht es dagegen um Dinge wie Kostenoptimierung, Restrukturierung oder Performance-Verbesserungen, haben die Berater viel zu tun."

Vielleicht ist es eine Definitionsfrage, aber ich verbinde die genannten Boomsegmente durchaus mit der Strategieberatung. Variable Vergütung ist ohne Zweifel ein Ansatz, um Kostenoptimierung, Personalkostenflexibilisierung und Performance-Steigerung zugleich betreiben zu können.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Links:
- "Consultants nach wie vor Topverdiener"
- Vergütung in Consultingunternehmen
- Perspektive Unternehmensberatung 2009