Variable Vergütung: Entgeltfindung

Posts mit dem Label Entgeltfindung werden angezeigt. Alle Posts anzeigen

16.08.2010

Checklisten zum Thema "Entgelt, Gehalt, Vergütung"

Guten Tag,

ein gutes Dutzend Checklisten zum Thema "Entgelt, Gehalt, Vergütung" findet sich bei den Arbeitshilfen der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung.

Mit dabei sind (Stand August 2010) die folgenden Checklisten:

Checkliste: Entgeltfindung (PDF).

Diese Checkliste unterstützt Sie bei folgenden Überlegungen: • Anforderungen an die Entgeltfindung • Faktoren zur Entgeltbestimmung • Entgeltkomponenten und deren Zielsetzungen: Festgehalt / Grundgehalt, Kurzfristige Variable Vergütung (STI), Langfristige Variable Vergütung (LTI), Sozial- und Nebenleistungen, Zulagen, Sachzuwendungen • Zusammensetzung der Entgeltkomponenten einer neuen Stelle • Schritte für eine geplante Veränderung von Entgeltkomponenten im ganzen Unternehmen oder in einzelnen Unternehmensbereichen.

Checkliste: Entgeltfindung - Festgehalt (PDF).

Diese Checkliste unterstützt Sie bei der Ermittlung eines angemessenen Festgehaltes. Sie können diese auch verwenden, um eine Basis für ein unternehmensspezifisches Entgeltmodell zu legen. Im Einzelnen geht es dabei um folgende Aspekte: • Ermittlung des Festgehaltes anhand der Aufgaben der Position • Arbeitsbeschreibung • Arbeitsbewertung • Strukturierung des Grundgehaltes (Entgeltgruppen und Vergütungsbänder) • Eingruppierung • Anpassung des Festentgelts • Entwicklungsmöglichkeiten • Mitbestimmung.

Checkliste: Mitarbeiterbeteiligung, Mitarbeiterkapitalbeteiligung, Mitarbeitererfolgsbeteiligung (PDF).

Könnte ein Ansatzpunkt für Verbesserungen (Kostensenkungen und Performance-Zugewinne) sein, nichtselbständige Arbeitsverhältnisse mit einer kleinen Prise Selbständigkeit zu würzen? Eine der Möglichkeiten hierzu bietet die materielle Beteiligung der Mitarbeiter am Kapital und Ertrag des Unternehmens. Hiermit wird über das Vehikel "mein Geld" ein Wandlungsprozess angestoßen. Grundlage ist, dass das eigene Einkommen und der eigene Vermögensaufbau einen Aufmerksamkeitswert genießt, von dem die im Jahresabschluss dargelegten Unternehmensergebnisse nur träumen können.

Wer dieses Pulverfass nutzen will, sollte sich im Vorfeld genau mit Voraussetzungen, Risiken und Chancen auseinandersetzen. Der Prozess könnte Dynamik bekommen und wird sicher vor allem nicht vor dem Wie der Zusammenarbeit und der Führung Halt machen. Als Initiator eines solchen Vorhabens sollten Sie sich hierfür ein wenig Zeit nehmen und sowohl Geschäftsführung, als auch Führungskräfte- und Arbeitnehmervertretungen einbeziehen. Diese Checkliste unterstützt Sie dabei.

Checkliste: Personalzusatzkosten (PDF).

Für die strategische Erfolgsposition eines Unternehmens sind Personalkosten eine unbestrittene Größe. Der hohe prozentuale Anteil der Personalzusatzkosten lässt diese zu einer wesentlichen Stellschraube im Personalkostenmanagement werden. Diese Checkliste bietet Ansätze, sich mit der Thematik Personalzusatzkosten auseinanderzusetzen.

Checkliste: Steuerfreie und steuerbegünstigte Zuwendungen (PDF).

Die Möglichkeiten des Arbeitgebers, dem Arbeitnehmer Zuwendungen lohnsteuerfrei zukommen zu lassen, sind durch den Gesetzgeber in den vergangen Jahren deutlich zurückgeführt worden. Diese Checkliste gibt Ihnen einen Überblick.

Checkliste: Entgelt / Arbeitszeit - Ermitteln des Bedarfs an Belohnungen zum Ausgleich von außergewöhnlichem Zeiteinsatz und besonderen Leistungen (PDF).

Möglichkeiten zur Individualisierung und Flexibilisierung von Entgelt- oder Arbeitszeitsystemen gewinnen aktuell besondere Bedeutung. Wie können Überstunden ausgeglichen werden, wie Anreize zu
besonderen Leistungen gesetzt werden? Eine systematische Befragung der Mitarbeiter kann Sie dabei unterstützen, die passenden Maßnahmen herauszufinden und wirksame Handlungsstrategien zu entwickeln. Ein Grundmuster, das Sie unternehmens- und adressatenspezifisch zuschneiden und ergänzen können, finden Sie hier.

Vergütungscontrolling

Vergütungscontrolling ist ein Teilbereich des Personalcontrollings und verfolgt damit eine Navigationsfunktion. Während sich das operative Vergütungscontrolling mit der kurz- und mittelfristigen Planung, Steuerung und Überprüfung der Effizienz des Vergütungssystems befasst, zielt das strategische Vergütungscontrolling auf langfristige Effektivitätsprüfung des Vergütungssystems ab. Grundlage für beide Ansätze ist eine fundierte Beschreibung des Ist-Zustands und des angestrebten Soll-Zustands.

Strategisches Vergütungscontrolling

Mithilfe der Checklisten zum Strategischen Vergütungscontrolling können Sie die Effektivität der in Ihrem Unternehmen angewandten Vergütungsmodelle überprüfen und bekommen Tendenzen aufgezeigt, welche alternativen Möglichkeiten sich anbieten. Konkret unterstützen Sie die Checklisten dieser Reihe bei der Beantwortung der folgenden Fragen: • Welche Systematiken zur Vergütung für Personen in bestimmten Funktionsbereichen und Ebenen existieren im Unternehmen? • Wie könnte die Vergütung zukünftig im Unternehmen gestaltet sein? • Nach welchen Kriterien werden die Vergütungsbestandteile vergeben? • Gibt es eine Systematik zur Anpassung der verschiedenen Vergütungsbestandteile und wie sind die entsprechenden Regelungen?

Checkliste: Strategisches Vergütungscontrolling - Festgehalt, Ist-Soll-Vergleich (PDF).

Checkliste: Strategisches Vergütungscontrolling - Geldwerte Vorteile, Ist-Soll-Vergleich (PDF)

Checkliste: Strategisches Vergütungscontrolling - Sozial- und Nebenleistungen, Ist-Soll-Vergleich (PDF)

Checkliste: Strategisches Vergütungscontrolling - Zulagen Ist-Soll-Vergleich (PDF)

Checkliste: Strategisches Vergütungscontrolling - Variable Vergütung, Short Term Incentives, Ist-Soll-Vergleich (PDF)

Checkliste: Strategisches Vergütungscontrolling - Variable Vergütung, Long Term Incentives, Ist-Soll-Vergleich (PDF)

Operatives Vergütungscontrolling
Mithilfe der Checkliste zum operativen Vergütungscontrolling können Sie die Effizienz der Vergütungsprozesse in Ihrem Unternehmen überprüfen.

Checkliste: Operatives Vergütungscontrolling (PDF).

Sie erhalten Anregungen und Hinweise zu folgenden Punkten: • Stehen alle für die Abrechnung der Vergütungsanteile notwendigen Angaben rechtzeitig und richtig zur Verfügung? • Läuft die Abrechnung der Vergütung richtig? • Wo treten Fehler auf? Warum entstehen diese Fehler? • Was kann getan werden, um diese Fehler zu vermeiden?

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Links:

- Alle Checklisten zum Thema "Entgelt, Gehalt, Vergütung"
- Experten für Entgelt (Beratung, Seminare, Umsetzung)
- Experten für Variable Vergütung (Beratung, Seminare, Umsetzung)
- Experten für Entgeltstrukturen (Beratung, Seminare, Umsetzung)
- Checklisten zum Thema "Variable Vergütung"

13.08.2007

Buchrezension: Handbuch Entgeltmanagement

Bild: Verlag Franz Vahlen

Guten Tag,

soeben habe ich das Handbuch Entgeltmanagement von Ernst Zander und Dieter Wagner im monster Personal Journal besprochen.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Links:
- Personal Journal Rezensionen
- Dieses Buch bei Amazon bestellen

**************************************************************************
Ernst Zander, Dieter Wagner (Hrsg.): Handbuch Entgeltmanagement

Es ist "alles drin" in diesem Handbuch zum Thema Entgeltmanagement. Über 20 Autoren beleuchten die wesentlichen Fragen der Entgeltfindung: Wie gegensätzlich sind Unternehmens- und Arbeitnehmerinteressen wirklich? Welche rechtlichen Grenzen gilt es zu beachten, welche Gestaltungsmöglichkeiten verbleiben? Wie sorge ich für eine systematische und akzeptierte Arbeits- und Leistungsbewertung? Woher erhalte ich verlässliche Vergleichsdaten?

Mit der Flexibilisierung von Vergütung gehen nahezu automatisch Fragen der Entgeltindividualisierung einher. Denn Entgelt ist nicht grundsätzlich gleichbedeutend mit einer geldlichen Entlohnung. Aus Arbeitnehmer- und Arbeitgebersicht erscheint es in vielen Fällen vorteilhafter, die Möglichkeiten des Bezugs von Sach- und Dienstleistungen zu nutzen, wie Kindergartenbetreuung für die Tochter oder einem Stellplatz für das Auto. Hiermit können lukrative Steuer- und Sozialversicherungsvorteile verbunden sein.

Dennoch schrecken viele Entscheider hiervor zurück, da der Gesetzgeber in der Vergangenheit bei der Regelung steuerlicher Erleichterungen nicht gerade durch Kontinuität glänzte. Eine besondere Stellung nimmt die Betriebliche Alterversorgung und die Dienstwagenproblematik ein, denen mehrere Beiträge gewidmet sind.

Gerade das brandaktuelle Thema der Entgeltflexibilisierung kommt etwas kurz. Die Autoren stellen die klassische Kopplung mit Zielvereinbarung vor, sowie wertorientierte Kennziffern für die Vergütung der oberen Führungskräfte. Für den Praktiker wäre hier eine inhaltliche Ergänzung wünschenswert - beispielsweise um innovative Systeme. Weitere gute Ergänzungen wären Anhaltspunkte zur Ermittlung von Leistungs- und Erfolgsmessgrößen im Mittel-Management, auf operativen Ebenen und bei qualitativen Zielen.

Zudem kommt bei einer Entgeltflexibilisierung in der Praxis häufig der Bedarf nach Arbeitszeitflexibilisierung auf den Tisch. Der Leser erhält hierzu wichtige Anhaltspunkte am Beispiel von Arbeitszeitkonten. Und auch die Mitarbeiterkapitalbeteiligung, die im Sommer 2007 durch die Deutschlandfonds-Diskussion wieder einmal öffentlichkeitswirksam aufgekocht wurde, fehlt in diesem Buch nicht.

Fazit: Auch der erfahrene Personalmanager wird hier fündig, wenn er nach kontinuierlicher Verbesserung der personalwirtschaftlichen Systeme und Instrumente strebt. Ein gelungenes Werk mit starkem Praxisbezug an jeder Stelle.

Variable Vergütung und variable Vergütungssysteme

Immer häufiger zahlen Unternehmen neben dem festen Grundgehalt auch variable Vergütungsanteile. Das Verhältnis zwischen fixen und variablen Komponenten in variablen Vergütungssystemen unterscheidet sich stark je nach Beruf, Funktion, Branche und Hierarchiestufe. Sind dabei die verschiedenen Vergütungsanteile unternehmensweit in einheitlicher Weise festgelegt, spricht man von einem variablen Vergütungssystem.

Vergütungssysteme sind die Teile von Anreizsystemen, deren Zielsetzung darin besteht, durch i. d. R. finanzielle Anreize die Motivation zu verbessern und das Verhalten von Mitarbeitern in einem Unternehmen in einer vorgegebenen Richtung zu beeinflussen. Dies gilt insbesondere für variable Vergütungssysteme, die variable Vergütungsanteile zusätzlich zu einem fixen Grundgehalt enthalten. Diese variablen Vergütungskomponenten richten sich in ihrer Ausschüttungshöhe nach dem Ausmaß einer Leistung, eines erzielten Erfolgs oder des Wertzuwachses des Unternehmens oder einer Kombination dieser drei Möglichkeiten innerhalb eines zuvor festgelegten Zeitrahmens.

Variable Vergütungssysteme werden häufig dazu verwendet, andere Managementkonzepte und -instrumente, z.B. MbO, Balanced Scorecard oder Performance Management in ihrer Wirkung zu verstärken. Dies gelingt dadurch, dass durch die variable Vergütung starke Anreize gegeben werden, deren Richtung durch die Zusammenfassung in einem System vorgegeben wird.

Elemente variabler Vergütungssysteme

Unternehmensleitungen, die derzeitige Vergütungssysteme variabler gestalten oder bestehende variable Vergütungselemente zu einem System mit kraftvoller Wirkung umgestalten wollen, sollten folgende Punkte beachten:

Auswahl der Adressaten: Variable Vergütungssysteme können entweder auf alle Mitarbeiter ausgerichtet sein oder auf bestimmte Gruppen von Mitarbeitern aus einem oder mehreren Bereichen oder Hierarchieebenen. Sie können sich an der Leistung oder am Erfolg des Einzelnen, des Teams oder am Unternehmensergebnis oder Wertzuwachs orientieren oder an einer Kombination dieser Größen.

Vorgabe der Zielrichtung, in der das variable Vergütungssystem Anreize setzten soll, orientiert an den strategischen Unternehmenszielen oder operativen Zielen für einzelne Bereiche, denn: Nur wer weiß, wo es hingeht, kann in die richtige Richtung gehen!

Auswahl geeigneter Messgrößen und ggf. Bezugswerte: Gemessen wird die Zielerreichung absolut – oder im Verhältnis zu einer oder mehreren Bezugswerten. Geeignete Messgrößen stellen eine objektive, valide und zuverlässige Messbarkeit der Zielerreichung sicher. Besonders geeignet als Messgröße für das Erreichen quantitativer Ziele sind Kennzahlen. Qualitative Zielerreichung kann dagegen durch eine Einstufung im Vergleich zu einem vorher beschriebenen Zielzustand gemessen werden. Bezugswerte setzten das Ergebnis in Relation zu beispielsweise dem Vorjahr oder zu dem Wettbewerb.

Richtige Zielhöhe bestimmen: Dabei geht es um die Definition dessen, was als Leistung oder Erfolg bezogen auf den Ausgangspunkt, den Zeitrahmen und die Zielgruppe vom einzelnen Mitarbeiter, von der Mitarbeitergruppe bis hin zum Unternehmen als Ganzes als Ziel erreicht werden soll. Dabei können Ziele quantitativ oder qualitativ definiert und in absoluten oder relativen Zahlen bzw. durch die Beschreibung des Zielzustands ausgedrückt werden.

Methoden variabler Vergütungssysteme

Es gibt Systeme ohne Zielfestlegung, Zielvereinbarungssysteme und solche mit Zieloptimierung. Bei der Auswahl ist darauf zu achten, dass ...

... größtmögliche Planungssicherheit und Bezahlbarkeit des Systems gegeben ist. Dies wird dadurch gewährleistet, dass das System die Adressaten belohnt, die auf ambitionierte, aber erreichbare Ziele setzen, anstatt die, die bewusst eine geringe Zielhöhe anstreben, um nachher umso glänzender dazustehen und für diese "Übererfüllung" noch mehr bezahlt zu bekommen, als derjenige, der von vorneherein eine größere Zielhöhe vereinbarte.

... Ziele und Messkriterien im Nachhinein nicht manipuliert werden können.

... die Erreichbarkeit der anvisierten Ziele gesichert ist. Im System der Zieloptimierung werden von den Adressaten für jedes Ziel die notwenigen Schritte in Konkrete Aktions-Pläne (KAPs) formuliert und deren Erreichung in regelmäßigen Gesprächen mit dem Vorgesetzten kontrolliert.

Ziele auch innerhalb der vorgesehenen Periode ohne Verluste für die Adressaten fallengelassen und durch andere ersetzt werden können, sofern unvorhersehbare Umstände dies erfordern. Ermöglicht wird eine derartige Flexibilisierung der Ziele durch die Verwendung von Scoring-Modellen. Dabei werden bereits erreichte Erfolge in Punkte umrechen, die anschließend entsprechend vergütet werden.

Gestaltung variabler Vergütungssysteme

Die Periodik der variablen Vergütung kann kurz-, mittel- oder langfristig ausgerichtet sein. Um zum Wohl des Unternehmens nachhaltiges und verantwortungsbewusstes Verhalten zu stärken, sollten eher mittel- oder langfristige Ziele verstärkt werden. Denn kurzfristige Ziele verleiten dazu, erhöhte Risiken einzugehen und Handlungsweisen zu verfolgen, die auf lange Sicht dem Unternehmen schaden können.

Durch Transparenz ist den Ängsten und Widerständen entgegen zu wirken und den Nutzen für alle Beteiligten erkennbar zu machen: Nur die Adressaten, die hinreichend über die Wirkungsweise und Vorteile des variablen Vergütungssystems informiert sind und im Idealfall auch beim Entwicklungs- und Einführungsprozess mitwirken können, verstehen das variable Vergütungssystem und können erkennen, wodurch sie selbst davon profitieren können. Eine solche Transparenz erfordert jedoch eine entsprechend offene Unternehmenskultur.

Die Ausschüttung ist bezogen auf die Intentionen und Möglichkeiten des Unternehmens und die Wirkung als Motivatoren bezogen auf die Adressaten zu gestalten. Hier gibt es die unterschiedlichsten Formen. Das Spektrum reicht von Prämien, Boni, steuerbegünstigten Leistungen und Incentives über verschiedene Möglichkeiten der Kapitalbeteiligung bis hin zu unterschiedlichen Formen betrieblicher Altersversorgung als Deferred Compensation. Cafeteria Systeme bieten den Adressaten den Vorteil unter verschiedenen Vergütungselementen wählen zu können. Sie sind zwar aufwändiger als Systeme ohne Wahlmöglichkeiten, haben jedoch eine stärkere Motivationswirkung auf die Adressaten.

Motivationsfunktion sicherstellen: Um überhaupt eine Wirkung als Anreiz entfalten zu können, sollten variable Vergütungsanteile im Verhältnis zu fixen Anteilen einen merkbaren Prozentsatz ausmachen.

Einführung variabler Vergütungssysteme

Die Einführung variabler Vergütungssysteme gelingt dann am besten, wenn der Betriebsrat und die Mitarbeiter frühzeitig in diesen Veränderungsprozess mit einbezogen werden. Es empfiehlt sich darüber hinaus, auch in den Arbeitsverträgen klare Regelungen zu treffen für die Beurteilungsgrundlagen und Auszahlungsmodalitäten leistungs- oder erfolgsabhängiger variabler Vergütungskomponenten. Dies beugt Rechtsstreitigkeiten bezüglich der Berechnung und Auszahlung variabler Vergütungsbestandteile im Falle des Ausscheidens eines Arbeitnehmers vor Ablauf der Beurteilungsperiode vor.

Wer braucht variable Vergütungssysteme?

Alle Unternehmen, die ein kraftvolles Anreizinstrument mit ihrem bisherigen Beurteilungs- oder Zielvereinbarungssystem verbinden oder derartige Systeme neu einrichten wollen mit dem Ziel, die Adressaten zu außergewöhnlichen Leistungen oder Erfolgen zu führen und sie für erreichte anspruchsvolle Ziele auch angemessen zu vergüten.

Was kostet die Einrichtung eines variablen Vergütungssystems?

Variable Vergütungssysteme können ihre positiven Wirkungen nur dann entfalten, wenn sie sich auf den Führungsstil, die Strukturen, Prozesse und Tätigkeitsbereiche des betreffenden Unternehmens beziehen. Die Kosten für die Erstellung und Implementierung eines passenden variablen Vergütungssystems sind daher abhängig von der Größe des Unternehmens, der Anzahl der Mitarbeiter und der Verschiedenartigkeit der Stellen.

Außerdem werden sie bestimmt vom Grad der notwendigen Veränderungen bei den Beurteilungs- bzw. Zielvereinbarungssystemen und den Kommunikationsprozessen im Unternehmen, der sich nach der Auswertung der Ist-Analyse ergibt. Erfahrungsgemäß kommt es bei der Einrichtung eines variablen Vergütungssystems besonders darauf an, die von den Veränderungen betroffenen Mitarbeiter und deren Vertreter in den Prozess mit einzubinden.

Je eher und je besser diese bereits bei der Planung, aber auch bei der anschließenden Implementierung des neuen Systems informiert und davon zu überzeugt werden können, dass Arbeitgeber und Arbeitnehmer von dem neuen variablen Vergütungssystem profitieren können, umso weniger wird das Budget während der Erprobungs- und Einführungsphase durch vermeidbare Widerstände und Ängste der Mitarbeiter zusätzlich belastet.

Die tatsächliche Höhe der Kosten für die Einführung eines variablen Vergütungssystems lässt sich aufgrund der soeben genannten vielfältigen unternehmensabhängigen Variablen nicht pauschal nennen.

Was bringen variable Vergütungssysteme?

Einen Nutzen bringen variable Vergütungssysteme nur dann, wenn die aufgewendeten Kosten für die Erstellung, Implementierung und laufende Administration und Anpassung sich langfristig rechnen. Je nachdem, welche Bereiche durch den Einsatz des variablen Vergütungssystems unterstützt werden, lässt sich dieser Nutzen an folgenden Kriterien festmachen:

Leistungs- bzw. Erfolgssteigerung bezogen auf die betreffenden Bereich sind erkennbar an der Verbesserung der Kennzahlen, die als Messkriterien dienen. Dies kann z.B. der Umsatz sein, finanzwirtschaftliche Kennziffern, Kosteneinsparungen, Kundenzufriedenheit, Prozessabläufe etc.

Bezahlbarkeit des Systems durch Verknüpfung des variablen Anteils der Personalkosten mit tatsächlich erbrachten Leistungen und Erfolgen.

Ein mithilfe dialogischer Kommunikation unter Einbeziehung der Adressaten entwickeltes transparentes und für alle verständliches variables Vergütungssystem wirkt sich positiv auf das Betriebsklima aus.

Selektion: Langfristig bewirkt ein variables Vergütungssystem, dass diejenigen Bewerber angezogen und die Mitarbeiter im Unternehmen gehalten werden, die bereit sind, sich angemessen für das Unternehmen einzusetzen.

Stärkung der Motivation, wenn passende Anreize für unterschiedliche Motive der Adressaten gesetzt und bei Zielerreichung zuverlässig ausgegeben werden.

Entlastung der Führungskräfte dadurch, dass die Mitarbeiter höchstmögliche Ziele selbst wählen, selbstverantwortlich Zwischenziele formulieren, diese verfolgen und dadurch zum Erreichen der Ziele beitragen, nicht zuletzt weil sie beim Erreichen des gewählten Ziels selbst am meisten profitieren.

Besseres Gelingen einer zielgerichteten strategischen Unternehmenssteuerung, schnellere Umsetzung der von der Unternehmensleitung beschlossenen Vorgehensweisen.

Planungssicherheit durch sinnvolle Verknüpfung zwischen Planungs- und Zielsystem.

Unter Beachtung dieser Aspekte sind passend ausgearbeitete und implementierte variable Vergütungssysteme wirkungsstarke Instrumente zur Förderung des Unternehmenserfolgs.