Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme

Kommunikation statt Konflikt: In seinem Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme weist Entgeltexperte Gunther Wolf auch auf die möglichen Nachteile leistungsorientierter Vergütung hin. Das entscheidende Kriterium: Nur der richtige Draht zur Belegschaft schafft Vertrauen und Akzeptanz. Fehlen diese Werte, scheitert womöglich das gesamte Projekt – auch und gerade auf lange Sicht. Der Leitfaden bietet eine präzise Hilfestellung für das erfolgreiche Werben um eine Vergütung mit Leistungsbezug.

Nach dem Leitfaden des Fachmanns für variable Vergütung Gunther Wolf kommt es nicht alleine auf die Verständnisgewinnung bei der Geschäftsführung an. Wertvolle Überzeugungsarbeit muss ebenso gegenüber der Belegschaft geleistet werden. Reihenfolge und Organisation der Informationspolitik entscheiden über Sieg oder Niederlage, wie die einschlägige Literatur zum Performance-Management verrät.

Problem erkannt, Problem gebannt: Leistungsorientierte Entgeltsysteme schlüssig erklären

In seinem Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme geht Gunther Wolf neben der Einführung und Modernisierung auch auf das Erkennen und Lösen von Problemen ein. Diese treten mitunter noch vor der Durchführung auf, meist dann, wenn leistungsorientierte Entgeltsysteme als Instrument nicht zur Gänze verstanden werden.

Derartige Schwierigkeiten lassen sich vermeiden, wie der Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme unter Beweis stellt. Im Vorfeld gilt es daher, der Geschäftsführung zwei grundsätzliche Herangehensweisen anzubieten: Das "Minimax-Prinzip" als kostengünstige Variante und das "Maximax-Prinzip" mit dem Fokus auf der optimalen Umsetzung.

Mit dem Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme von Beginn an effizient

Im Idealfall ergibt sich eine Synthese aus geringstem und höchstem Aufwand – diese "goldene Mitte" wird vom Entscheider bevorzugt. Leistungsorientierte Entgeltsysteme funktionieren aber nicht alleine nach einem Leitfaden für die Chefetage, sondern sind im Anschluss auf die breite Akzeptanz der Belegschaft angewiesen.

Um diese herzustellen und zu festigen, schlägt Gunther Wolf in seinem Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme eine gründlich durchdachte Auswahl der Projektgruppe vor. Diesem Zusammenschluss kommt eine große Bedeutung zu. Er soll Mitarbeiterloyalität erzeugen und leistungsorientierte Entgeltsysteme als weiteren Entwicklungsschritt des Unternehmens einordnen helfen.

Leitfaden Leistungsorientierte Vergütungssysteme

Wolf, Gunther: Leistungsentgelt. Leistungsbezogene Entgeltsysteme erfolgreich einführen, umsetzen und modernisieren. Short Method. Hamburg: quayou Verlag 2015. ISBN EPUB: 978-3-95836-585-8, ISBN PDF: 978-3-95836-085-3. → bei Amazon bestellen

Probe aufs Exempel: Leistungsorientierte Entgeltsysteme gekonnt präsentieren

Der unternehmerische Meilenstein, der durch das leistungsorientierte Entgelt gesetzt wird, muss in der Projektphase souverän präsentiert werden. Im Kreise der gesamten Belegschaft gilt es, die von Gunther Wolf aufgezeigten Punkte einer erfolgreichen Einführung konsequent umzusetzen. Der Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme setzt dabei auf Information, Verständnis und Akzeptanz.

Die Reihenfolge entscheidet über Wohl und Wehe: Während der Belegschaftsversammlung werden die Mitarbeiter erstmals mit den Ausführungen zum Thema leistungsorientierte Entgeltsysteme konfrontiert. Eine anschließende Für-und-Wider-Diskussion ist unbedingt zu vermeiden. Stattdessen werden die Anwesenden aufgefordert, sich zuerst intensiv mit dem Thema performance based pay auseinanderzusetzen.

Richtig informieren mit dem Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme

In der Diskussionsrunde mit der Belegschaft stehen ausschließlich Verständnisfragen auf der Agenda. Wertungen, persönliche Einschätzungen oder allgemeine Kritik sind in speziell dafür geschaffene Kanäle zu leiten. In seinem Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme schlägt Gunther Wolf daher die Einrichtung einer Arbeitsgruppe namens "Internes Marketing und Schulung" vor.

Diese fungiert als Kontakt- und Vermittlungsstelle rund um das Thema leistungsorientierte Entgeltsysteme. Mit diesem Instrument erfahren die Einwände seitens der Belegschaft eine Bündelung und dadurch eine Dauerpräsenz – die Gefahr des "Übergehen-Werdens" lässt sich so rapide senken. Allen Beteiligten ist klar, dass eine Problemlösung immer einer Umsetzung des obersten Projektziels dient: Ein leistungsorientiertes Entgeltsystem einzuführen.

Weitere Informationen über den Leitfaden Leistungsorientierte Entgeltsysteme erteilen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der WOLF Managementberatung Interessenten gern auf Anfrage.

Links:

• Zum Überblick über den Leitfaden von Gunther Wolf Leistungsorientierte Vergütung: Nachteile und Lösungen
• Checklisten und Arbeitshilfen zum Thema Variable Vergütungssysteme
• Die WOLF Managementberatung Strategie- und Zielberatung

Vergütungssysteme passgenau konzipieren

Vergütungssysteme revolutionieren das Unternehmensgefüge. Denn variable Vergütung setzt an den richtigen Stellen die richtigen Hebel in Bewegung. Die Folgen sind tiefgreifend und bringen das Unternehmen in allen Belangen voran. Mitarbeiter und Führungspersonal erfahren nachhaltig die Wertschätzung, die ihnen zusteht – und die sie sich verdient haben.

Für das optimale Betriebsklima sind jedoch einige Änderungen im Gehaltsgefüge von Nöten. Gunther Wolf, Experte für Vergütung, schildert in einer zweiteiligen Serie im Magazin Personalmanager die unverzichtbaren und erfolgversprechenden Maßnahmen.

Vergütungssysteme sind Herausforderung und Chance zugleich

Geschäftsführer verfolgen mit der Einführung neuartiger Vergütungssysteme die Freilegung ungekannter Potenziale. Jeder einzelne Mitarbeiter fühlt sich angesprochen, dessen Leistung wird nun ganz anders eingeschätzt und honoriert.

Für den Geschäftsführer und die Führungskräfte stellt sich mit dieser Strukturreform innerhalb des Unternehmens die Frage nach der adäquaten Messgröße: Wie lässt sich die Leistung der Mitarbeiter realistisch bewerten, ohne dabei das Betriebsklima zu gefährden?

Vergütungssysteme mit Vorsicht einführen

In der Tat bedarf es der ausführlichen Planung, bevor ein Unternehmen zum Erfolgsinstrument der Vergütungssysteme greift. Personal- und Betriebsrat warnen nicht selten zu Recht vor einem verfehlten Aktionismus, dessen Resultate am Wohl der Belegschaft vorbeigehen.

Eine überzogene Leistungserwartung seitens der Unternehmensführung und die Gefahr des Missbrauchs in Reihen der Mitarbeiter verursachen langfristige Schäden im Betriebsklima. Hier sind Fingerspitzengefühl und Diplomatie gefragt. Wie immer beim Aufsetzen neuer Systeme gilt die Devise: ganz oder gar nicht.

So profitieren Mitarbeiter vom Vergütungssystem

Aus Sicht der Mitarbeiter bergen Vergütungssysteme ein wesentliches Risiko: Ein Teil der Beschäftigten könnte von den neuen Zielvereinbarungen überfordert werden, was schleichend zur Verschlechterung des Betriebsklimas führen würde. Die wirtschaftlichen und menschlichen Folgen wären verheerend.

Dieser Befürchtung gilt es klug und argumentativ entgegenzuwirken. Werden Vergütungssysteme professionell eingeführt, entfalten sie schon bald ihre positiven Auswirkungen. Das gilt für alle Ebenen und führt zu einer gefestigten Mitarbeiterbindung ebenso wie zu mehr Wertstabilität, einer größeren Dynamik und spürbaren Personalkostenreduzierung.

Wege zum richtigen Vergütungssystem

Vor der Einführung der Vergütungssysteme muss in jedem Unternehmen Klarheit über die Kompetenzverteilung herrschen. Nur wenn die grundstürzende Maßnahme einer veränderten Vergütung als ein Projekt für alle aufgenommen wird, ist ihr Erfolg beschieden.

Die Vorlaufzeit sollte lieber länger als kürzer andauern. Qualität wird nur durch die Einbindung aller relevanten Beteiligten geschaffen – auch der Rat eines unbeteiligten Externen kann sich durchaus lohnen.

Wege zum richtigen Vergütungssystem

Ein Versuchsdurchgang verbietet sich dagegen von selbst. Seine Mangelhaftigkeit würde das Betriebsklima beeinträchtigen und eine Mitarbeiterbindung auf lange Zeit erschweren.

Gunther Wolf - Experte für Variable Vergütungssysteme – legt in einem ausführlichen, zweiteiligen Beitrag für das Fachmagazin Personalmanager sein Erfolgsrezept dar. Der Beitrag über das Thema Vergütungssysteme wird vom Team des Kompetenz Center Variable Vergütung auf Wunsch gern kostenfrei zugesandt.

Links:

• Zu dem Beitrag über Vergütungssysteme: Was bedeutet Vergütung? Was bedeutet leistungsgerechte Vergütung?
• Weitere Beiträge zum Thema Variable Vergütung und Vergütungssysteme Fachartikel
• Das Kompetenz Center Variable Vergütung

Leistungsorientierte Vergütung – Chance für Ingenieure

Leistungsorientierte Vergütung als Zieloptimierungsmethode erfreut sich immer größerer Beliebtheit. Das hat seine Gründe, erklärt Gunther Wolf. Wer diese Chance zu nutzen versteht, dem sind finanziell kaum Grenzen gesetzt – wenn einige Regeln beachtet werden.

Leistungsorientierte Vergütung als Zieloptimierungsmethode erfreut sich immer größerer Beliebtheit. Das hat seine Gründe, erklärt Gunther Wolf. Wer diese Chance zu nutzen versteht, dem sind finanziell kaum Grenzen gesetzt – wenn einige Regeln beachtet werden.

Bei der leistungsorientierten Vergütung kommt es auf die Details an: Sind die im Folgenden beschriebenen Bedingungen erfüllt, können sich daraus ungeahnte Vorteile der ergeben. Entscheidend ist, ob der Weg zur Zielerreichung nachvollziehbar ist, ob das System nach oben offen ist, und ob das vereinbarte Zielniveau realistisch ist.

Win-Win-Situation für Ingenieure und Arbeitgeber

Neben einem festen Grundbetrag werden heute bis zu 30 Prozent des Zieleinkommens als leistungsorientierte Vergütungskomponente an Bedingungen geknüpft, die in einer entsprechenden Zielvereinbarung festgelegt werden. Diese Methode, die früher ausschließlich bei Vertriebsmitarbeitern üblich war, wird nun immer mehr auch bei Ingenieuren angewendet.

Damit werden Ingenieure besonders motiviert, so effektiv und effizient wie möglich zu arbeiten und eine kontinuierlich hohe Leistung zu erbringen. Weil die Ingenieure dadurch an der Wertschöpfung unmittelbar beteiligt sind, werden sie zudem motiviert, Kosten zu minimieren, Verbesserungspotentiale zu eruieren und auch auszuschöpfen. Die Ingenieure übernehmen auf diese Weise einen Teil der unternehmerischen Arbeit und erhalten dafür eine leistungsorientierte Vergütung.

Risiken und Chancen für Ingenieure

Besonders in kleinen mittelständischen Unternehmen ist das Modell der leistungsorientierten Vergütung häufig anzutreffen. Dies ist aus Sicht des Arbeitgebers besonders sinnvoll, um das Risiko eines Fehlgriffs zu minimieren. Sollte der neue Ingenieur hinter den Erwartungen zurückbleiben, hält sich so zumindest der finanzielle Schaden in Grenzen.

Das Grund- oder Festgehalt orientiert sich an den Kompetenzen und Erfahrungen des zukünftigen Mitarbeiters, während sich der variable Vergütungsanteil als leistungsorientierte Vergütung nach der individuellen Leistung richtet. Für High Performer, also leistungsfähige und leistungsorientierte Ingenieure, kann dieser Deal besonders attraktiv sein. Allerdings müssen mindestens die drei folgenden Bedingungen erfüllt werden: Saubere Messgrößen, ein ungedeckeltes System sowie ein angemessenes Zielniveau.

Wie werden die Ziele ermittelt?

Zur Überprüfung der Ziele in der Zielvereinbarung bedarf es bestimmter Leistungs-Messgrößen. Im Idealfall hat der Ingenieur ein Mitspracherecht bei deren Festlegung. Ist dies nicht der Fall, gilt es zu prüfen, ob die gewählten Kennziffern zumindest nachvollziehbar und logisch sind.

Hier rät Managementberater Gunther Wolf den Ingenieuren, wachsam zu sein: Können die Ziele überhaupt in ausreichendem Maße beeinflusst werden? Oft gibt es nämlich einen größeren Anteil, der eher allgemein gehalten ist, zum Beispiel Unternehmensgewinn oder –Umsatz. Auch die Definition der Messgrößen, die Ermittlung im Sinne von "Berechnung" sowie die Objektivität sind wichtige Punkte, die einer eingehenden Überprüfung bedürfen.

Leistungsorientierte Vergütung: Ohne Deckel bitte!

Von Seiten des Arbeitgebers wird häufig auch nicht unbedingt damit gerechnet, dass Ingenieure die vereinbarten Ziele der leistungsorientierten Vergütung übererfüllen. Deswegen ist genau dieser Fall in vielen Zielvereinbarungen nicht vorgesehen, das System ist "gedeckelt".

Das würde allerdings dazu führen, dass bei Übererfüllung der Ziele kein weiteres Vergütungsplus anfällt. Moderne Zielvereinbarungssysteme wie die Zieloptimierung haben daher keine derartige Deckelung. Mit ein wenig Überzeugungsarbeit gelingt es Ingenieuren mitunter sogar, den "Deckel" entfernen lassen.

Ziele für Ingenieure auf realistische Machbarkeit prüfen

Die vereinbarte Ziele für Ingenieure sollten anspruchsvoll sein, denn sonst sind sie nicht motivierend. Unrealistisch hohe Ziele bewirken jedoch das Gegenteil vom ursprünglichen Zweck: Sie demotivieren. Ingenieure tun daher gut daran, die vorgeschlagenen Ziele auf eine realistische Machbarkeit hin zu überprüfen.

Problematisch wird es bei der leistungsorientierten Vergütung dann, wenn sich ein Ingenieur mit dem Vorgesetzten nicht auf realistische Ziele einigen kann. Daher sollte geprüft werden, ob in diesem Fall ein Eskalationsmechanismus vorgesehen ist und wie dann zu verfahren ist.

Zum Fachartikel über leistungsorientierte Vergütung für Ingenieure

Der Fachartikel über leistungsorientierte Vergütung bei Ingenieuren steht auf der Website der Wolf I.O. Group GmbH kostenfrei zur Verfügung.

Links:

• Zum Beitrag Variable Vergütung für Ingenieure
• Weiterführende Informationen zum Thema leistungsorientierte Vergütung
• Weitere Fachartikel der Experten der Wolf I.O. Group GmbH

 

Leistungsgerechte Bezahlung

Wenn Unternehmensverantwortliche darüber nachdenken leistungsgerechte Bezahlung im Unternehmen einzuführen, wollen sie damit Anreize bieten, sich für die Ziele des Unternehmens einzusetzen. Im Gegenzug sollen die Mitarbeiter, die dies erfolgreich umsetzen, eine entsprechende Bezahlung erhalten. Welche Möglichkeiten es außer monetären Anreizen sonst noch gibt, zeigt der folgende Artikel beispielhaft auf.

Mitglieder der Unternehmensleitung und Verantwortliche aus den Bereichen HR und Controlling, die darüber nachdenken, leistungsgerechte Bezahlung im Unternehmen einzuführen, sind gut beraten, sich vorab über verschiedene Möglichkeiten der Ausschüttung solcher variablen Bezahlungsanteile zu informieren. Wie der Prozess der Einführung oder Modernisierung leistungsgerechter Bezahlung geplant und umgesetzt wird, erfahren Interessenten aus Sachsen im Juni in einem Seminar in Leipzig.

Leistungsgerechte Bezahlung muss nicht in barer Münze erfolgen

Mit dem Wort Bezahlung wird in der Regel eine Gegenleistung in Form von Geld assoziiert, was beim Festgehalt natürlich richtig ist. Leistungsgerechte Bezahlung bezeichnet jedoch den Anteil der Vergütung, den der Arbeitnehmer beispielsweise dann erhält, wenn er die mit dem Arbeitgeber zuvor festgelegten Ziele erreicht oder übertroffen hat.

Dieser variable Anteil der Bezahlung wird in vielen Fällen ebenfalls in monetärer Form abgegolten. Es gibt jedoch auch andere Möglichkeiten, Anreize zu bieten durch leistungsgerechte Bezahlung nach dem Erreichen gesetzter Ziele. Dazu zählen Formen von quasi verzögerter monetärer Ausschüttung wie bei so genannten Long Term Incentives zum Beispiel in Form von Aktien, Aktienoptionen oder Performance Shares. Diese werden zugeteilt, wenn bestimmte Erfolgskriterien erreicht wurden.

Long Term Incentives als leistungsabhängige Bezahlung auch für Mitarbeiter

Solche Ausschüttungsformen sind in der Regel eher in Kreisen des Top-Managements großer Konzerne üblich. Einer Studie der Unternehmensberatung Hostettler, Kramarsch & Partner (hkp) zufolge nutzen jedoch zunehmend mehr Unternehmen bestimmte Formen von Long Term der Incentives auch für Führungskräfte aller Ebenen sowie für Mitarbeiter.

Eine leistungsgerechte Bezahlung in Form von Long Term Incentives oder auch als aktienbasierte Mitarbeiterbeteiligung ist aufwändig und erfordert eine gute Information über die angebotenen Möglichkeiten. Es lohnt sich jedoch in vielen Fällen, da Long Term Incentives nicht nur als Anreiz dienen, sondern auch die Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung fördern. Damit diese Vorteile besser genutzt werden können, wünschen sich besonders international agierende Unternehmen bessere Rahmenbedingungen speziell im Hinblick auf steuerliche Regelungen, so die Studie von hkp.

Outdoor-Incentives als nicht-monetäre Form des Anreizes

Für Unternehmen, die jenseits steuerlicher und sonstiger Rahmenbedingungen Leistungsanreize schaffen wollen, gibt es eine weitere attraktive Möglichkeit, High Performer in nichtmonetärer Form zu vergüten: Ein Outdoor Incentive für Leistungsträger oder ein Management Incentive. Ein solches Incentive signalisiert bereits im Vorfeld, dass Leistung sich lohnt. Es wirkt zudem langfristig nach, da sich die Teilnehmer noch lange gern daran erinnern.

Ein Outdoor Incentive hat auch positiven Einfluss auf die Bindung der Leistungsträger an das Unternehmen. Darüber hinaus fördert es die Arbeitgeberattraktivität des Unternehmens für weitere Top-Talente. Dies gelingt am besten, wenn das Unternehmen diese Form und die anderen Möglichkeiten der leistungsgerechten Bezahlung in seinem Employer Branding bekannt macht.

Viele Möglichkeiten für leistungsgerechte Bezahlung

Leistungsgerechte Bezahlung kann auch in Form von Zuschüssen zur Altersversorgung, Sachzuwendungen, Weiterbildungen sowie einem breiten Spektrum weiterer Ausschüttungsformen erfolgen. Viele Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern in einem Cafeteria-Modell zahlreiche Möglichkeiten zur Auswahl an.

Entscheider von Unternehmen aus Sachsen, Thüringen, Sachsen-Anhalt und Brandenburg, die sich weiter über die Möglichkeiten der leistungsgerechten Bezahlung informieren wollen, haben demnächst in Leipzig Gelegenheit dazu. Am 17. Juni kommt Gunther Wolf für ein eintägiges Seminar nach Leipzig.

Seminar über leistungsgerechte Bezahlung in Leipzig

Die Teilnehmer in Leipzig erfahren von dem Experten anhand von Theorie und vielen Praxisbeispielen Schritt für Schritt, wie leistungsgerechte Bezahlung im Unternehmen geplant und umgesetzt wird. Nähere Informationen zu dem Seminar in Leipzig sowie zu allen Terminen in diesem Jahr erhalten Interessenten auf Anfrage gern vom Team der SYSTAGON Unternehmensberatung ▪ Schulung ▪ Umsetzung.


Links:

• Alle diesjährigen Termine des Seminars Leistungsgerechte Bezahlung
• Details zum Inhalt und Ablauf des Seminars in Leipzig: Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren
• Weitere Informationen über Leistungsabhängige Vergütung und leistungsgerechte Bezahlung

Zielvereinbarung in Administration und Verwaltungsbereichen

Zielvereinbarungen können auch in Verwaltungsbereichen als effektives Mittel der Mitarbeiterführung eingesetzt werden. Wie Ziele für die in der Administration üblichen qualitativen Tätigkeiten formuliert, gemessen und damit überprüft werden können, beschreibt Unternehmensberaterin Yvonne Wolf im HR-Magazin.

Die Verbesserung der Schnittstellenkommunikation, hohe Sorgfalt bei bearbeiteten Fällen oder erfolgreich umgesetzte Projekte sind denkbare Ziele, die zur Effizienzsteigerung in der Verwaltung beitragen können. Wie können derartig weiche Ziele in Zielvereinbarungen formuliert werden? Wie kann die Zielerreichung zweifelsfrei ermittelt und gemessen werden?

Ziele in Verwaltungsbereichen vereinbaren

In zahlreichen Unternehmen werden Zielvereinbarungen als erfolgreiches Führungsinstrument eingesetzt, nicht nur in der Produktion und im Vertrieb. Kunden der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung erzielten durch den Einsatz von Zielvereinbarungen im gesamten Unternehmen, auch in der Verwaltung, messbare Erfolge.

Auch einige öffentliche Verwaltungen auf Kommunal-, Landes- und Bundesebene nutzen bereits seit Jahren Zielvereinbarungen und haben dadurch messbare Verbesserungen erreicht. Dazu zählt beispielsweise die Arbeitsagentur.

Gemeinsam qualitative Ziele erreichen

Ein wesentliches Element für den Einsatz von Zielvereinbarungen ist die umfangreiche Einbindung der Mitarbeiter. Dazu gehört zum einen, den Mitarbeitern die Relevanz der Zielerreichung für das Unternehmen und auch für den Mitarbeiter selbst zu verdeutlichen.

Die Einbindung der Mitarbeiter umfasst auf der anderen Seite, dass diese selbst durch ihre fachliche Kompetenz an ihrem Arbeitsplatz Maßnahmen entwickeln, die geeignet sind, derartige qualitative Ziele zu erreichen. Der Umsetzungsgrad der Ziele kann als Messkriterium für die spätere Beurteilung der Zielerreichung herangezogen werden.

Messbarkeit qualitativer Zielerreichung

In Verwaltungsbereichen der Privatwirtschaft, aber auch in einigen Bereichen des öffentlichen Dienstes, werden Punktesysteme verwendet. Das Erreichen eines zuvor vereinbarten Punktewertes wird häufig an die Ausschüttung einer leistungsorientierten Vergütung gekoppelt.

In ihrem Beitrag im HR-Magazin beschreibt die erfahrene Unternehmensberaterin weitere Möglichkeiten zur Messung qualitativer Ziele. Diese beziehen sich auf Messkriterien für Ziele mit Projektcharakter sowie auf die objektive Beurteilung von Verhaltenszielen.

Der Beitrag über Zielvereinbarung in Administration und Verwaltungsbereichen steht kostenfrei zum Download zur Verfügung.

Links:

• Der Beitrag "Verhaltensziele definieren" aus dem HR-Magazin zum Download (PDF)
• Der Beitrag "Verhaltensziele definieren" im HR-Magazin (Link)
• Seminare zum Thema "Ziele, Zielvereinbarung und variable Vergütung"
• Das Kompetenz-Center Variable Vergütung

Zieloptimierung = Optimierte Zielvereinbarung

Zielvereinbarung - für den einen Vorgesetzten ein hilfreiches Führungsinstrument, für den anderen eine lästige Pflicht. Für den einen Mitarbeiter eine wertvolle Orientierungshilfe zur Ausrichtung seiner Arbeit, für den anderen der alljährliche Kampf mit dem Chef um erreichbare Ziele. Im aktuellen HR-Magazin erklärt Yvonne Wolf von der Wuppertaler Unternehmensberatung WIOG, woher diese Unterschiede kommen und zeigt auf, wie Unternehmen ihre Zielvereinbarungssysteme optimieren können.

"Wir müssen wieder eine Zielvereinbarung treffen!" Die jährlich wiederkehrende und natürlich längst erwartete Ansage des Chefs sorgt nicht bei allen Mitarbeitern für unbändige Vorfreude. Und immer häufiger lässt die Formulierung der Einladung zur Zielvereinbarung darauf schließen, dass dies bei dem Vorgesetzten nicht viel anders ist.

Zielvereinbarung als Last?

Das Idealbild des MbO, wobei in einem tiefgreifenden Jahreszielgespräch gemeinsam und begeistert Ziele vereinbart werden, wird nur noch selten erreicht. Immer häufiger treffen bei der Zielvereinbarung zwei lustlose und widerwillig aus dem Alltagsgeschäft herausgerissene Gesprächsbeteiligte aufeinander.

Gerade die mittlerweile übliche Kopplung der Zielvereinbarung mit leistungsorientierten Boni ist es, die für schlechte Stimmung sorgt. Denn die Absichten der Zielvereinbarungspartner sind so entgegengesetzt, wie sie nur sein können: Während der Vorgesetzte gehalten ist, anspruchsvolle Ziele zu vereinbaren, möchte sich der Mitarbeiter einen möglichst großen Anteil an dem verfügbaren Kuchen sichern.

Zielvereinbarung als Kampf?

Auch im Personalwesen verzweifelt man bisweilen angesichts der getroffenen Zielvereinbarungen. Ihre Pappenheimer kennen die Personalmanager indes genau: Da gibt es die einen Führungskräfte, die die Ziele immer niedrig legen, damit nur bloß jeder Mitarbeiter sie erreicht. In anderen Bereichen hingegen müssen die Mitarbeiter sich ordentlich strecken und gehen doch unter Umständen leer aus.

Das sorgt für schlechtes Blut, sprich: ein vergiftetes Betriebsklima. Hinter vorgehaltener Hand sprechen sich unbegründete Bonusunterschiede schneller herum, als es den Personalmanagern und der Unternehmensleitung lieb ist. "Demotivierend" seien die Zielvereinbarungen, klagen die Mitarbeiter mit den anspruchsvollen Zielen.

Zielvereinbarung als Demotivierungsinstrument?

Dabei machen es gerade deren Führungskräfte lehrbuchmäßig. Der MbO-Kerngedanke lautet schließlich: Zielvereinbarungen wirken nur dann motivierend, wenn die vereinbarten Ziele schwer zu erreichen sind.

An dieser Stelle setzen moderne Verfahren wie das der Zieloptimierung an. Mithilfe eines kleinen mathematischen Kniffs in der Bonusberechnung werden alle Fliegen mit einer Klappe geschlagen. Kern der Zieloptimierung: Für den Mitarbeiter besteht bei diesem Verfahren ein finanzieller Anreiz, ein möglichst anspruchsvolles Ziel zu vereinbaren.

Zieloptimierung: Mitarbeiter fordern hohe Ziele

Das ist ein Novum, geht es dem Mitarbeiter doch bei konventionellen Zielvereinbarungsmethoden darum, ein möglichst leicht erreichbares Ziel zu vereinbaren. Die erste Folge ist, dass die Absichten der Zielvereinbarungspartner bei Einsatz der Zieloptimierung gleich gerichtet sind. Zweitens werden Handhabungsunterschiede zwischen den Führungskräften nivelliert.

Was die Zielvereinbarungsgespräche für beide Seiten nicht nur effizienter, sondern den gesamten Prozess zugleich auch akzeptierter, transparenter und motivierender macht. So kommt es, dass drittens auch die Zielerreichung bei Nutzung der Zieloptimierung um ein Vielfaches höher liegt als bei konventioneller Zielvereinbarung.

Zieloptimierung: Mitarbeiter erreichen hohe Ziele

Zielvereinbarungen unter Nutzung der Zieloptimierung motivieren und machen beiden Seiten wieder Freude. Wie es funktioniert und was zu beachten ist, um die bestehenden Zielvereinbarungssysteme zu modernisieren, beschreibt Yvonne Wolf im aktuellen HR-Magazin.

Weiterführende Links:

• Der Artikel zum kostenlosen Download: "Ziele vereinbaren"
• Weitere Informationen über Zieloptimierung
• Praxisberichte von Unternehmen für erfolgreiche Umsetzung der Zieloptimierung

Ziele vereinbaren - Erfolge planen

In der ersten Ausgabe 2012 widmet sich Profits, das Unternehmermagazin der Sparkassen, dem Thema Zielvereinbarungen. Der Artikel basiert auf Interviews mit den Experten Gunther Wolf und Michael W. Felser.

Aus der Praxis berichtet Geschäftsführer Jens Tigges, zu welchen positiven Entwicklungen die Einführung von Zielvereinbarungen in allen Bereichen seines mittelständischen Unternehmens führte.

Umgesetzt wurde in seinem Unternehmen das Konzept der Zieloptimierung. Hinter diesem Begriff verbirgt sich die modernste Weiterentwicklung des von Peter F. Drucker konzipierten Führungssystems "Management by Objectives". Welche Vorteile dieses von dem Unternehmensberater Gunther Wolf erdachte Konzept für den Erfolg des Unternehmens und die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit sich bringt, wird im Interview vom Berater selbst erklärt.

Konkrete Ziele vereinbaren

Nur wenn Zielvereinbarungen konkrete Ziele und konkrete Maßnahmen enthalten, die regelmäßig nachgehalten werden, eignen sie sich laut Wolf als Führungsinstrument. Sie sind dann umso effektiver sowohl für den Erfolg der Mitarbeiter als auch insgesamt für den Unternehmenserfolg.

Worauf aus rechtlicher Sicht geachtet werden sollte, wenn Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern Ziele vereinbaren, ergänzt Rechtsanwalt Michael W. Felser aus dem Blickwinkel des Arbeitsrechtlers: Probleme bei Zielvereinbarungen treten häufig dann auf, wenn Ziele oder die Messgrößen, mit denen ihr Erreichen gemessen wird, von Beginn an nicht klar festgelegt sind.

Ziele mit Pflichten verknüpfen

Rechtsanwalt Felser rät daher dringend dazu, Ziele sowie den zeitlichen Rahmen, in dem sie erreicht werden sollen, ebenso klar festzulegen, wie die zugehörigen Kennzahlen, die den Erfolg messbar machen. Wie sich konkrete, motivierende Ziele vereinbaren lassen, erläutert Jens Tigges, dessen Mitarbeiter weder die Zielvereinbarung noch den hiermit verknüpften monatlichen Bonus missen möchten.

Nicht nur die Vertriebsmitarbeiter, sondern die Beschäftigten aller Bereiche des Unternehmens sind bei Tigges in das Zielvereinbarungssystem eingebunden. Jeder ist daran beteiligt, die vereinbarten Ziele zu erreichen und auch die im dazugehörenden "Pflichtenheft" aufgeführten individuellen Aufgaben zu erfüllen.

Erfolg planen

Letztere sind die Voraussetzungen, um den monatlichen zusätzlichen Bonus zu erhalten. Durch die im "Pflichtenheft" verzeichneten Aufgaben wird den Mitarbeitern zudem deutlich, wie wichtig auch qualitative Ziele für den Erfolg sind, beispielsweise die zeitnahe Erstellung eines Berichts nach einem Kundenbesuch.

Welche Ziele für einzelne Mitarbeiter oder auch ganze Abteilungen relevant sind und vereinbart werden können, lässt sich am besten gemeinsam mit den Mitarbeitern herausfinden. Die partizipative Führung fördert insbesondere das so wichtige Verständnis der Mitarbeiter für den Sinn der Zielvereinbarungen.

Zieloptimierung – Gewinn für alle Beteiligten

Werden die Pflichten zuverlässig erledigt und die Ziele erreicht, zeigt sich der Erfolg auch auf dem Konto der Beschäftigten. So werden Zielvereinbarungen nach dem Konzept der Zieloptimierung ein Gewinn für das Unternehmen und auch für die Mitarbeiter.

Der vollständige im Unternehmensmagazin Profits erschienene Artikel kann unter dem angegebenen Link eingesehen werden.

Links:

• Beitrag im Unternehmensmagazin der Sparkassen-Finanzgruppe Profits: Eindeutige Ziele (PDF)
• Weitere Informationen zum Thema Ziele vereinbaren
• Checklisten und Arbeitshilfen zum Thema Ziele vereinbaren

Anreizsysteme im Versicherungsinnendienst

Die Möglichkeiten zur Gestaltung der Anreizsysteme im Innendienst der Versicherungen sind bei der Personalleiter-Tagung des AGV ein gefragtes Thema. Referent Gunther Wolf informiert die Personalmanager detailliert über Pro und Contra, über Risiken und Chancen.

Zweimal pro Jahr veranstaltet der AGV für die Personalmanager der Versicherungsbranche eine Fachkonferenz. Die Themen werden dabei stets an den aktuellen Informationsbedürfnissen der Teilnehmer ausgerichtet.

Personalmanager stehen vor Herausforderungen

Im Vorfeld der Frühjahrskonferenz wurde dem Arbeitgeberverband der Versicherungsunternehmen in Deutschland e. V. (AGV) ein starkes Interesse an dem Thema "Anreizsysteme" signalisiert. Insbesondere die Gestaltung der Anreizsysteme für die Zielgruppe der Mitarbeiter im Versicherungsinnendienst stellt eine große Herausforderung für die Personalmanager dar.

Der Arbeitgeberverband der Versicherungsunternehmen engagierte mit Gunther Wolf einen der führenden und ebenso innovativen wie lösungsorientierten Experten im Bereich der Anreizsysteme. Sein Vortrag fokussiert auf die acht von den Personalleitern als besonders typisch bezeichneten Schwierigkeiten von Anreizsystemen im Innendienst.

Typische Schwierigkeiten der Anreizsysteme

Zentrale Schwierigkeiten sehen die Personalmanager im Zusammenhang mit der Umsetzung von Zielvereinbarungen: Klar messbare Ziele sind im Versicherungsinnendienst eher die Ausnahme, sodass Konflikte bei der Festlegung der anvisierten Ziele und bei der Feststellung der Zielerreichung zur Regel werden.

Hinzu kommt die Gefahr der Vernachlässigung nicht prämierter Aufgaben, die Vernichtung der intrinsischen Motivation, die Förderung von Einzelkämpfertum statt Teamwork, die Manipulation der Anreizsysteme durch die Innendienstmitarbeiter, Wahrnehmungsfehler der Führungskräfte sowie Widerstände der Innendienstmitarbeiter und der Mitbestimmungsorgane.

Innovative Lösungen

Aus seiner langjährigen Erfahrung mit Anreizsystemen stellt Wolf für alle acht Problembereiche verschiedene, innovative Lösungen vor: Die Wenn-Dann-Verknüpfung von Zielen, die Zieloptimierung, die nutzbaren Varianten zur Messbarmachung qualitativer Ziele, die Kuchenverknüpfung von Team- und Individualzielen sowie das die Betroffenen einbindende Implementierungsverfahren.

Wolf betont, dass bei den genannten Schwierigkeiten Menschen und deren individuell ausgeprägte Verhaltensweisen im Vordergrund stehen. Daher gibt es für den Unternehmensberater nicht "die eine Lösung", die in jedem Falle funktioniert. Aber er beweist, dass ausreichend verschieden wirksame Lösungsmöglichkeiten vorliegen, mit deren Hilfe alle angeführten Schwierigkeiten beseitigt werden können.

Veraltete Anreizsysteme überarbeiten

Wie jeden Vortrag schließt der Unternehmensberater auch diesmal mit seinem Credo ab: Es soll sich für alle lohnen. Wolf: "Wenn Sie ein Anreizsystem erfolgreich gestalten, einführen und umsetzen wollen, dann müssen Sie einen potenziellen Nutzen für alle Beteiligten schaffen!"

Einer der Personalmanager stellt fest: "Wir alle müssen unsere vorhandenen variablen Anreizsysteme im Versicherungsinnendienst überarbeiten. Ich habe von Gunther Wolf alle Methoden erfahren, mit denen unsere typischen Probleme in den Griff zu bekommen sind!"

Links:

• Vortragsunterlagen Anreizsysteme für Mitarbeiter im Versicherungsinnendienst
• Zum Arbeitgeberverband der Versicherungsunternehmen in Deutschland
• Zum Seminar Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren mit Gunther Wolf

Seminar: Variable Vergütung und Zielvereinbarung

Die diesjährige Seminar-Reihe richtet sich nicht nur an Führungskräfte und Personalmanager, die Zielvereinbarung und variable Vergütung erstmalig einführen werden. Sondern auch an diejenigen, die im Unternehmen bereits bestehende Modelle aktualisieren und mit frischem Schwung versehen möchten.

Für das inhaltlich entsprechend erweiterte Seminar "Zielvereinbarung und Variable Vergütung einführen und modernisieren" sind im Frühjahr und Sommer 2011 Termine in Düsseldorf, München, Hannover, Hamburg, Berlin und Leipzig vorgesehen. Im dem Seminar erfahren Sie, wie Sie variable Vergütung zeitgemäß gestalten und wie Sie für sinnvolle und erreichbare Zielvereinbarungen sorgen.

Moderne Zielvereinbarung

Sie lernen alle Methoden und Wege kennen, mit denen Sie die nachhaltige Wirksamkeit sichern und eine motivierende Umsetzung durch die Vorgesetzten gewährleisten. Inhalte des Seminars sind beispielsweise die Verfahren zur kontinuierlichen, strategischen Ausrichtung der Zielvereinbarung und der variablen Vergütung, innovative Multizielsysteme oder die Zieloptimierung als Weiterentwicklung der konventionellen Zielvereinbarung.

Dabei wird auch auf die optimale Gestaltung des Erneuerungs- bzw. Implementierungsprozesses sowie auf die Rolle von Schlüsselpersonen, Personal- und Betriebsräten eingegangen. Das Seminar verspricht zudem Lösungen für gängige Schwierigkeiten bei der Messung von Erfolgs- und Leistungszielen sowie bei quantitativen und qualitativen Zielen (→ Übersicht: Alle Seminarinhalte).

Aus der Praxis für die Praxis

Als Referent hat das Hamburger Unternehmen den Unternehmensberater Gunther Wolf gewonnen, der soeben zwei höchst erfolgreiche Fachbücher zum Themenkomplex Zielvereinbarung und variable Vergütung veröffentlichte. Das Seminar "Zielvereinbarung und Variable Vergütung einführen und modernisieren" findet statt am 14.04.2011 in Düsseldorf, am 12.05.2011 in München, am 08.06.2011 in Hannover, am 15.06.2011 in Hamburg, am 22.06.2011 in Berlin und am 23.08.2011 in Leipzig.

Links:

• Informationen zum Seminar Zielvereinbarung und Variable Vergütung einführen und modernisieren
• Direkt anmelden: Anmeldung
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema variable Vergütung
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema Zielvereinbarung

Neues Buch: Variable Vertriebsvergütung - Turbo für Vertriebsperformance

Guten Tag,

am 11.1.11, kommt mein viertes Buch in die Läden. Wenn das nicht mal ein gutes Omen ist! So viele Einsen im Erscheinungsdatum… Da kann ich ja hoffen, dass die Kritiker und Rezensenten auch diesem Buch nur gute Noten geben.

Wichtiger ist mir allerdings, dass das Buch Ihnen gefällt und einen Nutzen bietet. Ich habe den Schwerpunkt darauf gelegt, meine Erfahrungen über die Steigerung der Vertriebsperformance durch moderne variable Systeme der Vertriebsvergütung mit Ihnen zu teilen.

Praxis-Erfahrungen und Umsetzungsberichte

Diese Erfahrungen schöpfe ich aus einer mittlerweile kaum mehr zählbaren Anzahl an erfolgreichen Projekten. Seit rund 20 Jahren berate ich erfolgsorientierte mittelständische Unternehmen und global aufgestellte Konzerne.

In dem Buch finden Sie 22 prägnante Praxisfälle mit der jeweiligen Problemstellung und den umgesetzten Lösungen. Das Buch richtet sich an den Praktiker. Wissenschaftliche Exkurse erspare ich Ihnen.

Vertriebliches Performance Management

Das Buch spricht Vertriebsführungskräfte und Personalmanager an, die bestehende Vergütungssysteme im Vertrieb erneuern wollen: Verkaufstantiemen, Vertriebsprovisionen, Umsatzprämien etc. Wer sich als Führungskraft dieses Thema und die Potenziale seiner Mitarbeiter zu Herzen nimmt, wird die Performance der Vertriebsmannschaft nachhaltig steigern.

Zentrale Ziele moderner Vertriebsvergütung sind für meine Kunden:

• Vertriebsperformance steigern


• Wertschaffung, Erträge und Prozesse optimieren


• Top-Verkäufer binden und begeistern

Der letztgenannte Aspekt ist Ergebnis und Voraussetzung für Vertriebsperformance zugleich. Spitzenkräfte im Vertrieb sind schon heute Mangelware und werden künftig aus den verschiedensten Gründen immer rarer.

Vertriebsmitarbeiter gewinnen und binden

Mancher Vertriebsleiter fürchtet angesichts der Einführung oder Überarbeitung der variablen Vertriebsvergütung die Auseinandersetzung mit aufkommenden Widerständen und Vorbehalten seiner Vertriebsmitarbeiter. Lesen Sie in meinem Buch, wie man damit zielorientiert umgeht. Und wie Sie variable Vergütungssysteme so gestalten, dass Sie damit Ihr Vertriebsteam begeistern und weitere leistungsstarke Mitarbeiter anziehen.

Der Buchaufbau folgt fast rezeptartig dem typischen Projektverlauf zur Einführung bzw. Aktualisierung von variablen Vergütungssystemen. In den Text habe ich 30 Praxis-Tipps eingestreut.

Der Turbo für Ihre Vertriebsperformance

In der morgigen Neuerscheinung wird keinesfalls alter Wein aus neuen Schläuchen verzapft. Begegnen Sie einer ganzen Reihe von Innovationen für Ihre Vertriebsperformance. Lernen Sie die Wenn-Dann-Verknüpfung kennen, die Anreize zur Verfolgung von nicht prämiierten Zielen setzt.

Mit der genialen Hebesatz-Kombination sichern Sie die Bezahlbarkeit der variablen Vergütung in wirtschaftlich angespannten Situationen. Das moderne Konzept der relativen Ziele verschafft Vertriebsführungskräften die nötige Flexibilität.

Erfolgsfaktor Zieloptimierung

Nicht fehlen darf die von mir entwickelte Zieloptimierung, mit der sich die Vertriebsmitarbeiter höchst-mögliche Ziele setzen und diese auch erreichen. Hiermit habe ich für manchen Performance-Sprung gesorgt, den die Mitarbeiter zuvor für unmöglich hielten.

"Variable Vertriebsvergütung – Der Turbo für Ihre Sales Performance" ist mein neues Buch und meine Empfehlung für alle zukunfts- und leistungsorientierten Führungskräfte des Vertriebs.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Wolf, Gunther: Variable Vertriebsvergütung – Der Turbo für Ihre Sales Performance: Wertschaffung, Erträge und Prozesse optimieren, Top-Verkäufer binden und begeistern. 122 Seiten, 24 Abbildungen, 22 Praxisfälle, 30 Praxis-Tipps. ISBN: 978-3-941201-96-5 (Druck-Version) bzw. 978-3-941201-95-8 (PDF). Hamburg: Verlag Dashöfer 2011.
→ Das Buch ist auch als E-Book Variable Vertriebsvergütung erhältlich.

Links:

• Direkt beim Dashöfer Verlag bestellen: Variable Vertriebsvergütung


• Blick ins Buch: Variable Vertriebsvergütung

Stuttgart, Düsseldorf und Berlin: Seminar Variable Vergütung in Vertrieb und Verkauf, Termine 2011

Guten Tag,

der Titel meiner neuen Seminar-Reihe aus dem Hause Dashöfer Seminare fokussiert klar auf Vertrieb und Verkauf: "Variable Vergütung in Vertrieb und Verkauf optimieren: Strategische und operative Vertriebsteuerung mit Zielvereinbarungen und modernen Variablen Vergütungssystemen." Für das eintägige, intensive Seminar stehen die Termine in Stuttgart, Düsseldorf und Berlin nun fest.

Sie wollen mit Sales Performance Management in Ihrem Unternehmen Anreize für vertriebliche Spitzenleistungen setzen? Sie wollen Umsätze steigern, Erträge verbessern, Werte schaffen, Vertriebsprozesse optimieren, Absatzkosten senken, Top-Verkäufer begeistern und binden? Sie wollen den Vertrieb und Verkauf steuern, die Vertriebsaktivitäten auf Kundengruppen oder Produkte ausrichten?

Seminarziel

Lernen Sie alle erforderlichen Elemente der Konzeption und Steuerung eines motivierenden, performance-orientierten Variablen Vergütungssystems für Vertrieb und Verkauf kennen. Erwarten Sie anschauliche Fallbeispiele und nützliche Tipps aus der Praxis. Begegnen Sie einem genial einfachen Modell der Zieloptimierung, mit dem Sie sicherstellen, dass sich Ihre Vertriebsmitarbeiter Jahr für Jahr höhere Ziele setzen und diese auch erreichen.

Sie erfahren in diesem Seminar, wie Sie nachhaltig wirkungsvolle Variable Vergütungssysteme für den Vertrieb gestalten und einführen. Sie lernen alle Stellschrauben kennen, mit denen Sie ein bestehendes Variables Vergütungssystem auf Ihre unternehmerischen Ziele hin ausrichten und strategisch aktualisieren.

Teilnehmerkreis

Fach- und Führungskräfte aus dem Vertrieb und der Unternehmensführung, die neue variable Vergütungssysteme einführen oder bestehende Anreizsysteme optimieren wollen.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Programmübersicht

1. Vertriebliche Grundausrichtung




• Vertriebsziele und -strategien


• Vertriebssteuerung und vertriebliche Neuausrichtung


• Sales Performance Management




2. Stellschrauben für die Sales Impact Steuerung




• Zielelemente performanceorientiert gestalten


• "Mauern" bei der Zielvereinbarung verhindern


• "Luftschlösser" erkennen und gegensteuern


• Evolution der Zielvereinbarungssysteme




3. Rahmenfaktoren des Vertriebserfolgs




• Vertriebshemmnisse und Stolpersteine


• Regelungs- und Dokumentationsbedarf


• Planung der Implementierung




4. Nutzen von Vertriebskennziffern in der variablen Vertriebsvergütung




• Erfolgs- und Leistungsmessgrößen im Vertrieb


• Qualitative Messgrößen und Aufgaben


• Kombinationen von Vertriebszielen


• Sicherung von Flexibilität der vergütungsrelevanten Vertriebsziele




5. Vertriebliche Gestaltungschancen




• Einsatz von Incentives


• Vertriebswettbewerbe


• Integrieren des Innendiensts


• Variable Vergütung von Vertriebsteams


• Kundengewinnung und Kundenbindung




6. Umsetzung und kontinuierliche vertriebsstrategische Anpassung




• Qualifizierung der Vertriebsführungskräfte


• Roll Out


• Qualifizierung der Vertriebsmitarbeiter


• Erreichen der Vertriebsziele monitoren und sichern

Ablauf

8:30 Uhr: Empfang und Ausgabe der Seminarunterlagen
9:00 Uhr - 9:15 Uhr: Begrüßung durch den Referenten und Abstimmung des Seminarinhaltes mit den Erwartungen und Zielen der Teilnehmer
10:30 Uhr - 10:45 Uhr: Tee- und Kaffeepause
13:00 Uhr - 14:00 Uhr: Gemeinsames Mittagessen
15:15 Uhr - 15:30 Uhr: Tee- und Kaffeepause
ca. 17:00 Uhr: Ende des Seminars
Alle Teilnehmer erhalten ein Teilnehmer-Zertifikat

Termine, Anmeldung

• Stuttgart 08.02.2011 zur Anmeldung, Variable Vergütung in Vertrieb und Verkauf


• Düsseldorf 22.03.2011 zur Anmeldung, Variable Vergütung in Vertrieb und Verkauf


• Berlin 07.04.2011 zur Anmeldung, Variable Vergütung in Vertrieb und Verkauf


• Detaillierte Informationen: Seminar "Variable Vergütung in Vertrieb und Verkauf"

Variable Vergütung für Top Performance

Guten Tag,

schon zum zweiten Mal berichtet das angesehene Branchen-Magazin photovoltaik über unsere Unternehmensberatungs-Erfolge für unsere Kunden. Nach dem Beitrag über Mitarbeiterbindung ("Anti-Headhunting") geht es in der aktuellen Ausgabe um variable Vergütungssysteme.

Dabei wird von photovoltaik-Redakteur Matthias Gottwald das Modell der Zieloptimierung in der praktischen Anwendung bei der variablen Vergütung fachkundig erläutert. Dieses von mir entwickelte Modell setzt sich als Weiterentwicklung der Zielvereinbarung mehr und mehr durch – nicht nur in der Solarenergie-Branche.

Moderne Zieloptimierung

Der hervorragend recherchierte Artikel lässt keine Steuerungsparameter der variablen Vergütung aus. Gottwald macht den Einführungs- und den Umsetzungsprozess zu einem zentralen Punkt, ferner die akkurate Zielformulierung und die verwendeten Messgrößen für die variable Vergütung.

So zeigt er auf, dass variable Vergütung nicht nur in Vertriebsbereichen oder in der Produktion machbar ist. Mein Team und ich unterstützen Unternehmen dabei, mithilfe von qualitativen Zielen auch als "schwer messbar" geltende Unternehmensbereiche in die Zieloptimierung und in die Umsetzung des Unternehmensziels einzubeziehen.

Wirkung auf Performance und Mitarbeiterbindung

Dieses "Ziehen an einem Strang" führt nicht nur im Hinblick auf die Performance des Unternehmens zu messbaren Erfolgen. Es verbindet auch alle am Erfolg Beteiligten nachhaltig: Durch höheres Engagement für die gemeinsamen Ziele entsteht in der Folge eine ausgeprägte Verbundenheit der Mitarbeiter zu ihrem Arbeitgeber. Niedrige Fluktuation ist ein wichtiges Unternehmensziel im Hinblick auf diese hoch spezialisierten Vertriebsingenieure.

Riskieren Sie einen Blick in diesen wirklich hervorragend recherchierten und praxisnahen Bericht des führenden Magazins im Bereich der Solarenergie. Es lohnt sich.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Links:

• Beitrag als PDF: Bessere Performance: Variable Vergütung


• Informationen des Kompetenz Centers Variable Vergütung


• Mehr über variable Vergütung

Variable Vergütung für die Schlange

Guten Tag,

bekanntlich wird so mancher zur hinterlistigen Schlange, sobald variable Vergütung im Spiel ist. Aber darum geht es in dem solide recherchierten Beitrag über die Kopplung von Zielvereinbarung und variabler Vergütung in der aktuellen Ausgabe des Magazins managerSeminare nicht. Und irgendwie doch.

Zunächst berichtet die Autorin von dem Kobra-Effekt: Während der britischen Kolonialherrschaft in Indien wurden viele Briten von Kobras gebissen. Also lobte man eine Prämie aus für jeden, der eine Kobra tötet und abliefert.

Diese kurzfristig gut wirkende Vorgehensweise hatte jedoch langfristig zur Folge, dass viele Inder damit begannen, Schlangen zu züchten, um sie anschließend totzuschlagen und fette variable Vergütung einzusacken.

Andrea Bittelmeyer: Eine Kombi mit Zündstoff - Zielvereinbarungen und Boni, in: managerSeminare Heft 146 (Mai 2010)

Als die Briten dies erkannten und die Prämie strichen, kam alles noch schlimmer.

Zum einen hatte keiner mehr Lust, ohne Aussicht auf eine Prämie eine Schlage zu töten. Zum anderen entliessen die Züchter die nunmehr wertlos gewordenen Schlangen in die Freiheit.

Für die nächsten Jahre herrschte eine der größten Schlangenplagen der indischen Geschichte.

Variable Vergütung als Führungsinstrument begreifen

Ich konnte der Autorin bei ihrer Recherche weitere Beispiele aus der jüngsten Vergangenheit nennen, bei denen die Wirkung eines variabler Vergütungssystems völlig dysfunktionale Effekte nach sich zog. Aber es muss doch klar sein:

Variable Vergütung ist ein hoch effektives und wirkungsstarkes Führungsinstrument. Bei unsachgemäßer Gestaltung oder unbedachtem Einsatz die Schuld dem Instrument zuzuweisen, greift zu kurz. Wenn ein Mensch einen anderen mit einem Messer vorsätzlich oder fahrlässig verletzt, verurteilt man schließlich nicht das Messer.

Sowohl die Gestalter als auch die Anwender tragen die Verantwortung dafür, dass dieses Instrumentes für alle Beteiligten Vorteile bringt: für Unternehmensleitung, Anteilseigner, Führungskräfte und Mitarbeiter. Hier zu knausern, bedeutet Sparen am falschen Ende.

Ein Thema für Spezialisten

Schulungen für beide Seiten sind in den meisten Fällen notwendig und Hilfestellungen im Hinblick auf motivierende Ziele, vor allem in qualitativen Bereichen. Der Einsatz eines externen Spezialisten oder Beraters, zumindest bei erfolgskritischen Punkten, ist bei solch einem "Zündstoff-Thema" doch nahezu obligatorisch.

Der Beitrag hat mir gut gefallen. Er kann beim Verlag direkt bezogen werden.

Mit guten Gruß

Gunther Wolf

Links:
- Zum Beitrag "Eine Kombi mit Zündstoff: Zielvereinbarungen und Boni"
- Podcast anhören: "Eine Kombi mit Zündstoff: Zielvereinbarungen und Boni"

Erfolgsorientierte Entgeltsysteme

Guten Tag,

"Erfolgsorientierte Entgeltsysteme in Consultingunternehmen" - soeben ist ein weiterer Beitrag* von mir in der Zeitschrift der Unternehmensberatung ZUb erschienen (Heft 06/2009). Über sechs Seiten (S. 276 - 281) durfte ich mich über die Gestaltung erfolgsorientierter Entgeltsysteme in dem renommierten Magazin austoben, das auf wissenschaftlicher Basis fundiert ist, aber sich vor allem an den Praktiker richtet.

Die Zeitschrift der Unternehmensberatung steht für zukunftsweisendes Beratungswissen, umsetzungsstarke Konzepte und praktische Lösungsansätze. Die Fachredaktion der Zeitschrift der Unternehmensberatung ist mit Professor Dr. Christel Niedereichholz durch eine seit vielen Jahren erfahrene und anerkannte Expertin besetzt.

Erfolgsorientierte Entgeltsysteme, Ziele, Anreizsysteme, Motivation, Führung, Zielvereinbarung. Bei dem Vorhaben, das Entgeltsystem für angestellte Berater erfolgsorientierter zu gestalten, prallen stets Absichten des Managements und Vorbehalte der Belegschaft aufeinander. Dieser Beitrag zeigt auf, worauf zu achten ist, damit dem Personalwesen von Consultingunternehmen die Implementierung eines flexiblen Entgeltsystems nicht nur erfolgreich, sondern auch weitgehend konfliktfrei gelingt."

Mir war es sehr wichtig, vor allem auf die Implementierung erfolgsorientierter Entgeltsysteme ausführlich einzugehen. Dieser Prozess verlangt dem Umsetzenden einiges an Fingerspitzengefühl im Hinblick auf die unterschiedlichen individuellen Vorbehalte ab, gepaart mit ausreichender Durchsetzungskraft im Umgang mit Widerständen. Ich gebe ein paar Beispiele aus meiner Praxis und biete Lösungen für typischerweise auftretende Knackpunkte.

Von nicht zu unterschätzender Bedeutung ist es, die Führungskräfte bei der Zielvereinbarung zu unterstützen. Nicht jeder Vorgesetzte ist hierin ausreichend geübt und kann routiniert mit Schwierigkeiten im Zielvereinbarungsgespräch umgehen. Wer ein erfolgsorientiertes Entgeltsystem implementiert, muss darauf achten, dass die Umsetzung auf Anhieb richtig funktioniert - sonst verläuft es mit all seinen schönen Ideen und guten Absichten schnell im Sande.

Das Angebot eines internen Coachs, bei Fragen zu helfen, reicht nach meiner Erfahrung nicht aus. Manche Führungskräfte kennen die Möglichkeiten nicht umfassend, die ihnen Zielvereinbarung und erfolgsorientierte Entgeltsysteme bieten. Sie führen die Zielvereinbarungsgespräche so, wie ein anderer sie einmal mit ihnen geführt hat. Doch jeder Mitarbeiter ist anders und will auch anders motiviert werden - und anders als man selbst. "Copy & Paste" funktioniert bei Führungsinstrumenten nur selten.

Gerade bei der Integration von qualitativen, zunächst als kaum messbar erscheinenden Zielen, tun sich Führungskräfte oftmals schwer. Hier hilft ein kurzer moderierter Vorab-Austausch mit Kollegen auf gleicher Ebene: Welches Ziele plant wer mit seinen Mitarbeitern zu vereinbaren? Wie wird er sie messen oder operationalisieren? Diese Runde sollte durch einen Experten begleitet werden, der für jede Fragestellung aus dem Stand eine oder mehrere Lösungen anbieten kann.

Inhalt meines Beitrags "Erfolgsorientierte Entgeltsysteme" in der ZUb:
1. Nutzen erfolgsorientierter Entgeltsysteme
2. Implementierungsprozess erfolgsorientierter Entgeltsysteme
2.1 Widerstände und Vorbehalte
2.2 Ansatzpunkt Motivation
3. Grundsysteme des Zielfestlegungsprozesses
3.1 Keine Zielfestlegung
3.2 Konventionelle Zielvereinbarung
3.3 Zieloptimierung
4. Gestaltung des erfolgsorientierten Entgeltsystems
4.1 Umsetzung der Zieloptimierung
4.2 Variationen der Tabellen
4.3 Anwendung qualitativer Zielrichtungen
5. Fazit

Schauen Sie mal rein. Es sind einige innovative Ansätze aufgezeigt, die Sie unterstützen sollen. Ich hoffe, auch dem versiertesten Leser einen Nutzen geboten zu haben.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

* Über den Beitrag über Mitarbeiterbindung, erschienen im April 2009 (ZUb, Heft 02/2009, S. 77 - 85) berichtete ich hier: Mitarbeiterbindung

Links:

- Download des Artikels "Erfolgsorientierte Entgeltsysteme in Consultingunternehmen"
- Zeitschrift der Unternehmensberatung bestellen

Zieloptimierung - konsequente Umsetzung des MbO Ansatzes in der Zielvereinbarung

Guten Tag,

das neue Personal-Center bei Monster überrascht mit inhaltlichen Verbesserungen und einem frischen Design (Link).

Ich freue mich sehr, dass mich Monster gebeten hat, die beiden ersten Leitartikel für das neue Personal-Center zu schreiben. Es geht in beiden Beiträgen um Zieloptimierung als konsequente Weiterentwicklung der Zielvereinbarung im Sinne des Management by Objectives (MbO).

Das Führen mit Zielen und die Zielvereinbarung im Jahreszielgespräch erlangt mit der Zieloptimierung eine neue Qualität. Das Verfahren der Zieloptimierung etabliert sich zunehmend als Grundsystem flexibler Entgeltsysteme.

Beidseitige Sicherheit und echte Bereitschaft für die Ziele begründen die enorme Motivationswirkung der Zieloptimierung. Nur mit Zieloptimierung wird Druckers Prämisse für das Funktionieren des MbO-Ansatzes realisiert, dass Ziele hoch und realisierbar sein müssen.

Der Einsatz der Zieloptimierung trägt dem Bedürfnis nach eigenverantwortlichem und mitunternehmerischem Handeln der Mitarbeiter weitaus stärker Rechnung als konventionelle Zielvereinbarung. Gerade für modern geführte Unternehmen ist das System der Zieloptimierung aus drei Gründen sinnvoll:

1. Auf der Basis der effektiven Maßnahmenkonzeption werden höhere und realistischere Ziele vereinbart.
2. Durch engagierte Umsetzung werden diese Ziele sicherer erreicht.
3. Dies führt zu genauerer Planung, besseren Ergebnissen und auch zu der Ausschüttung höheren erfolgsorientierten Entgelts.

Denn: Es soll sich für alle lohnen!

Ihr

Gunther Wolf


Links:
1. Der Beitrag über Zieloptimierung | Als PDF bei DocStoc: Zieloptimierung (PDF)
2. Erläuterung der Zieloptimierung an einem Beispiel | Als PDF bei DocStoc: Zieloptimierung an einem Beispiel (PDF)
3. Checklisten zum Thema Variable Vergütung
4. Checklisten zum Thema Zielvereinbarung

Stand Mai 2009: Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung

Guten Tag,

"wer stichtagsbezogen Boni erhält, ohne an einer nachfolgenden Verschlechterung der Parameter beteiligt zu werden, wird zum Eingehen unverantwortlicher Risiken verleitet." Das kennen die Politiker der Bundesregierung von sich selbst nur allzu gut, ersetzt man das Wort "Boni" durch "Wählerstimmen".

Aber hier geht es um Vorstände, denn deren Gehälter sind nach Ansicht der Regierung für die Finanz- und Wirtschaftkrise verantwortlich. Eine nähere Begründung bleibt freilich aus, sie hielte ja auch keiner näheren Untersuchung stand.

Also soll das Gehaltsniveau der Vorstände begrenzt und an langfristige Erfolgskriterien geknüpft werden. Obendrein soll die persönliche Haftung nicht mehr komplett über Versicherungen abgedeckt werden können: Pflichtwidrig handelnde Vorstände mögen bitte künftig bis zu 100.000 Euro eines Schadens aus eigener Tasche bezahlen.

Auch dem Aufsichtsrat soll es nach dem Willen der Koalition an den Kragen gehen: Verschlechtern sich die Verhältnisse des Unternehmens, sind die Aufsichtsräte verpflichtet, das Vorstandsgehalt nachträglich zu kürzen. Versäumen sie das, können auch sie zur Verantwortung gezogen werden.

Genutzt wird die Stimmung des Volkes, aufgeheizt von Nachrichten beispielsweise über die Vorstände der Dresdner Bank. Sie kassierten 2008 Gehälter von insgesamt rund 58 Millionen Euro - mehr als doppelt so viel wie 2007. Und das trotz der unglaublichen Verluste des mittlerweile von der Commerzbank übernommenen Instituts. Oder von Nachrichten über die Millionenklage des ehemaligen Vorstandsvorsitzende der Hypo Real Estate Georg Funke, der trotz begangener Fehler im Rahmen seiner Tätigkeit - wie es bekanntlich jeder ausscheidende Mitarbeiter tut - die Einhaltung seines Arbeitsvertrages einfordert.

Dass dies alles mit dem durchschnittlichen Vorstand einer durchschnittlichen AG nichts zu tun hat, dass dieser wohl kaum auslösend für die Krise verantwortlich zu machen ist - das alles stört die Koalitionspolitiker wenig. Ausbaden muss er das Gesetz trotzdem.

Ohnehin ist keinem so recht klar, seit wann die Regelung der Gehälter von Vorständen privater Aktiengesellschaften Sache der Politik ist. Aber eines stimmt:

Ja, es gibt Handlungsbedarf in puncto Nachhaltigkeit und Langfristigkeit bei den Vergütungssystemen in den Unternehmen.

Dafür bedarf zuallererst der richtigen Ziele, aber auch der Auswahl der diese Ziele zutreffend abbildenden Messgrößen. Neben einer sinnvollen Periodik ist die Intergration von Bonus und Malus (via Hebe-/Senkesatz, Bonusbank-System o.ä.) von großer Bedeutung.

Zu vermeiden sind zudem hierarchische Brüche in der Systemlogik. Die Logik der Vorstandsvergütung muss sich auch in der variablen Vergütung nicht nur der unterstellten, sondern aller nachfolgenden Ebenen widerspiegeln.

Dabei muss die Zieloptimierung als das einzige auf gemeinsame Ziele bei der Vereinbarung und Erreichung ausgerichtete variable Vergütungssystem Verwendung finden. Noch einmal: Zieloptimierung umgehend und konsequent einzuführen, muss das oberste Interesse von Anteilseignern, Bei- oder Aufsichtsräten, Unternehmensleitungen, Führungskräften, Mitarbeitern und Betriebsräten sein.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Leistungsorientierte Vergütung in der Krise?

Guten Tag,

Zielvereinbarung, leistungsorientierte Vergütung - sollte man all diese Instrumente in Krisenzeiten lieber mal "eine Runde aussetzen"? Oder kann Zielvereinbarung oder besser noch Zieloptimierung für das Performance Management der Unternehmen gerade in diesen Zeiten enorme Unterstützung für die Umsetzung der Strategien leisten? Dieser Frage ging das führende indische Personalmanagement Magazin "The Human Factor" nach. Meinen Beitrag, wie er in der Printausgabe abgedruckt wurde, finden Sie über den folgenden Link: Performance Assessment.

Für eine dreiseitige Version, die im E-Magazine erschien, klicken Sie bitte hier: Revise Your Performance Appraisal Systems - Now!

Neben bei ein kleiner Tipp: Das jeweils aktuelle E-Magazine von "The Human Factor" können Sie HIER einsehen und mit der Maus durchblättern.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Links:
- Magazin The Human Factor
- Das aktuelle E-Magazine
- Deutsche Übersetzung unter dem Titel "Leistungsbewertungen - Auswirkungen der Wirtschafts- und Finanzkrise auf Performance Management Systeme"

Staat regelt Variable Vergütung

Guten Tag,

ja, ich gebe zu: Bei dieser Überschrift steht mir schon beim Schreiben die Haare zu Berge, aber so oder noch schlimmer wird es wohl kommen.

Ende 2007 war bereits über eine gesetzliche Begrenzung von Managergehältern öffentlich debattiert worden. Diese wurde im Rahmen des Finanzmarktstabilisierungsfonds für - durchaus nachvollziehbar - Staatshilfen beanspruchende Gesellschaften beschlossen.

Jetzt will die Politik aber tiefer einsteigen. Am heutigen Tage hat die Bundesregierung hat eine Formulierungshilfe [PDF] zum Handels- und Aktienrecht beschlossen. Diese Regelungsvorschläge sollen als Gesetzentwurf durch die Fraktionen von SPD und CDU/CSU eingebracht werden.

Was ist das Ziel der Regierung?

"Wir stehen in der Politik zur Zeit vor der Aufgabe, den Schaden, den Manager am Finanzmarkt angerichtet haben, im Gemeinwohlinteresse so gut es geht zu begrenzen. In vielen Unternehmen wurde in der Vergangenheit zu stark auf das Erreichen kurzfristiger Parameter - wie etwa Umsatzzahlen oder Börsenkurse zu bestimmten Stichtagen - geschaut und das langfristige Wohlergehen des Unternehmens aus dem Blick verloren. Darüber sind sich alle einig: Das hat in erheblichem Maß zu der gegenwärtigen Krise beigetragen. Das Verhalten von einigen Managern hat dazu geführt, dass die Grundlagen unseres Finanzmarktes ins Wanken geraten sind und nun durch staatliche Hilfen vom Steuerzahler im Lot gehalten werden müssen. Es ist es an der Zeit, dass die Politik den Ordnungsrahmen neu justiert. Die Koalition hat sich auf die Einführung langfristiger Verhaltensanreize bei Vergütungsvereinbarungen und längere Ausübungsfristen bei Aktienoptionsprogrammen geeinigt. Außerdem soll konkreter gesetzlich festgelegt werden, was eine angemessene Vergütung ist," sagte Bundesjustizministerin Zypries. "Es geht dabei gar nicht um die Höhe der Vergütung, die ist nicht Sache des Staates. Es geht aber darum, bei einer erfolgsabhängigen Bezahlung die richtigen Anreize zu setzen."

Sind staatliche Eingriffe erforderlich?

Dass die beteiligten Politiker der Fraktionen wissen, wie man die richtigen Anreize setzt, bezweifle ich indes stark. Weitere Zweifel kommen mir bei der Frage, ob wirklich gerade die Managergehälter die Ursache für die Finanz- und Wirtschaftkrise gewesen sind. Wird da nur die Krise als Vehikel genutzt, um aus anderen Beweggründen entstandene Regelungen und Eingriffsbegehren in alle Unternehmen hineinzufahren? Die unberücksichtgte, aber von der SPD favorisierte Beschränkung der steuerlichen Abzugsfähigkeit verfolgt doch, Hand auf Finanzminister Steinbrücks Herz, ganz andere Ziele.

Die von der Regierung angestrebte Veränderung der gesetzlichen Grundlagen für die Managervergütung betrifft das Entgelt der Vorstände von Aktiengesellschaften ["Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG)"].

Die Regelungen im Einzelnen:
• Die Vergütung des Vorstands einer Aktiengesellschaft muss künftig auch in einem angemessenen Verhältnis zu den Leistungen des Vorstands und der (branchen- oder landes-)üblichen Vergütung stehen. Es soll aber auch auf die Vergleichbarkeit im Unternehmen geschaut werden. Die Bezüge sollen zudem langfristige Verhaltensanreize zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung setzen. Es wird klargestellt, dass diese Vorgaben auch für anreizorientierte Vergütungszusagen (sog. "Boni") wie zum Beispiel Aktienbezugsrechte gelten.
• Aktienoptionen können künftig frühestens vier Jahre nach Einräumung der Option ausgeübt werden. Damit wird dem begünstigten Manager ein stärkerer Anreiz zu nachhaltigem Handeln zum Wohl des Unternehmens gegeben.
• Die Möglichkeit des Aufsichtsrats, die Vergütung bei einer Verschlechterung der Lage des Unternehmens nachträglich zu reduzieren, soll erweitert werden. Es bedarf hierfür einer ausdrücklichen gesetzlichen Regelung, weil in bestehende Verträge eingegriffen wird. Eine solche Verschlechterung liegt zum Beispiel vor, wenn die Gesellschaft Entlassungen vornehmen muss und keine Gewinne mehr ausschütten kann. Eine Insolvenz ist dafür nicht erforderlich.
• Die Entscheidung über die Vergütung eines Vorstandsmitglieds soll künftig vom Plenum des Aufsichtsrates getroffen werden und darf - anders als bislang - nicht mehr an einen Ausschuss delegiert werden. Damit wird die Festsetzung der Vergütung transparenter.
• Die Haftung des Aufsichtsrates wird verschärft. Setzt der Aufsichtsrat eine unangemessene Vergütung fest, macht er sich gegenüber der Gesellschaft schadensersatzpflichtig. Damit wird klargestellt, dass die angemessene Vergütungsfestsetzung zu den wichtigsten Aufgaben des Aufsichtsrats gehört und er für Pflichtverstöße persönlich haftet.
• Die Unternehmen werden künftig zu einer weitergehenden Offenlegung von Vergütungen und Versorgungsleistungen an Vorstandsmitglieder im Falle der vorzeitigen oder regulären Beendigung der Vorstandstätigkeit verpflichtet. Damit erhalten die Anteilsinhaber einen besseren Einblick in den Umfang der mit dem Führungspersonal getroffenen Vereinbarungen.
• Schließlich können ehemalige Vorstandsmitglieder für eine "Cooling-Off" Periode von drei Jahren nach ihrem Ausscheiden aus dem Vorstand nicht Mitglied eines Prüfungsausschusses werden - damit sollen Interessenkonflikte vermieden werden.

Fazit: "Gewollt, aber nicht gekonnt."

1. Und ohnehin nicht gesollt. Es gibt wohl kaum einen Menschen, der die Orientierung der Managervergütung am langfristigen Erfolg des Unternehmens nicht gutheißt. Ich wünschte, auch Politiker würden das langfristige Wohl Deutschlands auch über das Ziel Ihrer Wiederwahl stellen... Grundsätzlich habe ich aber schwere Bauchschmerzen, wenn künftig derartige Vergütungsfragen privater Unternehmen staatlicherseits und über Gesetze geregelt werden sollen.

Innerhalb der Wirtschaft ist bereits eine Umorientierung auf nachhaltigere Strukturen und Systeme in vollem Gange. Denn weder die Unternehmen noch Finanzinstitute haben ein Interesse daran, dass sich Krise und Crash wiederholen. Die staatliche Einmischung in die Vertragsgestaltung ist überflüssig.

2. Keine der Regelungen setzt richtig an, also bei den Zielen, den Messgrößen und dem System. Statt die Fehler bestehender Systeme anzugehen, wird an Schadenersatzpflichten des AR, dessen Zusammensetzung und Sperrfristen für die Ausübung von Aktienoptionen herumgedoktert.

3. Eine Verbesserung der Nachhaltigkeit liegt im Interesse aller Beteiligten. Es bedarf zuallererst der richtigen Ziele, aber auch der Auswahl der geeigneten Messgrößen. Es gehört die Bestimmung der zutreffenden Bezugsgrößen dazu, der richtigen Periodik, der Intergration von Bonus und Malus und ganz besonders eines auf gemeinsame Interessen ausgerichteten Systems. Das findet sich derzeit nur bei der Methode der Zieloptimierung wieder.

Zieloptimierung umgehend und konsequent einzuführen, muss das oberste Interesse von Anteilseignern, Bei- oder Aufsichtsräten, Unternehmensleitungen, Führungskräften, Mitarbeitern und Betriebsräten sein.

Mehr zur Funktionsweise der Zieloptimierung hier: Zieloptimierung

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Link:
- Die Formulierungshilfe zum Handels- und Aktienrecht

NRW Mittelstandsforum

Guten Tag,

soeben veröffentlichte der BVMW-Landesverband NRW einen Artikel von mir über Ziele, Zielvereinbarung und Zieloptimierung.

Das NRW MITTELSTANDSFORUM ist eine sehr interessante Seite! Hier kommt eine Reihe durchaus namhafter Experten zu Wort. Ich konnte ein paar praxisorientierte Anregungen für mein Business ziehen. Sie ist sehr gut und nutzerorientiert gestaltet. Klicken Sie in einer ruhigen Minute doch einmal durch.

Hier ist der Link: Den Vertrieb motivieren und steuern - genial einfach zu höchsten Zielen.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Ziele und Flexibles Entgelt für Call Center Profis

Guten Tag,

gerade habe ich einen Artikel verfasst, der im Spätsommer in dem Magazin Call Center Profi (Gabler Verlag) erscheinen wird. Der Titel: "Flexibles Entgelt: Genial einfach höchste Ziele vereinbaren und erreichen".

"Ziele und Flexibles Entgelt" ist eine Verbindung, die gerade im In- und Outbound, für Hot- und Helplines, für Telefonvertrieb und -verkauf längst eine Selbstverständlichkeit ist. Manche behaupten gar, die Höhe des Flexiblen Entgeltanteils gegenüber dem Fixgehalt spiegle die Anziehungskraft von Call Centern auf besonders gute Agenten wider.

Doch genau der gegenteilige Trend, die Steigerung des Fixgehaltes bei Verringerung der flexiblen Anteile, ist derzeit in manchen Unternehmen zu beobachten. Häufig werden Ziele gar nicht mehr vereinbart, oder es wird auf die Entgeltrelevanz der vereinbarten Ziele verzichtet.

In dem Artikel finden Sie die Ergebnisse meiner Untersuchung zu den Gründen und ein paar Ideen, wie man genial einfach ein flexibles leistungsabhängiges Entgeltsystem für Call Center Profis gestalten und Akzeptanz sichernd implementieren kann.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Links:
- Magazin Call Center Profi
- Artikel als PDF: Höchste Ziele setzen und erreichen. Bitte den Artikel in der Liste auswählen und downloaden.