Variable Vergütung: Beratung

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15.04.2015

Leistungsgerechte Bezahlung

Wenn Unternehmensverantwortliche darüber nachdenken leistungsgerechte Bezahlung im Unternehmen einzuführen, wollen sie damit Anreize bieten, sich für die Ziele des Unternehmens einzusetzen. Im Gegenzug sollen die Mitarbeiter, die dies erfolgreich umsetzen, eine entsprechende Bezahlung erhalten. Welche Möglichkeiten es außer monetären Anreizen sonst noch gibt, zeigt der folgende Artikel beispielhaft auf.

Mitglieder der Unternehmensleitung und Verantwortliche aus den Bereichen HR und Controlling, die darüber nachdenken, leistungsgerechte Bezahlung im Unternehmen einzuführen, sind gut beraten, sich vorab über verschiedene Möglichkeiten der Ausschüttung solcher variablen Bezahlungsanteile zu informieren. Wie der Prozess der Einführung oder Modernisierung leistungsgerechter Bezahlung geplant und umgesetzt wird, erfahren Interessenten aus Sachsen im Juni in einem Seminar in Leipzig.

Leistungsgerechte Bezahlung muss nicht in barer Münze erfolgen

Mit dem Wort Bezahlung wird in der Regel eine Gegenleistung in Form von Geld assoziiert, was beim Festgehalt natürlich richtig ist. Leistungsgerechte Bezahlung bezeichnet jedoch den Anteil der Vergütung, den der Arbeitnehmer beispielsweise dann erhält, wenn er die mit dem Arbeitgeber zuvor festgelegten Ziele erreicht oder übertroffen hat.

Dieser variable Anteil der Bezahlung wird in vielen Fällen ebenfalls in monetärer Form abgegolten. Es gibt jedoch auch andere Möglichkeiten, Anreize zu bieten durch leistungsgerechte Bezahlung nach dem Erreichen gesetzter Ziele. Dazu zählen Formen von quasi verzögerter monetärer Ausschüttung wie bei so genannten Long Term Incentives zum Beispiel in Form von Aktien, Aktienoptionen oder Performance Shares. Diese werden zugeteilt, wenn bestimmte Erfolgskriterien erreicht wurden.

Long Term Incentives als leistungsabhängige Bezahlung auch für Mitarbeiter

Solche Ausschüttungsformen sind in der Regel eher in Kreisen des Top-Managements großer Konzerne üblich. Einer Studie der Unternehmensberatung Hostettler, Kramarsch & Partner (hkp) zufolge nutzen jedoch zunehmend mehr Unternehmen bestimmte Formen von Long Term der Incentives auch für Führungskräfte aller Ebenen sowie für Mitarbeiter.

Eine leistungsgerechte Bezahlung in Form von Long Term Incentives oder auch als aktienbasierte Mitarbeiterbeteiligung ist aufwändig und erfordert eine gute Information über die angebotenen Möglichkeiten. Es lohnt sich jedoch in vielen Fällen, da Long Term Incentives nicht nur als Anreiz dienen, sondern auch die Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung fördern. Damit diese Vorteile besser genutzt werden können, wünschen sich besonders international agierende Unternehmen bessere Rahmenbedingungen speziell im Hinblick auf steuerliche Regelungen, so die Studie von hkp.

Outdoor-Incentives als nicht-monetäre Form des Anreizes

Für Unternehmen, die jenseits steuerlicher und sonstiger Rahmenbedingungen Leistungsanreize schaffen wollen, gibt es eine weitere attraktive Möglichkeit, High Performer in nichtmonetärer Form zu vergüten: Ein Outdoor Incentive für Leistungsträger oder ein Management Incentive. Ein solches Incentive signalisiert bereits im Vorfeld, dass Leistung sich lohnt. Es wirkt zudem langfristig nach, da sich die Teilnehmer noch lange gern daran erinnern.

Ein Outdoor Incentive hat auch positiven Einfluss auf die Bindung der Leistungsträger an das Unternehmen. Darüber hinaus fördert es die Arbeitgeberattraktivität des Unternehmens für weitere Top-Talente. Dies gelingt am besten, wenn das Unternehmen diese Form und die anderen Möglichkeiten der leistungsgerechten Bezahlung in seinem Employer Branding bekannt macht.

Viele Möglichkeiten für leistungsgerechte Bezahlung

Leistungsgerechte Bezahlung kann auch in Form von Zuschüssen zur Altersversorgung, Sachzuwendungen, Weiterbildungen sowie einem breiten Spektrum weiterer Ausschüttungsformen erfolgen. Viele Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern in einem Cafeteria-Modell zahlreiche Möglichkeiten zur Auswahl an.

Entscheider von Unternehmen aus Sachsen, Thüringen, Sachsen-Anhalt und Brandenburg, die sich weiter über die Möglichkeiten der leistungsgerechten Bezahlung informieren wollen, haben demnächst in Leipzig Gelegenheit dazu. Am 17. Juni kommt Gunther Wolf für ein eintägiges Seminar nach Leipzig.

Seminar über leistungsgerechte Bezahlung in Leipzig

Die Teilnehmer in Leipzig erfahren von dem Experten anhand von Theorie und vielen Praxisbeispielen Schritt für Schritt, wie leistungsgerechte Bezahlung im Unternehmen geplant und umgesetzt wird. Nähere Informationen zu dem Seminar in Leipzig sowie zu allen Terminen in diesem Jahr erhalten Interessenten auf Anfrage gern vom Team der SYSTAGON Unternehmensberatung ▪ Schulung ▪ Umsetzung.

Links:

Alle diesjährigen Termine des Seminars Leistungsgerechte Bezahlung
Details zum Inhalt und Ablauf des Seminars in Leipzig: Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren
Weitere Informationen über Leistungsabhängige Vergütung und leistungsgerechte Bezahlung

25.06.2013

Neues Fachbuch von Managementberater Gunther Wolf

Die Frage, wie ein Unternehmen gute und erfolgsorientierte Mitarbeiter binden kann, ist 2013 eines der Top-Themen im Personalmanagement und auch bei Mitgliedern der Unternehmensleitung. In dem soeben erschienenen Fachbuch Mitarbeiterbindung hat Gunther Wolf seine langjährigen Erfahrungen aus der Managementberatung und als Referent eines gleichnamigen Seminars zusammengefasst.

Entscheidende Voraussetzungen für das erfolgreiche Binden von Mitarbeitern ist eine mitarbeiterzentrierte Erfolgskultur sowie ein entsprechendes Führungsverhalten der Vorgesetzen, so Wolf. In dem Fachbuch erfährt der Leser, wie er mithilfe des dort beschriebenen PEA-Systems nicht nur besser Mitarbeiter binden, sondern auch ihr Potenzial, das Unternehmensergebnis sowie die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber steigern kann.

Mitarbeiterzentrierte Erfolgskultur als Basis

Wer meint, mit juristischen oder rationalen Mitteln Mitarbeiter binden zu können, erfährt gleich zu Beginn des Fachbuchs, dass diese Methoden im "War for Talents" höchstens kurzfristig Erfolg bringen. Langfristig überleben werden nur die Unternehmen, denen es gelingt, ihre wettbewerbs- und erfolgsentscheidende Ressource - die Mitarbeiter - zu begeistern und so auf den nicht-rationalen Ebenen zu binden.

Dies bedeutet, den Mensch ins Zentrum zu rücken und seinen individuellen Motiven und Bedürfnissen in Bezug auf seine Arbeit im Unternehmen entsprechende Möglichkeiten zu bieten. Der erste Teil des Fachbuchs beschreibt daher u.a. die wichtigsten psychologischen und soziologischen Erkenntnisse sowie zentrale Ergebnisse von Studien über Mitarbeiterbindung.

Das Projekt "Mitarbeiter binden" umsetzen

Die Leser lernen zur Umsetzung ihres Projektes "Mitarbeiter binden" das PEA-System kennen. Dabei handelt es sich um ein aus drei sich gegenseitig verstärkenden Subsystemen bestehendes Steuerungsinstrument zur Verbesserung der Mitarbeiterbindung. Das Wort "PEA" setzt sich aus den Anfangsbuchstaben der drei Subsysteme Potenzial, Erfolg und Arbeitgeberattraktivität zusammen.

Gemeinsam bewirken die drei Subsysteme, die im Unternehmen vorhandenen Potenziale der Mitarbeiter zu erkennen und zu mehren, den Erfolg jedes Einzelnen und des Unternehmens als Ganzes zu verbessern sowie dessen Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern. Zur wirtschaftlichen Umsetzung des Projekts "Mitarbeiter binden" empfiehlt Wolf die von ihm entwickelte Methode der Selektive Individualisierte Mitarbeiterbindung (SELIMAB).

Mitarbeiter binden mit passenden Maßnahmen

Im zweiten Teil des Fachbuchs findet der Leser Anregungen zur Durchführung einer Mitarbeiterbefragung. Dies zielt darauf ab, geeignete Bindungsmaßnahmen zu ermitteln. Hiermit gelingt es, die die einzelnen Maßnahmen der Mitarbeiterbindung zu bewerten im Hinblick auf ihre positive Wirkung auf die drei Subsysteme – bzw. auf ihre negative Wirkung im Falle eines Maßnahmendefizits.

Der zweite Teil des Fachbuchs schließt mit der Beschreibung besonders wirkungsstarker Maßnahmen der Mitarbeiterbindung. Hierbei analysiert Wolf beispielsweise die für das Binden von Mitarbeitern zentralen Bereiche Unternehmenskultur und Führung bezogen auf die oben beschriebenen Wirkungsweisen.

Fachbuch für Entscheider und Führungskräfte

Das Fachbuch richtet sich zum einen an Personalmanager, die die richtigen Weichen stellen wollen, um langfristig passende und erfolgsorientierte Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Der Autor wendet sich zum anderen explizit an Unternehmensleitungen. Diese sind gefordert, durch ihr Engagement und Vorbild entscheidende Zeichen für die Etablierung einer mitarbeiterzentrierten Erfolgskultur zu setzen.

Führungskräfte gewinnen durch die Lektüre dieses mit vielen Beispielen aus der Praxis lebendig geschriebenen Fachbuchs wertvolle Erkenntnisse und können dadurch Mitarbeiter besser an das Unternehmen binden. Für die Führungskräfte als zentrale Baumeister der Unternehmenskultur sind die praktischen Hinweise zur Etablierung einer Erfolgskultur von besonders hohem Nutzen. So können sie durch ihr Führungsverhalten die richtigen Weichen stellen, um die Herzen der Mitarbeiter für das Unternehmen schlagen zu lassen.

Buchtipp:

Wolf, Gunther:
Mitarbeiterbindung – Strategie und Umsetzung im Unternehmen. Mit Arbeitshilfen online.
Freiburg: Haufe-Lexware 2013.
1. Auflage. ISBN 978-3-648-03763-8

Links:

Das Fachbuch von Gunther Wolf bei Haufe-Lexware bestellen: Mitarbeiterbindung
Zur Website des Autors Gunther Wolf: WOLF® Managementberatung. Strategie- und Zielberatung
Führungskräftetraining Mitarbeiter binden, Fluktuation senken

VV.BS

07.08.2009

Experto - Experte Variable Vergütung

Guten Tag,

bei Experto kann man mir Fragen zum Thema Variable Vergütung stellen. So fragte sonjaw:

Wie kann ich Zielvereinbarungen kontrollieren?
Hallo Herr Wolf, ich habe Ihren interessanten Artikel über Zielvereinbarungen gelesen. Aber wie finde ich nun heraus, ob die Mitarbeiter absichtlich die Ziele niedrig setzen?

Von Variable Vergütung

Auf diese Frage finden Sie meine Antwort hier: Zielvereinbarungen. Ich bin gespannt auf Ihre Meinung - welche Tipps haben Sie?

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Variable Vergütung und variable Vergütungssysteme

Immer häufiger zahlen Unternehmen neben dem festen Grundgehalt auch variable Vergütungsanteile. Das Verhältnis zwischen fixen und variablen Komponenten in variablen Vergütungssystemen unterscheidet sich stark je nach Beruf, Funktion, Branche und Hierarchiestufe. Sind dabei die verschiedenen Vergütungsanteile unternehmensweit in einheitlicher Weise festgelegt, spricht man von einem variablen Vergütungssystem.

Vergütungssysteme sind die Teile von Anreizsystemen, deren Zielsetzung darin besteht, durch i. d. R. finanzielle Anreize die Motivation zu verbessern und das Verhalten von Mitarbeitern in einem Unternehmen in einer vorgegebenen Richtung zu beeinflussen. Dies gilt insbesondere für variable Vergütungssysteme, die variable Vergütungsanteile zusätzlich zu einem fixen Grundgehalt enthalten. Diese variablen Vergütungskomponenten richten sich in ihrer Ausschüttungshöhe nach dem Ausmaß einer Leistung, eines erzielten Erfolgs oder des Wertzuwachses des Unternehmens oder einer Kombination dieser drei Möglichkeiten innerhalb eines zuvor festgelegten Zeitrahmens.

Variable Vergütungssysteme werden häufig dazu verwendet, andere Managementkonzepte und -instrumente, z.B. MbO, Balanced Scorecard oder Performance Management in ihrer Wirkung zu verstärken. Dies gelingt dadurch, dass durch die variable Vergütung starke Anreize gegeben werden, deren Richtung durch die Zusammenfassung in einem System vorgegeben wird.

Elemente variabler Vergütungssysteme

Unternehmensleitungen, die derzeitige Vergütungssysteme variabler gestalten oder bestehende variable Vergütungselemente zu einem System mit kraftvoller Wirkung umgestalten wollen, sollten folgende Punkte beachten:

Auswahl der Adressaten: Variable Vergütungssysteme können entweder auf alle Mitarbeiter ausgerichtet sein oder auf bestimmte Gruppen von Mitarbeitern aus einem oder mehreren Bereichen oder Hierarchieebenen. Sie können sich an der Leistung oder am Erfolg des Einzelnen, des Teams oder am Unternehmensergebnis oder Wertzuwachs orientieren oder an einer Kombination dieser Größen.

Vorgabe der Zielrichtung, in der das variable Vergütungssystem Anreize setzten soll, orientiert an den strategischen Unternehmenszielen oder operativen Zielen für einzelne Bereiche, denn: Nur wer weiß, wo es hingeht, kann in die richtige Richtung gehen!

Auswahl geeigneter Messgrößen und ggf. Bezugswerte: Gemessen wird die Zielerreichung absolut – oder im Verhältnis zu einer oder mehreren Bezugswerten. Geeignete Messgrößen stellen eine objektive, valide und zuverlässige Messbarkeit der Zielerreichung sicher. Besonders geeignet als Messgröße für das Erreichen quantitativer Ziele sind Kennzahlen. Qualitative Zielerreichung kann dagegen durch eine Einstufung im Vergleich zu einem vorher beschriebenen Zielzustand gemessen werden. Bezugswerte setzten das Ergebnis in Relation zu beispielsweise dem Vorjahr oder zu dem Wettbewerb.

Richtige Zielhöhe bestimmen: Dabei geht es um die Definition dessen, was als Leistung oder Erfolg bezogen auf den Ausgangspunkt, den Zeitrahmen und die Zielgruppe vom einzelnen Mitarbeiter, von der Mitarbeitergruppe bis hin zum Unternehmen als Ganzes als Ziel erreicht werden soll. Dabei können Ziele quantitativ oder qualitativ definiert und in absoluten oder relativen Zahlen bzw. durch die Beschreibung des Zielzustands ausgedrückt werden.

Methoden variabler Vergütungssysteme

Es gibt Systeme ohne Zielfestlegung, Zielvereinbarungssysteme und solche mit Zieloptimierung. Bei der Auswahl ist darauf zu achten, dass ...

... größtmögliche Planungssicherheit und Bezahlbarkeit des Systems gegeben ist. Dies wird dadurch gewährleistet, dass das System die Adressaten belohnt, die auf ambitionierte, aber erreichbare Ziele setzen, anstatt die, die bewusst eine geringe Zielhöhe anstreben, um nachher umso glänzender dazustehen und für diese "Übererfüllung" noch mehr bezahlt zu bekommen, als derjenige, der von vorneherein eine größere Zielhöhe vereinbarte.

... Ziele und Messkriterien im Nachhinein nicht manipuliert werden können.

... die Erreichbarkeit der anvisierten Ziele gesichert ist. Im System der Zieloptimierung werden von den Adressaten für jedes Ziel die notwenigen Schritte in Konkrete Aktions-Pläne (KAPs) formuliert und deren Erreichung in regelmäßigen Gesprächen mit dem Vorgesetzten kontrolliert.

Ziele auch innerhalb der vorgesehenen Periode ohne Verluste für die Adressaten fallengelassen und durch andere ersetzt werden können, sofern unvorhersehbare Umstände dies erfordern. Ermöglicht wird eine derartige Flexibilisierung der Ziele durch die Verwendung von Scoring-Modellen. Dabei werden bereits erreichte Erfolge in Punkte umrechen, die anschließend entsprechend vergütet werden.

Gestaltung variabler Vergütungssysteme

Die Periodik der variablen Vergütung kann kurz-, mittel- oder langfristig ausgerichtet sein. Um zum Wohl des Unternehmens nachhaltiges und verantwortungsbewusstes Verhalten zu stärken, sollten eher mittel- oder langfristige Ziele verstärkt werden. Denn kurzfristige Ziele verleiten dazu, erhöhte Risiken einzugehen und Handlungsweisen zu verfolgen, die auf lange Sicht dem Unternehmen schaden können.

Durch Transparenz ist den Ängsten und Widerständen entgegen zu wirken und den Nutzen für alle Beteiligten erkennbar zu machen: Nur die Adressaten, die hinreichend über die Wirkungsweise und Vorteile des variablen Vergütungssystems informiert sind und im Idealfall auch beim Entwicklungs- und Einführungsprozess mitwirken können, verstehen das variable Vergütungssystem und können erkennen, wodurch sie selbst davon profitieren können. Eine solche Transparenz erfordert jedoch eine entsprechend offene Unternehmenskultur.

Die Ausschüttung ist bezogen auf die Intentionen und Möglichkeiten des Unternehmens und die Wirkung als Motivatoren bezogen auf die Adressaten zu gestalten. Hier gibt es die unterschiedlichsten Formen. Das Spektrum reicht von Prämien, Boni, steuerbegünstigten Leistungen und Incentives über verschiedene Möglichkeiten der Kapitalbeteiligung bis hin zu unterschiedlichen Formen betrieblicher Altersversorgung als Deferred Compensation. Cafeteria Systeme bieten den Adressaten den Vorteil unter verschiedenen Vergütungselementen wählen zu können. Sie sind zwar aufwändiger als Systeme ohne Wahlmöglichkeiten, haben jedoch eine stärkere Motivationswirkung auf die Adressaten.

Motivationsfunktion sicherstellen: Um überhaupt eine Wirkung als Anreiz entfalten zu können, sollten variable Vergütungsanteile im Verhältnis zu fixen Anteilen einen merkbaren Prozentsatz ausmachen.

Einführung variabler Vergütungssysteme

Die Einführung variabler Vergütungssysteme gelingt dann am besten, wenn der Betriebsrat und die Mitarbeiter frühzeitig in diesen Veränderungsprozess mit einbezogen werden. Es empfiehlt sich darüber hinaus, auch in den Arbeitsverträgen klare Regelungen zu treffen für die Beurteilungsgrundlagen und Auszahlungsmodalitäten leistungs- oder erfolgsabhängiger variabler Vergütungskomponenten. Dies beugt Rechtsstreitigkeiten bezüglich der Berechnung und Auszahlung variabler Vergütungsbestandteile im Falle des Ausscheidens eines Arbeitnehmers vor Ablauf der Beurteilungsperiode vor.

Wer braucht variable Vergütungssysteme?

Alle Unternehmen, die ein kraftvolles Anreizinstrument mit ihrem bisherigen Beurteilungs- oder Zielvereinbarungssystem verbinden oder derartige Systeme neu einrichten wollen mit dem Ziel, die Adressaten zu außergewöhnlichen Leistungen oder Erfolgen zu führen und sie für erreichte anspruchsvolle Ziele auch angemessen zu vergüten.

Was kostet die Einrichtung eines variablen Vergütungssystems?

Variable Vergütungssysteme können ihre positiven Wirkungen nur dann entfalten, wenn sie sich auf den Führungsstil, die Strukturen, Prozesse und Tätigkeitsbereiche des betreffenden Unternehmens beziehen. Die Kosten für die Erstellung und Implementierung eines passenden variablen Vergütungssystems sind daher abhängig von der Größe des Unternehmens, der Anzahl der Mitarbeiter und der Verschiedenartigkeit der Stellen.

Außerdem werden sie bestimmt vom Grad der notwendigen Veränderungen bei den Beurteilungs- bzw. Zielvereinbarungssystemen und den Kommunikationsprozessen im Unternehmen, der sich nach der Auswertung der Ist-Analyse ergibt. Erfahrungsgemäß kommt es bei der Einrichtung eines variablen Vergütungssystems besonders darauf an, die von den Veränderungen betroffenen Mitarbeiter und deren Vertreter in den Prozess mit einzubinden.

Je eher und je besser diese bereits bei der Planung, aber auch bei der anschließenden Implementierung des neuen Systems informiert und davon zu überzeugt werden können, dass Arbeitgeber und Arbeitnehmer von dem neuen variablen Vergütungssystem profitieren können, umso weniger wird das Budget während der Erprobungs- und Einführungsphase durch vermeidbare Widerstände und Ängste der Mitarbeiter zusätzlich belastet.

Die tatsächliche Höhe der Kosten für die Einführung eines variablen Vergütungssystems lässt sich aufgrund der soeben genannten vielfältigen unternehmensabhängigen Variablen nicht pauschal nennen.

Was bringen variable Vergütungssysteme?

Einen Nutzen bringen variable Vergütungssysteme nur dann, wenn die aufgewendeten Kosten für die Erstellung, Implementierung und laufende Administration und Anpassung sich langfristig rechnen. Je nachdem, welche Bereiche durch den Einsatz des variablen Vergütungssystems unterstützt werden, lässt sich dieser Nutzen an folgenden Kriterien festmachen:

Leistungs- bzw. Erfolgssteigerung bezogen auf die betreffenden Bereich sind erkennbar an der Verbesserung der Kennzahlen, die als Messkriterien dienen. Dies kann z.B. der Umsatz sein, finanzwirtschaftliche Kennziffern, Kosteneinsparungen, Kundenzufriedenheit, Prozessabläufe etc.

Bezahlbarkeit des Systems durch Verknüpfung des variablen Anteils der Personalkosten mit tatsächlich erbrachten Leistungen und Erfolgen.

Ein mithilfe dialogischer Kommunikation unter Einbeziehung der Adressaten entwickeltes transparentes und für alle verständliches variables Vergütungssystem wirkt sich positiv auf das Betriebsklima aus.

Selektion: Langfristig bewirkt ein variables Vergütungssystem, dass diejenigen Bewerber angezogen und die Mitarbeiter im Unternehmen gehalten werden, die bereit sind, sich angemessen für das Unternehmen einzusetzen.

Stärkung der Motivation, wenn passende Anreize für unterschiedliche Motive der Adressaten gesetzt und bei Zielerreichung zuverlässig ausgegeben werden.

Entlastung der Führungskräfte dadurch, dass die Mitarbeiter höchstmögliche Ziele selbst wählen, selbstverantwortlich Zwischenziele formulieren, diese verfolgen und dadurch zum Erreichen der Ziele beitragen, nicht zuletzt weil sie beim Erreichen des gewählten Ziels selbst am meisten profitieren.

Besseres Gelingen einer zielgerichteten strategischen Unternehmenssteuerung, schnellere Umsetzung der von der Unternehmensleitung beschlossenen Vorgehensweisen.

Planungssicherheit durch sinnvolle Verknüpfung zwischen Planungs- und Zielsystem.

Unter Beachtung dieser Aspekte sind passend ausgearbeitete und implementierte variable Vergütungssysteme wirkungsstarke Instrumente zur Förderung des Unternehmenserfolgs.