Variable Vergütung: flexibles Entgelt

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11.11.2011

Variable Vergütung und Zielvereinbarung in Rechtsanwaltskanzleien

Um variable Vergütung und Zielvereinbarung in Rechtsanwaltskanzleien ging es am 14. Oktober 2011 bei Gunther Wolfs Vortrag. Der Zuhörerkreis bestand diesmal vornehmlich aus Geschäftsführern und Managing Partners von wirtschaftsberatenden Kanzleien. Sowohl einige große, aber auch kleinere Rechtsanwalts-, Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungssozietäten waren vertreten.

Zum 7. Leadership Kolloquium für Professional Service Firms im Grandhotel Schloss Bensberg hatte AWUS Management for Professionals eingeladen. AWUS-Geschäftsführer Dipl.-Ing. Dieter W. Baumert, Gründungsmitglied der Deutschen Gesellschaft für Professional Service Firms, führte als Moderator kompetent und versiert durch das Programm.

Variable Vergütung – nur ein Leistungsanreiz?

Gunther Wolf machte mit seinem Vortrag "Möhrchen vor Nase – variable Vergütung und Zielvereinbarungen in Kanzleien" den Anfang im Vortragsreigen. Er zeigte auf, dass es bei variabler Vergütung und Zielvereinbarung keineswegs um den monetären Leistungsanreiz allein geht.

Vielmehr können bei intelligenter Gestaltung der variablen Vergütungs- und Zielvereinbarungssysteme rund 20 weitere Nutzenvorteile für Führungskräfte, Partner und Mitarbeiter in Kanzleien und Sozietäten realisiert werden. Die anwesenden Rechtsanwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer zeigten sich diesen Gedanken und den hiermit verbundenen innovativen Methoden sehr aufgeschlossen.

Marktveränderungen erfordern strategische Neuausrichtung der Kanzleien

Im Vordergrund des Teilnehmerinteresses stand insbesondere die strategische Umsetzungsfunktion. Sollen neue Kundengruppen erschlossen und profitable Marktsegmente erfolgreich besetzt werden, müssen alle Mitarbeiter und alle Partner der Kanzlei gemeinsam an einem Strang ziehen.

Bei der angeregten Diskussion nach Gunther Wolfs Vortrag ging es vor allem darum, wie diese Erkenntnisse nicht nur auf die Führung der Mitarbeiter, sondern auch im Hinblick auf die strategische Ausrichtung, die Performance und die Vergütung der Partner zukünftig Anwendung finden kann.

Fortsetzung folgt

Das 8. Leadership Kolloquium wird am 05. Oktober 2012 im Grandhotel Schloss Bensberg bei Köln stattfinden und auf das Thema "Change Management in Professional Service Firms" fokussieren. Die AWUS-Leadership-Kolloquien bieten regelmäßig Erfahrungs- und Meinungsaustausch auf höchstem Niveau. Eine Empfehlung für alle Entscheider und Partner von Sozietäten und Kanzleien!

Weitere Informationen über die AWUS-Leadership-Kolloquien: AWUS Management for Professionals, Dipl.-Ing. Dieter W. Baumert, Paul-Klee-Str. 8, D-51109 Köln und unter Telefon +49 (0)221 / 17918675.

Links:

Interview mit Gunther Wolf: Zielvereinbarung in Kanzleien und Sozietäten
Weitere Informationen über den Referenten Gunther Wolf

31.10.2011

Zielvereinbarung und Bonus in Anwaltskanzleien und Sozietäten

In großen Kanzleien mittlerweile gang und gäbe: Zielvereinbarung und Bonus für angestellte Rechtsanwälte. Doch die Erfahrungen sind nicht nur gut. Was ist bei der Gestaltung von Zielvereinbarungs- und Bonussystemen in Kanzleien und Sozietäten zu beachten?

Rechtsanwälte haben nicht gerade selten mit Zielvereinbarungen zu tun. Meistens dann, wenn Arbeitgeber und Arbeitnehmer vor Gericht ein Urteil über Folgen versäumter Zielvereinbarung, über strittige Zielerreichung oder über die Auszahlung eines Bonus anstreben, kommen die Anwälte ins Spiel.

Aber auch in den Kanzleien und Sozietäten selbst halten Zielvereinbarungen und die an das Erreichen von Zielen gebundene Bonuszahlungen Einzug. Insbesondere die Partner in den Sozietäten, deren Interesse auf der langfristigen Existenz- und Ertragssicherung der Anwaltskanzlei liegt, machen von diesem Instrument zunehmend regen Gebrauch.

Zielvereinbarungs- und Bonussysteme durchdacht gestalten

Die Gestaltung von Zielvereinbarungs- und Bonussystemen in Kanzleien und Sozietäten hat ihre Tücken. Diese sind jedoch durch systematische und für beide Seiten transparente Vorgehensweisen in den Griff zu bekommen.

Ohne die Bestimmung der Ziele für den betreffenden Anwalt ist keine Kopplung an einen Bonus denkbar. Daher sind die einzelnen Elemente eines Ziels genau zu bestimmen: Die Zielrichtung, die Messgröße, die Zielhöhe und, sofern erforderlich, der Bezugswert.

Ziele der Kanzlei berücksichtigen

Die Zielrichtung leitet sich aus den übergeordneten Zielen der Anwaltskanzlei oder -sozietät ab. Unabdingbar ist daher zunächst Klarheit unter den Partnern über die strategische Ausrichtung und Zielsetzung der Kanzlei.

Sind die Zielrichtungen für die Anwaltskanzlei und den jeweiligen Rechtsanwalt festgelegt, müssen Messgrößen ermittelt werden, die diese Zielrichtungen genau abbilden. Eine Messgröße spiegelt zweifelsfrei, transparent und nachvollziehbar wider, ob das jeweilige Ziel erreicht ist bzw. zu welchem Grade.

Ziele individuell für den Anwalt

Dass die Messgröße frei von möglichen Manipulationen der einen oder der anderen Seite sein muss, wissen Rechtsanwälte nur zu gut aus den Streitfällen ihrer Klienten. Gerade bei den eher qualitativen Zielen fällt es den Vorgesetzten oftmals nicht leicht, zutreffende Messgrößen zu bestimmen. Es lohnt sich, bei der Gestaltung von Zielvereinbarungs- und Bonussystemen in Kanzleien und Sozietäten einen versierten Experten hinzuzuziehen.

Die Zielhöhe ist ein Zahlenwert oder, bei qualitativen Zielen, ein Wert aus einer deskriptiven Skala. Hier bietet sich die Verwendung der Zieloptimierung an, um maximalen Leistungsanreiz bei dem jeweiligen Anwalt und die Ernsthaftigkeit der Planung zu sichern.

Den Dialog mit dem Anwalt führen

Die Zielvereinbarung in Form eines Jahres-, Halbjahres- oder Quartalszielgespräches mit dem angestellten Anwalt stellt nicht geringe Anforderungen an die Führungskraft und dessen Gesprächsmethoden, Frage- und Feedbacktechniken. Eine entsprechende Schulung oder ein Coaching können helfen, bevor Porzellan zerschlagen wird.

Legal Tribune Online hat dem Thema "Zielvereinbarung in Kanzleien" einen Leitartikel gewidmet. Prädikat: Lesenswert! Sie finden ihn, wenn Sie dem angegebenen Link folgen.

Links:

Beitrag in Legal Tribune Online: Jahreszielgespräche (PDF) oder Jahreszielgespräche (Link)
Workshops für Inhaber von Kanzleien und Sozietäten: Zielvereinbarung und leistungsorientierte Vergütung
Hilfreiche Checklisten für beide Seiten: Formulare und Arbeitshilfen für die Zielvereinbarung

Wenn Sie sich mit Experten über Zielvereinbarung und leistungsorientierte Vergütung in Anwaltskanzleien austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

29.04.2010

Variable Vergütung für die Schlange

Guten Tag,

bekanntlich wird so mancher zur hinterlistigen Schlange, sobald variable Vergütung im Spiel ist. Aber darum geht es in dem solide recherchierten Beitrag über die Kopplung von Zielvereinbarung und variabler Vergütung in der aktuellen Ausgabe des Magazins managerSeminare nicht. Und irgendwie doch.

Zunächst berichtet die Autorin von dem Kobra-Effekt: Während der britischen Kolonialherrschaft in Indien wurden viele Briten von Kobras gebissen. Also lobte man eine Prämie aus für jeden, der eine Kobra tötet und abliefert.

Diese kurzfristig gut wirkende Vorgehensweise hatte jedoch langfristig zur Folge, dass viele Inder damit begannen, Schlangen zu züchten, um sie anschließend totzuschlagen und fette variable Vergütung einzusacken.

Andrea Bittelmeyer: Eine Kombi mit Zündstoff - Zielvereinbarungen und Boni, in: managerSeminare Heft 146 (Mai 2010)

Als die Briten dies erkannten und die Prämie strichen, kam alles noch schlimmer.

Zum einen hatte keiner mehr Lust, ohne Aussicht auf eine Prämie eine Schlage zu töten. Zum anderen entliessen die Züchter die nunmehr wertlos gewordenen Schlangen in die Freiheit.

Für die nächsten Jahre herrschte eine der größten Schlangenplagen der indischen Geschichte.

Variable Vergütung als Führungsinstrument begreifen

Ich konnte der Autorin bei ihrer Recherche weitere Beispiele aus der jüngsten Vergangenheit nennen, bei denen die Wirkung eines variabler Vergütungssystems völlig dysfunktionale Effekte nach sich zog. Aber es muss doch klar sein:

Variable Vergütung ist ein hoch effektives und wirkungsstarkes Führungsinstrument. Bei unsachgemäßer Gestaltung oder unbedachtem Einsatz die Schuld dem Instrument zuzuweisen, greift zu kurz. Wenn ein Mensch einen anderen mit einem Messer vorsätzlich oder fahrlässig verletzt, verurteilt man schließlich nicht das Messer.

Sowohl die Gestalter als auch die Anwender tragen die Verantwortung dafür, dass dieses Instrumentes für alle Beteiligten Vorteile bringt: für Unternehmensleitung, Anteilseigner, Führungskräfte und Mitarbeiter. Hier zu knausern, bedeutet Sparen am falschen Ende.

Ein Thema für Spezialisten

Schulungen für beide Seiten sind in den meisten Fällen notwendig und Hilfestellungen im Hinblick auf motivierende Ziele, vor allem in qualitativen Bereichen. Der Einsatz eines externen Spezialisten oder Beraters, zumindest bei erfolgskritischen Punkten, ist bei solch einem "Zündstoff-Thema" doch nahezu obligatorisch.

Der Beitrag hat mir gut gefallen. Er kann beim Verlag direkt bezogen werden.

Mit guten Gruß

Gunther Wolf

Links:
- Zum Beitrag "Eine Kombi mit Zündstoff: Zielvereinbarungen und Boni"
- Podcast anhören: "Eine Kombi mit Zündstoff: Zielvereinbarungen und Boni"

20.06.2007

Ziele und Flexibles Entgelt für Call Center Profis

Guten Tag,

gerade habe ich einen Artikel verfasst, der im Spätsommer in dem Magazin Call Center Profi (Gabler Verlag) erscheinen wird. Der Titel: "Flexibles Entgelt: Genial einfach höchste Ziele vereinbaren und erreichen".

"Ziele und Flexibles Entgelt" ist eine Verbindung, die gerade im In- und Outbound, für Hot- und Helplines, für Telefonvertrieb und -verkauf längst eine Selbstverständlichkeit ist. Manche behaupten gar, die Höhe des Flexiblen Entgeltanteils gegenüber dem Fixgehalt spiegle die Anziehungskraft von Call Centern auf besonders gute Agenten wider.

Doch genau der gegenteilige Trend, die Steigerung des Fixgehaltes bei Verringerung der flexiblen Anteile, ist derzeit in manchen Unternehmen zu beobachten. Häufig werden Ziele gar nicht mehr vereinbart, oder es wird auf die Entgeltrelevanz der vereinbarten Ziele verzichtet.

In dem Artikel finden Sie die Ergebnisse meiner Untersuchung zu den Gründen und ein paar Ideen, wie man genial einfach ein flexibles leistungsabhängiges Entgeltsystem für Call Center Profis gestalten und Akzeptanz sichernd implementieren kann.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Links:
- Magazin Call Center Profi
- Artikel als PDF: Höchste Ziele setzen und erreichen. Bitte den Artikel in der Liste auswählen und downloaden.

Variable Vergütung und variable Vergütungssysteme

Immer häufiger zahlen Unternehmen neben dem festen Grundgehalt auch variable Vergütungsanteile. Das Verhältnis zwischen fixen und variablen Komponenten in variablen Vergütungssystemen unterscheidet sich stark je nach Beruf, Funktion, Branche und Hierarchiestufe. Sind dabei die verschiedenen Vergütungsanteile unternehmensweit in einheitlicher Weise festgelegt, spricht man von einem variablen Vergütungssystem.

Vergütungssysteme sind die Teile von Anreizsystemen, deren Zielsetzung darin besteht, durch i. d. R. finanzielle Anreize die Motivation zu verbessern und das Verhalten von Mitarbeitern in einem Unternehmen in einer vorgegebenen Richtung zu beeinflussen. Dies gilt insbesondere für variable Vergütungssysteme, die variable Vergütungsanteile zusätzlich zu einem fixen Grundgehalt enthalten. Diese variablen Vergütungskomponenten richten sich in ihrer Ausschüttungshöhe nach dem Ausmaß einer Leistung, eines erzielten Erfolgs oder des Wertzuwachses des Unternehmens oder einer Kombination dieser drei Möglichkeiten innerhalb eines zuvor festgelegten Zeitrahmens.

Variable Vergütungssysteme werden häufig dazu verwendet, andere Managementkonzepte und -instrumente, z.B. MbO, Balanced Scorecard oder Performance Management in ihrer Wirkung zu verstärken. Dies gelingt dadurch, dass durch die variable Vergütung starke Anreize gegeben werden, deren Richtung durch die Zusammenfassung in einem System vorgegeben wird.

Elemente variabler Vergütungssysteme

Unternehmensleitungen, die derzeitige Vergütungssysteme variabler gestalten oder bestehende variable Vergütungselemente zu einem System mit kraftvoller Wirkung umgestalten wollen, sollten folgende Punkte beachten:

Auswahl der Adressaten: Variable Vergütungssysteme können entweder auf alle Mitarbeiter ausgerichtet sein oder auf bestimmte Gruppen von Mitarbeitern aus einem oder mehreren Bereichen oder Hierarchieebenen. Sie können sich an der Leistung oder am Erfolg des Einzelnen, des Teams oder am Unternehmensergebnis oder Wertzuwachs orientieren oder an einer Kombination dieser Größen.

Vorgabe der Zielrichtung, in der das variable Vergütungssystem Anreize setzten soll, orientiert an den strategischen Unternehmenszielen oder operativen Zielen für einzelne Bereiche, denn: Nur wer weiß, wo es hingeht, kann in die richtige Richtung gehen!

Auswahl geeigneter Messgrößen und ggf. Bezugswerte: Gemessen wird die Zielerreichung absolut – oder im Verhältnis zu einer oder mehreren Bezugswerten. Geeignete Messgrößen stellen eine objektive, valide und zuverlässige Messbarkeit der Zielerreichung sicher. Besonders geeignet als Messgröße für das Erreichen quantitativer Ziele sind Kennzahlen. Qualitative Zielerreichung kann dagegen durch eine Einstufung im Vergleich zu einem vorher beschriebenen Zielzustand gemessen werden. Bezugswerte setzten das Ergebnis in Relation zu beispielsweise dem Vorjahr oder zu dem Wettbewerb.

Richtige Zielhöhe bestimmen: Dabei geht es um die Definition dessen, was als Leistung oder Erfolg bezogen auf den Ausgangspunkt, den Zeitrahmen und die Zielgruppe vom einzelnen Mitarbeiter, von der Mitarbeitergruppe bis hin zum Unternehmen als Ganzes als Ziel erreicht werden soll. Dabei können Ziele quantitativ oder qualitativ definiert und in absoluten oder relativen Zahlen bzw. durch die Beschreibung des Zielzustands ausgedrückt werden.

Methoden variabler Vergütungssysteme

Es gibt Systeme ohne Zielfestlegung, Zielvereinbarungssysteme und solche mit Zieloptimierung. Bei der Auswahl ist darauf zu achten, dass ...

... größtmögliche Planungssicherheit und Bezahlbarkeit des Systems gegeben ist. Dies wird dadurch gewährleistet, dass das System die Adressaten belohnt, die auf ambitionierte, aber erreichbare Ziele setzen, anstatt die, die bewusst eine geringe Zielhöhe anstreben, um nachher umso glänzender dazustehen und für diese "Übererfüllung" noch mehr bezahlt zu bekommen, als derjenige, der von vorneherein eine größere Zielhöhe vereinbarte.

... Ziele und Messkriterien im Nachhinein nicht manipuliert werden können.

... die Erreichbarkeit der anvisierten Ziele gesichert ist. Im System der Zieloptimierung werden von den Adressaten für jedes Ziel die notwenigen Schritte in Konkrete Aktions-Pläne (KAPs) formuliert und deren Erreichung in regelmäßigen Gesprächen mit dem Vorgesetzten kontrolliert.

Ziele auch innerhalb der vorgesehenen Periode ohne Verluste für die Adressaten fallengelassen und durch andere ersetzt werden können, sofern unvorhersehbare Umstände dies erfordern. Ermöglicht wird eine derartige Flexibilisierung der Ziele durch die Verwendung von Scoring-Modellen. Dabei werden bereits erreichte Erfolge in Punkte umrechen, die anschließend entsprechend vergütet werden.

Gestaltung variabler Vergütungssysteme

Die Periodik der variablen Vergütung kann kurz-, mittel- oder langfristig ausgerichtet sein. Um zum Wohl des Unternehmens nachhaltiges und verantwortungsbewusstes Verhalten zu stärken, sollten eher mittel- oder langfristige Ziele verstärkt werden. Denn kurzfristige Ziele verleiten dazu, erhöhte Risiken einzugehen und Handlungsweisen zu verfolgen, die auf lange Sicht dem Unternehmen schaden können.

Durch Transparenz ist den Ängsten und Widerständen entgegen zu wirken und den Nutzen für alle Beteiligten erkennbar zu machen: Nur die Adressaten, die hinreichend über die Wirkungsweise und Vorteile des variablen Vergütungssystems informiert sind und im Idealfall auch beim Entwicklungs- und Einführungsprozess mitwirken können, verstehen das variable Vergütungssystem und können erkennen, wodurch sie selbst davon profitieren können. Eine solche Transparenz erfordert jedoch eine entsprechend offene Unternehmenskultur.

Die Ausschüttung ist bezogen auf die Intentionen und Möglichkeiten des Unternehmens und die Wirkung als Motivatoren bezogen auf die Adressaten zu gestalten. Hier gibt es die unterschiedlichsten Formen. Das Spektrum reicht von Prämien, Boni, steuerbegünstigten Leistungen und Incentives über verschiedene Möglichkeiten der Kapitalbeteiligung bis hin zu unterschiedlichen Formen betrieblicher Altersversorgung als Deferred Compensation. Cafeteria Systeme bieten den Adressaten den Vorteil unter verschiedenen Vergütungselementen wählen zu können. Sie sind zwar aufwändiger als Systeme ohne Wahlmöglichkeiten, haben jedoch eine stärkere Motivationswirkung auf die Adressaten.

Motivationsfunktion sicherstellen: Um überhaupt eine Wirkung als Anreiz entfalten zu können, sollten variable Vergütungsanteile im Verhältnis zu fixen Anteilen einen merkbaren Prozentsatz ausmachen.

Einführung variabler Vergütungssysteme

Die Einführung variabler Vergütungssysteme gelingt dann am besten, wenn der Betriebsrat und die Mitarbeiter frühzeitig in diesen Veränderungsprozess mit einbezogen werden. Es empfiehlt sich darüber hinaus, auch in den Arbeitsverträgen klare Regelungen zu treffen für die Beurteilungsgrundlagen und Auszahlungsmodalitäten leistungs- oder erfolgsabhängiger variabler Vergütungskomponenten. Dies beugt Rechtsstreitigkeiten bezüglich der Berechnung und Auszahlung variabler Vergütungsbestandteile im Falle des Ausscheidens eines Arbeitnehmers vor Ablauf der Beurteilungsperiode vor.

Wer braucht variable Vergütungssysteme?

Alle Unternehmen, die ein kraftvolles Anreizinstrument mit ihrem bisherigen Beurteilungs- oder Zielvereinbarungssystem verbinden oder derartige Systeme neu einrichten wollen mit dem Ziel, die Adressaten zu außergewöhnlichen Leistungen oder Erfolgen zu führen und sie für erreichte anspruchsvolle Ziele auch angemessen zu vergüten.

Was kostet die Einrichtung eines variablen Vergütungssystems?

Variable Vergütungssysteme können ihre positiven Wirkungen nur dann entfalten, wenn sie sich auf den Führungsstil, die Strukturen, Prozesse und Tätigkeitsbereiche des betreffenden Unternehmens beziehen. Die Kosten für die Erstellung und Implementierung eines passenden variablen Vergütungssystems sind daher abhängig von der Größe des Unternehmens, der Anzahl der Mitarbeiter und der Verschiedenartigkeit der Stellen.

Außerdem werden sie bestimmt vom Grad der notwendigen Veränderungen bei den Beurteilungs- bzw. Zielvereinbarungssystemen und den Kommunikationsprozessen im Unternehmen, der sich nach der Auswertung der Ist-Analyse ergibt. Erfahrungsgemäß kommt es bei der Einrichtung eines variablen Vergütungssystems besonders darauf an, die von den Veränderungen betroffenen Mitarbeiter und deren Vertreter in den Prozess mit einzubinden.

Je eher und je besser diese bereits bei der Planung, aber auch bei der anschließenden Implementierung des neuen Systems informiert und davon zu überzeugt werden können, dass Arbeitgeber und Arbeitnehmer von dem neuen variablen Vergütungssystem profitieren können, umso weniger wird das Budget während der Erprobungs- und Einführungsphase durch vermeidbare Widerstände und Ängste der Mitarbeiter zusätzlich belastet.

Die tatsächliche Höhe der Kosten für die Einführung eines variablen Vergütungssystems lässt sich aufgrund der soeben genannten vielfältigen unternehmensabhängigen Variablen nicht pauschal nennen.

Was bringen variable Vergütungssysteme?

Einen Nutzen bringen variable Vergütungssysteme nur dann, wenn die aufgewendeten Kosten für die Erstellung, Implementierung und laufende Administration und Anpassung sich langfristig rechnen. Je nachdem, welche Bereiche durch den Einsatz des variablen Vergütungssystems unterstützt werden, lässt sich dieser Nutzen an folgenden Kriterien festmachen:

Leistungs- bzw. Erfolgssteigerung bezogen auf die betreffenden Bereich sind erkennbar an der Verbesserung der Kennzahlen, die als Messkriterien dienen. Dies kann z.B. der Umsatz sein, finanzwirtschaftliche Kennziffern, Kosteneinsparungen, Kundenzufriedenheit, Prozessabläufe etc.

Bezahlbarkeit des Systems durch Verknüpfung des variablen Anteils der Personalkosten mit tatsächlich erbrachten Leistungen und Erfolgen.

Ein mithilfe dialogischer Kommunikation unter Einbeziehung der Adressaten entwickeltes transparentes und für alle verständliches variables Vergütungssystem wirkt sich positiv auf das Betriebsklima aus.

Selektion: Langfristig bewirkt ein variables Vergütungssystem, dass diejenigen Bewerber angezogen und die Mitarbeiter im Unternehmen gehalten werden, die bereit sind, sich angemessen für das Unternehmen einzusetzen.

Stärkung der Motivation, wenn passende Anreize für unterschiedliche Motive der Adressaten gesetzt und bei Zielerreichung zuverlässig ausgegeben werden.

Entlastung der Führungskräfte dadurch, dass die Mitarbeiter höchstmögliche Ziele selbst wählen, selbstverantwortlich Zwischenziele formulieren, diese verfolgen und dadurch zum Erreichen der Ziele beitragen, nicht zuletzt weil sie beim Erreichen des gewählten Ziels selbst am meisten profitieren.

Besseres Gelingen einer zielgerichteten strategischen Unternehmenssteuerung, schnellere Umsetzung der von der Unternehmensleitung beschlossenen Vorgehensweisen.

Planungssicherheit durch sinnvolle Verknüpfung zwischen Planungs- und Zielsystem.

Unter Beachtung dieser Aspekte sind passend ausgearbeitete und implementierte variable Vergütungssysteme wirkungsstarke Instrumente zur Förderung des Unternehmenserfolgs.