Variable Vergütung: Chance für Unternehmen und Mitarbeiter in Österreich

Durch variable Vergütung motivieren Arbeitgeber zusätzlich und stärken die Mitarbeiterbindung. Doch gerade in Österreich gelten andere Voraussetzungen für die Gestaltung des Entgelts. Für die variable Vergütung in Österreich kennt Anwältin Dr. Anna Mertinz die rechtlichen Hintergründe. Sie informiert Unternehmen über die Rahmenbedingungen von Zielvereinbarungen und warnt gleichzeitig vor den Fallstricken in der Praxis.

Variable Vergütung: Erfolgsmodell für Österreich

Längst gehört die variable Vergütung auch in österreichischen Unternehmen zum Optimierungswerkzeug. Davon profitieren nicht nur Führungskräfte und Vorstandsmitglieder: Alle Beschäftigten verbessern ihre innerbetriebliche Position und ihr Gehalt.

Unternehmer wiederum stärken durch eine variable Vergütung die Mitarbeiterbindung. Bei der Durchführung in Österreich gilt es, einige wesentliche Punkte zu beachten.

Entgelt und Gehalt: Wichtiger Unterschied in Österreich

Eine variable Vergütung in Österreich umzusetzen erfordert eine klare Begriffstrennung. Unter dem Schlagwort "Gehalt" werden die Bezüge von Angestellten zusammengefasst, während Arbeiter ihren "Lohn" erhalten. Bei beiden Varianten handelt es sich um eine vereinbarte und monatlich zu zahlende Summe.

Als "Entgelt" werden die über das Gehalt hinausgehenden Extra-Zahlungen dem Basisgehalt zugeschlagen. Darunter fallen diverse Prämien, Schichtzulagen oder Überstunden. In der Summe steht dann ein deutlich größerer Betrag auf der Habenseite des Arbeitnehmers als der eigentliche Lohn.

Variable Vergütung muss klar benannt werden

Im Regelfall ist die variable Vergütung ein Bestandteil des Entgelts. Aber auch die komplette oder zumindest anteilige Umstellung des Gehaltsbezugs auf das Modell der variablen Vergütung ist machbar.

Dabei müssen allerdings die gesetzlich festgeschriebenen Mindestentgeltbestimmungen eingehalten werden. Voraussetzung dafür ist eine vertraglich korrekte Fixierung, um welche Form der variablen Vergütung es sich handelt.

Konflikte antizipieren: Variable Vergütung vorbereiten

Die Vereinbarung zur variablen Vergütung muss klar ausformuliert sein. Als Hauptproblem stellt sich oftmals eine fehlende Präzisierung hinsichtlich der Leistungsziele heraus. Gerade unrealistische Annahmen und ausbleibende Messungen der Effizienz bergen ein Konfliktpotenzial.

Soll die variable Vergütung die Mitarbeiterbindung stärken, kommen beide Vertragspartner um eine anlassbezogene Vereinbarung nicht umhin. Dabei stehen in Österreich zwei Wege offen: Die einzelvertragliche Einigung und die Betriebsvereinbarung.

Variable Vergütung und Vertragsende

Beim Aushandeln der variablen Vergütung empfiehlt sich auch die Einbeziehung des Betriebsrats. In einigen Fällen ist diese sogar Bedingung. Zusätzlich sollte die Möglichkeit der vorzeitigen Vertragsauflösung bedacht werden.

Dem Mitarbeiter steht – unabhängig vom Grund des Ausscheidens – ein Anspruch auf die vertraglich festgelegte variable Vergütung zu. Das regelt der § 16 Angestelltengesetz mit der "Aliquotierungspflicht".

Der vollständige Beitrag der österreichischen Anwältin für Arbeitsrecht Dr. Anna Mertinz wurde als Gastbeitrag im Kompetenz Center Variable Vergütung veröffentlicht.


Links:

• Zum Beitrag der Gastautorin Dr. Anna Mertinz, KWR Rechtsanwälte GmbH aus Wien: Variable Vergütung in Österreich
• Beispiel aus der Gastronomiebranche zur variablen Vergütung in Österreich
• Das Kompetenz Center Variable Vergütung

Zieloptimierung = Optimierte Zielvereinbarung

Zielvereinbarung - für den einen Vorgesetzten ein hilfreiches Führungsinstrument, für den anderen eine lästige Pflicht. Für den einen Mitarbeiter eine wertvolle Orientierungshilfe zur Ausrichtung seiner Arbeit, für den anderen der alljährliche Kampf mit dem Chef um erreichbare Ziele. Im aktuellen HR-Magazin erklärt Yvonne Wolf von der Wuppertaler Unternehmensberatung WIOG, woher diese Unterschiede kommen und zeigt auf, wie Unternehmen ihre Zielvereinbarungssysteme optimieren können.

"Wir müssen wieder eine Zielvereinbarung treffen!" Die jährlich wiederkehrende und natürlich längst erwartete Ansage des Chefs sorgt nicht bei allen Mitarbeitern für unbändige Vorfreude. Und immer häufiger lässt die Formulierung der Einladung zur Zielvereinbarung darauf schließen, dass dies bei dem Vorgesetzten nicht viel anders ist.

Zielvereinbarung als Last?

Das Idealbild des MbO, wobei in einem tiefgreifenden Jahreszielgespräch gemeinsam und begeistert Ziele vereinbart werden, wird nur noch selten erreicht. Immer häufiger treffen bei der Zielvereinbarung zwei lustlose und widerwillig aus dem Alltagsgeschäft herausgerissene Gesprächsbeteiligte aufeinander.

Gerade die mittlerweile übliche Kopplung der Zielvereinbarung mit leistungsorientierten Boni ist es, die für schlechte Stimmung sorgt. Denn die Absichten der Zielvereinbarungspartner sind so entgegengesetzt, wie sie nur sein können: Während der Vorgesetzte gehalten ist, anspruchsvolle Ziele zu vereinbaren, möchte sich der Mitarbeiter einen möglichst großen Anteil an dem verfügbaren Kuchen sichern.

Zielvereinbarung als Kampf?

Auch im Personalwesen verzweifelt man bisweilen angesichts der getroffenen Zielvereinbarungen. Ihre Pappenheimer kennen die Personalmanager indes genau: Da gibt es die einen Führungskräfte, die die Ziele immer niedrig legen, damit nur bloß jeder Mitarbeiter sie erreicht. In anderen Bereichen hingegen müssen die Mitarbeiter sich ordentlich strecken und gehen doch unter Umständen leer aus.

Das sorgt für schlechtes Blut, sprich: ein vergiftetes Betriebsklima. Hinter vorgehaltener Hand sprechen sich unbegründete Bonusunterschiede schneller herum, als es den Personalmanagern und der Unternehmensleitung lieb ist. "Demotivierend" seien die Zielvereinbarungen, klagen die Mitarbeiter mit den anspruchsvollen Zielen.

Zielvereinbarung als Demotivierungsinstrument?

Dabei machen es gerade deren Führungskräfte lehrbuchmäßig. Der MbO-Kerngedanke lautet schließlich: Zielvereinbarungen wirken nur dann motivierend, wenn die vereinbarten Ziele schwer zu erreichen sind.

An dieser Stelle setzen moderne Verfahren wie das der Zieloptimierung an. Mithilfe eines kleinen mathematischen Kniffs in der Bonusberechnung werden alle Fliegen mit einer Klappe geschlagen. Kern der Zieloptimierung: Für den Mitarbeiter besteht bei diesem Verfahren ein finanzieller Anreiz, ein möglichst anspruchsvolles Ziel zu vereinbaren.

Zieloptimierung: Mitarbeiter fordern hohe Ziele

Das ist ein Novum, geht es dem Mitarbeiter doch bei konventionellen Zielvereinbarungsmethoden darum, ein möglichst leicht erreichbares Ziel zu vereinbaren. Die erste Folge ist, dass die Absichten der Zielvereinbarungspartner bei Einsatz der Zieloptimierung gleich gerichtet sind. Zweitens werden Handhabungsunterschiede zwischen den Führungskräften nivelliert.

Was die Zielvereinbarungsgespräche für beide Seiten nicht nur effizienter, sondern den gesamten Prozess zugleich auch akzeptierter, transparenter und motivierender macht. So kommt es, dass drittens auch die Zielerreichung bei Nutzung der Zieloptimierung um ein Vielfaches höher liegt als bei konventioneller Zielvereinbarung.

Zieloptimierung: Mitarbeiter erreichen hohe Ziele

Zielvereinbarungen unter Nutzung der Zieloptimierung motivieren und machen beiden Seiten wieder Freude. Wie es funktioniert und was zu beachten ist, um die bestehenden Zielvereinbarungssysteme zu modernisieren, beschreibt Yvonne Wolf im aktuellen HR-Magazin.

Weiterführende Links:

• Der Artikel zum kostenlosen Download: "Ziele vereinbaren"
• Weitere Informationen über Zieloptimierung
• Praxisberichte von Unternehmen für erfolgreiche Umsetzung der Zieloptimierung