Variable Vergütung: Leistungsabhängige Vergütung systematisch planen

23.08.2013

Leistungsabhängige Vergütung systematisch planen

Leistungsabhängige Vergütung ist ein sensibles Thema. Soll leistungsabhängige Vergütung im Unternehmen eingeführt oder ein bestehendes System reformiert werden, ist gute Planung der Königsweg zum Erfolg. In einem Management-Seminar des Vergütungsexperten Gunther Wolf erfahren Entscheider alles, was hierbei bedacht werden muss.

Leistungsabhängige Vergütung kann viele positive Veränderungen in einem Unternehmen bewirken - vorausgesetzt, es werden einige wichtige Aspekte beachtet, so Gunther Wolf. Der Managementberater ist Referent zweier im Herbst 2013 in Düsseldorf und Berlin stattfindender Management-Seminare zum Thema Zielvereinbarung und leistungsabhängige Vergütung.

Zielerreichung und leistungsabhängige Vergütung verknüpfen

Die Ausschüttung leistungsabhängiger Vergütung ist in vielen Fällen an das Erreichen zuvor zwischen Führungskraft und Mitarbeiter vereinbarter Ziele gebunden. Durch den Einsatz eines gut geplanten und umgesetzten Systems der leistungsabhängigen Vergütung profitieren sowohl das Unternehmen als auch seine Mitarbeiter in vielfacher Hinsicht.

Nahezu alle Zielsetzungen, wie z.B. die Steigerung von Ertrag, Motivation der Mitarbeiter oder eine bessere Kundenzufriedenheit lassen sich bei erfolgreicher Umsetzung mit der Ausschüttung von leistungsabhängiger Vergütung verbinden. Auf diese Weise werden starke Anreize geschaffen, die vereinbarten Ziele zu erreichen, ganz gleich, ob es sich dabei um quantitativ messbare Ziele handelt oder um qualitative Ziele.

Unternehmensspezifische Planung und Implementierung

Um die gewünschten Ziele und damit einen möglichst hohen Nutzen für alle Beteiligten zu erreichen, sollte das leistungsabhängige Vergütungssystem passgenau auf die Anforderungen und Ziele des Unternehmens zugeschnitten sein. Welche Schritte der Analyse, der Planung, der Implementierung und des kontinuierlichen Controllings hierbei sinnvoll sind, erfahren die teilnehmenden Geschäftsführer und Personalverantwortlichen in den beiden Management-Seminaren in Düsseldorf und Berlin.

Die Teilnehmer profitieren dabei von den praktischen Erkenntnissen, die der Referent in Beratungsprojekten über leistungsabhängige Vergütung bei Unternehmen in Düsseldorf, Berlin und bundesweit sammeln konnte. In diesen über 25 Jahren Beratungstätigkeit zeigte sich immer wieder, von welcher erfolgskritischen Bedeutung die Faktoren Kommunikation und Zusammenarbeit bei einem so sensiblen Thema sind.

Frühzeitig kommunizieren, umfassend informieren

Erfahrungsgemäß lassen sich Ängste und Widerstände von Seiten der Mitarbeiter und des Betriebsrats in Bezug auf die Einführung einer leistungsabhängigen Vergütung vermeiden, wenn alle Beteiligten von Beginn an gut informiert und eingebunden werden. So geben beispielsweise Mitarbeiterbefragungen Aufschluss über akzeptierte und gewünschte Ausschüttungsformen von leistungsabhängiger Vergütung.

Die Wahl eines verständlichen und transparenten Vergütungssystems sowie eine klare Kommunikation der Vorteile, die es für jeden einzelnen Mitarbeiter mit sich bringt, helfen, anfängliche Blockaden zu überwinden. Best Practice Beispiele hierzu erfahren die Teilnehmer in den beiden Management-Seminaren in Düsseldorf und Berlin.

Management-Seminare in Düsseldorf und Berlin

Interessenten, die 2014 durch leistungsabhängige Vergütung wirkungsstarke Anreize für mehr Wertschaffung, Erfolg und Zufriedenheit in ihrem Unternehmen setzen wollen, sollten sich die letzten Termine in diesem Jahr dafür freihalten. Das erste Management-Seminar im Herbst 2013 findet am 18.09.2013 in Düsseldorf statt. Eine Woche später, am 25.09.2013, haben Entscheider aus Berlin und Umgebung die Möglichkeit, an dem Management-Seminar teilzunehmen.

Speziell zur Schulung der Führungskräfte zum Thema Ziele vereinbaren bietet die Dashöfer Akademie ein Führungskräfte-Training ebenfalls mit Gunther Wolf als Referenten an. In diesem Training geht es um die operative Umsetzung des Konzeptes Führen mit Zielen (Management by Objectives, MbO), mit dem sinnvollerweise das System leistungsabhängiger Vergütung verbunden werden sollte.

Seminartermine 2014

Für das Management-Seminar zum Thema Zielvereinbarung und leistungsabhängige Vergütung, das für Mitglieder der Unternehmensleitung und Personalverantwortliche konzipiert ist, sind die Termine für 2014 bereits geplant. Dieses Management-Seminar soll im kommenden Jahr an folgenden Termine und Orten veranstaltet werden:

In München am 06.05.2014, in Hamburg am 13.05.2014, in Frankfurt am 03.06.2014, in Leipzig am 24.06.2014, in Hannover am 27.08.2014, in Düsseldorf am 16.09.2014, in Berlin am 23.09.2014 und in Hamburg am 07.10.2014.

Einzelheiten zum Inhalt und Ablauf der Seminare sowie zur Anmeldung erhalten Interessenten auf Anfrage gern im Kompetenz Center Variable Vergütung.

Links:

Zur Beschreibung des Management-Seminars Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren
Checklisten und Arbeitshilfen zum Thema leistungsabhängige Vergütung
Fachbücher zum Thema leistungsabhängige Vergütung

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Variable Vergütung und variable Vergütungssysteme

Immer häufiger zahlen Unternehmen neben dem festen Grundgehalt auch variable Vergütungsanteile. Das Verhältnis zwischen fixen und variablen Komponenten in variablen Vergütungssystemen unterscheidet sich stark je nach Beruf, Funktion, Branche und Hierarchiestufe. Sind dabei die verschiedenen Vergütungsanteile unternehmensweit in einheitlicher Weise festgelegt, spricht man von einem variablen Vergütungssystem.

Vergütungssysteme sind die Teile von Anreizsystemen, deren Zielsetzung darin besteht, durch i. d. R. finanzielle Anreize die Motivation zu verbessern und das Verhalten von Mitarbeitern in einem Unternehmen in einer vorgegebenen Richtung zu beeinflussen. Dies gilt insbesondere für variable Vergütungssysteme, die variable Vergütungsanteile zusätzlich zu einem fixen Grundgehalt enthalten. Diese variablen Vergütungskomponenten richten sich in ihrer Ausschüttungshöhe nach dem Ausmaß einer Leistung, eines erzielten Erfolgs oder des Wertzuwachses des Unternehmens oder einer Kombination dieser drei Möglichkeiten innerhalb eines zuvor festgelegten Zeitrahmens.

Variable Vergütungssysteme werden häufig dazu verwendet, andere Managementkonzepte und -instrumente, z.B. MbO, Balanced Scorecard oder Performance Management in ihrer Wirkung zu verstärken. Dies gelingt dadurch, dass durch die variable Vergütung starke Anreize gegeben werden, deren Richtung durch die Zusammenfassung in einem System vorgegeben wird.

Elemente variabler Vergütungssysteme

Unternehmensleitungen, die derzeitige Vergütungssysteme variabler gestalten oder bestehende variable Vergütungselemente zu einem System mit kraftvoller Wirkung umgestalten wollen, sollten folgende Punkte beachten:

Auswahl der Adressaten: Variable Vergütungssysteme können entweder auf alle Mitarbeiter ausgerichtet sein oder auf bestimmte Gruppen von Mitarbeitern aus einem oder mehreren Bereichen oder Hierarchieebenen. Sie können sich an der Leistung oder am Erfolg des Einzelnen, des Teams oder am Unternehmensergebnis oder Wertzuwachs orientieren oder an einer Kombination dieser Größen.

Vorgabe der Zielrichtung, in der das variable Vergütungssystem Anreize setzten soll, orientiert an den strategischen Unternehmenszielen oder operativen Zielen für einzelne Bereiche, denn: Nur wer weiß, wo es hingeht, kann in die richtige Richtung gehen!

Auswahl geeigneter Messgrößen und ggf. Bezugswerte: Gemessen wird die Zielerreichung absolut – oder im Verhältnis zu einer oder mehreren Bezugswerten. Geeignete Messgrößen stellen eine objektive, valide und zuverlässige Messbarkeit der Zielerreichung sicher. Besonders geeignet als Messgröße für das Erreichen quantitativer Ziele sind Kennzahlen. Qualitative Zielerreichung kann dagegen durch eine Einstufung im Vergleich zu einem vorher beschriebenen Zielzustand gemessen werden. Bezugswerte setzten das Ergebnis in Relation zu beispielsweise dem Vorjahr oder zu dem Wettbewerb.

Richtige Zielhöhe bestimmen: Dabei geht es um die Definition dessen, was als Leistung oder Erfolg bezogen auf den Ausgangspunkt, den Zeitrahmen und die Zielgruppe vom einzelnen Mitarbeiter, von der Mitarbeitergruppe bis hin zum Unternehmen als Ganzes als Ziel erreicht werden soll. Dabei können Ziele quantitativ oder qualitativ definiert und in absoluten oder relativen Zahlen bzw. durch die Beschreibung des Zielzustands ausgedrückt werden.

Methoden variabler Vergütungssysteme

Es gibt Systeme ohne Zielfestlegung, Zielvereinbarungssysteme und solche mit Zieloptimierung. Bei der Auswahl ist darauf zu achten, dass ...

... größtmögliche Planungssicherheit und Bezahlbarkeit des Systems gegeben ist. Dies wird dadurch gewährleistet, dass das System die Adressaten belohnt, die auf ambitionierte, aber erreichbare Ziele setzen, anstatt die, die bewusst eine geringe Zielhöhe anstreben, um nachher umso glänzender dazustehen und für diese "Übererfüllung" noch mehr bezahlt zu bekommen, als derjenige, der von vorneherein eine größere Zielhöhe vereinbarte.

... Ziele und Messkriterien im Nachhinein nicht manipuliert werden können.

... die Erreichbarkeit der anvisierten Ziele gesichert ist. Im System der Zieloptimierung werden von den Adressaten für jedes Ziel die notwenigen Schritte in Konkrete Aktions-Pläne (KAPs) formuliert und deren Erreichung in regelmäßigen Gesprächen mit dem Vorgesetzten kontrolliert.

Ziele auch innerhalb der vorgesehenen Periode ohne Verluste für die Adressaten fallengelassen und durch andere ersetzt werden können, sofern unvorhersehbare Umstände dies erfordern. Ermöglicht wird eine derartige Flexibilisierung der Ziele durch die Verwendung von Scoring-Modellen. Dabei werden bereits erreichte Erfolge in Punkte umrechen, die anschließend entsprechend vergütet werden.

Gestaltung variabler Vergütungssysteme

Die Periodik der variablen Vergütung kann kurz-, mittel- oder langfristig ausgerichtet sein. Um zum Wohl des Unternehmens nachhaltiges und verantwortungsbewusstes Verhalten zu stärken, sollten eher mittel- oder langfristige Ziele verstärkt werden. Denn kurzfristige Ziele verleiten dazu, erhöhte Risiken einzugehen und Handlungsweisen zu verfolgen, die auf lange Sicht dem Unternehmen schaden können.

Durch Transparenz ist den Ängsten und Widerständen entgegen zu wirken und den Nutzen für alle Beteiligten erkennbar zu machen: Nur die Adressaten, die hinreichend über die Wirkungsweise und Vorteile des variablen Vergütungssystems informiert sind und im Idealfall auch beim Entwicklungs- und Einführungsprozess mitwirken können, verstehen das variable Vergütungssystem und können erkennen, wodurch sie selbst davon profitieren können. Eine solche Transparenz erfordert jedoch eine entsprechend offene Unternehmenskultur.

Die Ausschüttung ist bezogen auf die Intentionen und Möglichkeiten des Unternehmens und die Wirkung als Motivatoren bezogen auf die Adressaten zu gestalten. Hier gibt es die unterschiedlichsten Formen. Das Spektrum reicht von Prämien, Boni, steuerbegünstigten Leistungen und Incentives über verschiedene Möglichkeiten der Kapitalbeteiligung bis hin zu unterschiedlichen Formen betrieblicher Altersversorgung als Deferred Compensation. Cafeteria Systeme bieten den Adressaten den Vorteil unter verschiedenen Vergütungselementen wählen zu können. Sie sind zwar aufwändiger als Systeme ohne Wahlmöglichkeiten, haben jedoch eine stärkere Motivationswirkung auf die Adressaten.

Motivationsfunktion sicherstellen: Um überhaupt eine Wirkung als Anreiz entfalten zu können, sollten variable Vergütungsanteile im Verhältnis zu fixen Anteilen einen merkbaren Prozentsatz ausmachen.

Einführung variabler Vergütungssysteme

Die Einführung variabler Vergütungssysteme gelingt dann am besten, wenn der Betriebsrat und die Mitarbeiter frühzeitig in diesen Veränderungsprozess mit einbezogen werden. Es empfiehlt sich darüber hinaus, auch in den Arbeitsverträgen klare Regelungen zu treffen für die Beurteilungsgrundlagen und Auszahlungsmodalitäten leistungs- oder erfolgsabhängiger variabler Vergütungskomponenten. Dies beugt Rechtsstreitigkeiten bezüglich der Berechnung und Auszahlung variabler Vergütungsbestandteile im Falle des Ausscheidens eines Arbeitnehmers vor Ablauf der Beurteilungsperiode vor.

Wer braucht variable Vergütungssysteme?

Alle Unternehmen, die ein kraftvolles Anreizinstrument mit ihrem bisherigen Beurteilungs- oder Zielvereinbarungssystem verbinden oder derartige Systeme neu einrichten wollen mit dem Ziel, die Adressaten zu außergewöhnlichen Leistungen oder Erfolgen zu führen und sie für erreichte anspruchsvolle Ziele auch angemessen zu vergüten.

Was kostet die Einrichtung eines variablen Vergütungssystems?

Variable Vergütungssysteme können ihre positiven Wirkungen nur dann entfalten, wenn sie sich auf den Führungsstil, die Strukturen, Prozesse und Tätigkeitsbereiche des betreffenden Unternehmens beziehen. Die Kosten für die Erstellung und Implementierung eines passenden variablen Vergütungssystems sind daher abhängig von der Größe des Unternehmens, der Anzahl der Mitarbeiter und der Verschiedenartigkeit der Stellen.

Außerdem werden sie bestimmt vom Grad der notwendigen Veränderungen bei den Beurteilungs- bzw. Zielvereinbarungssystemen und den Kommunikationsprozessen im Unternehmen, der sich nach der Auswertung der Ist-Analyse ergibt. Erfahrungsgemäß kommt es bei der Einrichtung eines variablen Vergütungssystems besonders darauf an, die von den Veränderungen betroffenen Mitarbeiter und deren Vertreter in den Prozess mit einzubinden.

Je eher und je besser diese bereits bei der Planung, aber auch bei der anschließenden Implementierung des neuen Systems informiert und davon zu überzeugt werden können, dass Arbeitgeber und Arbeitnehmer von dem neuen variablen Vergütungssystem profitieren können, umso weniger wird das Budget während der Erprobungs- und Einführungsphase durch vermeidbare Widerstände und Ängste der Mitarbeiter zusätzlich belastet.

Die tatsächliche Höhe der Kosten für die Einführung eines variablen Vergütungssystems lässt sich aufgrund der soeben genannten vielfältigen unternehmensabhängigen Variablen nicht pauschal nennen.

Was bringen variable Vergütungssysteme?

Einen Nutzen bringen variable Vergütungssysteme nur dann, wenn die aufgewendeten Kosten für die Erstellung, Implementierung und laufende Administration und Anpassung sich langfristig rechnen. Je nachdem, welche Bereiche durch den Einsatz des variablen Vergütungssystems unterstützt werden, lässt sich dieser Nutzen an folgenden Kriterien festmachen:

Leistungs- bzw. Erfolgssteigerung bezogen auf die betreffenden Bereich sind erkennbar an der Verbesserung der Kennzahlen, die als Messkriterien dienen. Dies kann z.B. der Umsatz sein, finanzwirtschaftliche Kennziffern, Kosteneinsparungen, Kundenzufriedenheit, Prozessabläufe etc.

Bezahlbarkeit des Systems durch Verknüpfung des variablen Anteils der Personalkosten mit tatsächlich erbrachten Leistungen und Erfolgen.

Ein mithilfe dialogischer Kommunikation unter Einbeziehung der Adressaten entwickeltes transparentes und für alle verständliches variables Vergütungssystem wirkt sich positiv auf das Betriebsklima aus.

Selektion: Langfristig bewirkt ein variables Vergütungssystem, dass diejenigen Bewerber angezogen und die Mitarbeiter im Unternehmen gehalten werden, die bereit sind, sich angemessen für das Unternehmen einzusetzen.

Stärkung der Motivation, wenn passende Anreize für unterschiedliche Motive der Adressaten gesetzt und bei Zielerreichung zuverlässig ausgegeben werden.

Entlastung der Führungskräfte dadurch, dass die Mitarbeiter höchstmögliche Ziele selbst wählen, selbstverantwortlich Zwischenziele formulieren, diese verfolgen und dadurch zum Erreichen der Ziele beitragen, nicht zuletzt weil sie beim Erreichen des gewählten Ziels selbst am meisten profitieren.

Besseres Gelingen einer zielgerichteten strategischen Unternehmenssteuerung, schnellere Umsetzung der von der Unternehmensleitung beschlossenen Vorgehensweisen.

Planungssicherheit durch sinnvolle Verknüpfung zwischen Planungs- und Zielsystem.

Unter Beachtung dieser Aspekte sind passend ausgearbeitete und implementierte variable Vergütungssysteme wirkungsstarke Instrumente zur Förderung des Unternehmenserfolgs.