Frankfurt: Bonus und Anreiz für nachhaltigen Erfolg im Vertrieb

Guten Tag,

Boni und Incentives für Mitarbeiter in Vertrieb und Verkauf sollen die Leistungsbereitschaft fördern. Zudem sollen sie die Vergütung von leistungsstarken und leistungsschwachen Mitarbeitern gerechter differenzieren. Worauf zu achten ist, damit dieser Anreiz nicht nur ein kurzes Strohfeuer entfacht, erfahren Vertriebsleiter im Mai in Frankfurt.

In der Theorie klingt das gut: "Bei 100 Prozent Zielerreichung kommt ein Bonus von 10.000 Euro zur Ausschüttung. Bei Zielüberschreitung entsprechend mehr und bei Zielunterschreitung entsprechend weniger. Wer unter 80 Prozent Zielerfüllungsgrad bleibt, erhält keinen Bonus." Doch in der Realität des Vertriebs zeigen derartige Anreiz- bzw. Bonussysteme ihre Tücken.

Ein Beispiel: Vertriebsmitarbeiter A ist für ein bestimmtes Produkt, einen bestimmten Kunden oder eine bestimmte Region zuständig. Aufgrund seiner langjährigen Erfahrungen und Kontakte kann er seinem Vorgesetzten im Jahreszielgespräch verdeutlichen, dass in diesem Jahr selbst mit höchsten Anstrengungen keine Steigerung von mehr als 1,5 Prozent möglich ist.

Die bonusrelevante Zielhöhe vereinbaren

Die Vertriebsführungskraft erfährt auf diese Weise unter anderem von den widrigen Marktbedingungen, mit denen A zu kämpfen hat. Dazu zählen regionale Besonderheiten, aggressives Wettbewerberverhalten oder ihm vorliegende Informationen über die Kaufzurückhaltung bedeutsamer Kunden.

Versuche des Chefs, ein höheres Ziel festzulegen, wehrt A kenntnisreich ab. So wird für A ein Zielwert von 1,5 Prozent in der für den Bonus maßgeblichen Kennziffer (üblicherweise Umsatz, Rohertrag, Deckungsbeitrag o. ä.) vereinbart.

Anreize für engagierten Vertrieb setzen

Anders Mitarbeiter B - der selbstbewusste, dynamische Leistungsträger liebt und lebt das Motto: "The sky is the limit". Obwohl auch er es mit harten Vertriebs-Bedingungen zu tun hat, strebt B zur Freude seines Chefs eine Steigerung von 8 Prozent an.

Er plant zahlreiche Vertriebsaktivitäten in seinem Gebiet, die er zielorientiert nutzen will: Erfolg versprechende Maßnahmen zur Intensivierung des Kundenkontaktes, Kunden-Incentives zur Stammkundenbindung und Telefonaktionen zur gezielten Neukundenakquisition.

Zielerreichung nicht direkt relevant für Bonus

Am Ende des Jahres bietet sich folgendes Bild: Mithilfe der engagiert umgesetzten Maßnahmen hat Vertriebsmitarbeiter B hat einen Zuwachs von 6 Prozent erreicht. A hat nur 2,5 Prozent Steigerung erzielt. Doch wer erhält welchen Bonus?

Bonusrelevant ist der Vergleich des Erreichten mit der zu Jahresbeginn getroffenen Zielvereinbarung (B: 8 Prozent, A: 1,5 Prozent). Im Hinblick auf diesen Zielerreichungsgrad steht A deutlich besser da als der engagierte B: A´s Zielerfüllungsgrad liegt bei 166 Prozent, sein Bonus fällt entsprechend fünfstellig aus. Leistungsträger B hingegen hat nur 75 Prozent seines vereinbarten Zieles erreicht und geht leer aus.

Zielvereinbarung entscheidet über den Bonus

Wenn B etwas in diesem Jahr gelernt hat, dann das: Vereinbare möglichst keine anspruchsvollen Ziele. Sammle im Vorfeld der Jahreszielvereinbarung ausreichend stichhaltige Argumente, die ein niedriges Ziel begründen. Berichte dem Vorgesetzten alle Probleme, aber möglichst keine Lösungsansätze.

So, wie in der Fertigung neue Mitarbeiter schnell und nachdrücklich von Kollegen darauf hingewiesen werden, "nicht den Akkord kaputt zu machen" und es "langsam angehen" zu lassen, führen konventionelle Bonussysteme im Vertrieb und Verkauf nicht zu dem gewünschten, nachhaltigen Anreizeffekt. Zwar werden gewiefte Vertriebsführungskräfte den Tiefstaplern entsprechend gegensteuern und höhere Zielvorgaben machen - doch was nützt ihnen ein Bonussystem, wenn es Wirkungen hervorruft, die den beabsichtigten Anreizen genau entgegenstehen?

Bonus mit Zieloptimierung

Eine der bedeutendsten, von Performance-Spezialist Gunther Wolf entwickelten Managementinstrumente ist die Zieloptimierung. Hier erhält nicht allein die Relation aus vereinbartem und erreichtem Zielwert (im Bsp. A: 166 Prozent, B: 75 Prozent) eine Relevanz für die Höhe des Bonus. Sondern der vereinbarte Wert und der erreichte Zielwert, sowohl getrennt als auch in Zusammenschau.

Auf diese Weise wird erreicht, dass im Vertrieb nicht mehr tiefgestapelt wird. Bei Verwendung der Zieloptimierung maximiert der Vertriebsmitarbeiter seinen Bonus, indem er einen möglichst hohen Zielwert mit seinem Chef vereinbart – und nachher auch erreicht.

Tipps vom Anreiz-Profi

Doch es wird nicht nur der Aspekt der Planungssicherheit betont. Allen Mitarbeitern werden über Jahre hinweg kontinuierlich Anreize zur Performanceverbesserung gegeben. Die auch durch die Bonushöhe monetär spürbare Differenzierung der erfolgreichen Leistungsträger des Vertriebs trägt zudem zu deren langfristigen Bindung bei.

Wie das Prinzip der Zieloptimierung in Vertriebsbereichen umgesetzt wird, kann jeder am 10.05.2011 in Frankfurt von Gunther Wolf direkt erfahren. Und alle weiteren Tipps des Profis, mit denen er Bonus- und Anreizsysteme im Vertrieb und Verkauf ebenso leistungsförderlich wie nachhaltig ertrags- und wertsteigernd konzipiert.

Mit gutem Gruß

Ihr Consulting-Team

Links:

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Differenzierung von Leistungs- und Erfolgszielen

Im Bereich der Variablen Vergütung werden mit Hilfe der Wolf´schen Zwiebel die relevanten Erfolgskennziffern ermittelt. Alle hierauf gerichteten Leistungen und Tätigkeiten werden auf ihre Nähe zum anvisierten Ziel analysiert und in eine Reihenfolge gebracht.

Die Wolf´sche Zwiebel hilft bei der Unterscheidung zwischen Leistungs- und Erfolgszielen bzw. Leistungs- und Erfolgskennziffern. Zudem bietet sie eine Unterstützung bei der Differenzierung der Leistungskennziffern. Ihre praktische Anwendung erfährt die Wolf´sche Zwiebel im Rahmen der Gestaltung Variabler Vergütungssysteme, bei der Bestimmung von Input- und Output-Kennziffern im Controlling, aber auch bei der Definition strategischer Unternehmensziele.

Wolf´sche Zwiebel: Anwendungsbeispiel

Im Rahmen der Implementierung und Gestaltung eines Variablen Vergütungssystems für die Vertriebsmitarbeiter formuliert die Leitung das Generieren von Neuverträgen als Zielrichtung. Die Schritte zum Erfolg der Mitarbeiter im typischen Verlauf:

1. Telefonische Kalt-Akquirierung von Firmen
2. Zusendung von Broschüren und Unterlagen
3. Erneute Kontaktaufnahme
4. Angebotsabgabe
5. Präsentation beim Kunden
6. Auftrag

Von Schritt zu Schritt, wie beim Entfernen von Schalen einer Zwiebel, verkleinert sich naturgemäß die Anzahl der verbleibenden potenziellen Kunden. So bleiben von 1.000 kalt angerufenen Betrieben nur 30 bis 50, bei denen schliesslich ein Auftrag generiert wird.

In diesem Beispiel ist die "Anzahl der Kalt-Akquirierungs-Telefonate" als Leistungsmessgröße (LMG) zu betrachten, der Auftragseingang eine Erfolgsmessgröße (EMG). Die Anzahl der abgegebenen Angebote oder der Präsentationen beim Kunden hingegen werden als erfolgsorientierte Leistungsmessgrößen (eLMG) bezeichnet.

Leistungsmessgrößen

Wenn getreu der Logik "mehr Erstanrufe, mehr Verträge" die Anzahl der getätigten Erstanrufe als Messgröße für die Variable Vergütung verwendet wird, wird ein Anreiz für die Steigerung der Anzahl der Erstanrufe gesetzt. Der Vorteil einer derart reinen Input- und Leistungsmessgröße liegt in der direkten Steuerbarkeit durch den Arbeitnehmer. Nur wenige Fremdeinflüsse sind hier wirksam. Daher ist die Akzeptanz der leistungsorientierten Variablen Vergütung auf Arbeitnehmerseite recht hoch.

Doch das Unternehmen kann mit der Finanzierung der Variablen Vergütung in Schwierigkeiten kommen, wenn sich die Zahl der Neuverträge nicht in gleichem Verhältnis entwickelt. Denn allein der Auftrag ist ein Erfolg und leistet einen Ertrags- bzw. Wertbeitrag. Die davor liegenden Tätigkeiten sind erfolgsorientiert erbrachte Leistungen, aber stellen keinen Wert an sich dar. Sofern der Anreiz ausschliesslich auf die äußere Schicht der Wolf´schen Zwiebel gesetzt wird, könnte sich die eigentliche Erfolgsgröße, der Auftragseingang, auf Grund der Fokussierung der Arbeitnehmer auf diese Tätigkeit sogar rückläufig entwickeln.

Erfolgsmessgrößen

Wenn hingegen allein der Auftragseingang als Output- und Erfolgsmessgröße für die Bemessung der Variablen Vergütung verwendet wird, tun sich Arbeitnehmer mit Zielvereinbarungen auf Grund der für sie schwer einschätzbar wirkenden Fremdeinflüsse anfangs bisweilen sehr schwer. Arbeitnehmervertreter monieren häufig, dass dann ja vor allem Glück oder Pech über die Höhe der Variablen Vergütung entscheidet: "Soll etwa ein Außendienstler, der mit wenig Einsatz zwei dicke Aufträge angelt, mehr verdienen als einer, der das ganze Jahr gerackert und Kunden besucht hat, nur weil dabei keine nennenswerten Umsätze zustande gekommen sind?"

Auf der anderen Seite stehen die vom Win-Win-Gedanken getragenen Arbeitgeberinteressen: "Soll etwa einer, der wenig oder keinen Ertrag für die Firma einspielt, trotzdem eine Variable Vergütung erhalten?" Hier gilt es, den Einfluß der Arbeitnehmer auf den Erfolg aufzuzeigen. Denn die Mitarbeiter sollen durch das erfolgsorientierte Variable Vergütungssystem unter anderem dazu ermuntert werden, ideenreich Maßnahmen zu entwickeln, um schädliche Fremdeinflüsse zu mindern oder sogar zu nutzen.

Messgrößenkombinationen

Die jeweiligen Vorteile von Leistungsmessgrößen und Erfolgsmessgrößen können durch Kombination und Verknüpfung der beiden Messgrößenarten abgeschöpft werden. Die performanceorientierte Variable Vergütung berücksichtigt einerseits zielgerichtete, erfolgsorientierte Leistungen und andererseits die erzielten Erfolge. Erstere werden durch erfolgsorientierte Leistungsmessgrößen (eLMG), letztere durch die Erfolgsmessgröße abgebildet.

Links:

• Zum Beitrag: Wolf´sche Zwiebel
• Weitere Informationen der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung über Variable Vergütung
• Kontakt zum Kompetenz Center Zielvereinbarung und Variable Vergütung

Variable Vergütung in Düsseldorf

Leistungsabhängige Vergütung auf der Basis von konventionellen Zielvereinbarungen stehen aktuell im Fokus der Öffentlichkeit. Studien zeigen, dass die kurzfristig erzielten Leistungssteigerungen mit den vor vielen Jahren eingeführten Anreizsystemen heute nicht mehr realisiert werden können. Viele unserer Kunden nehmen daher jetzt eine Modernisierung der leistungsabhängigen Vergütung und der Zielvereinbarung in Angriff.

Unzweifelhaft sind leistungsabhängige Vergütungssysteme mit vielen Vorteilen verbunden. Hierzu zählen die in turbulenten wirtschaftlichen Situationen entscheidende Flexibilität der Personalkosten oder die angesichts des "War for Talents" vorteilhafte Wirkung auf das Gewinnen und Binden besonders leistungsstarker Mitarbeiter.

Zielvereinbarungssysteme häufig renovierungsbedürftig

Doch die konventionellen leistungsabhängigen Vergütungssysteme auf der Basis von Zielvereinbarungen, die vor Jahrzehnten eingeführt wurden und noch heute das Bild in den meisten Unternehmen prägen, haben im Hinblick auf die Motivationswirkung und den Leistungsanreiz ausgedient. Viele Zielvereinbarungs- und Anreizsysteme sind nach all den Jahren "abgegriffen" oder einfach nicht mehr zeitgemäß.

Die tief greifenden Veränderungen an den Märkten, die wir in den letzten Jahrzehnten erlebten, haben nicht nur die Unternehmen verändert. Auch bei den Belegschaften vollzieht sich ein Wandel: Mitarbeiter wollen heute nicht mehr ausschließlich nach Fleiß, Leistung, Gehorsam und anderen preußischen Tugenden beurteilt werden.

Neue Werte erfordern neue leistungsabhängige Vergütungssysteme

Die Bedürfnisse der heutigen Mitarbeiter richten sich zusätzlich auf übergeordnete Werte, beispielsweise Selbstverwirklichung, Arbeitsfreude, erfolgsorientiertes Betriebsklima, Entscheidungsfreiräume und Individualität. Sie wollen sich einbringen, gestalten und nachhaltige Erfolge erzielen.

Moderne, leistungsabhängige Zielvereinbarungs- und Vergütungssysteme berücksichtigen diesen Wertewandel. Viele Unternehmen, die ihr Augenmerk auf die Motivations- und Anreizwirkung legen, überarbeiten augenblicklich ihre veralteten Systeme.

Zielvereinbarung modernisieren

Am 14. April 2011 findet daher in Düsseldorf ein eintägiges Intensiv-Seminar zum Thema "Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren" statt. Im nh Düsseldorf erfahren Sie von Gunther Wolf, einem der führenden Experten im Bereich variabler Vergütungssysteme, wie Sie mit einfachen Mitteln für langfristig anhaltende Motivations- und Anreizeffekte sorgen.

Diskutieren Sie Lösungsansätze für Ihre Aufgabenstellungen mit Fachkollegen aus anderen Unternehmen. Lernen Sie bei dem Seminar in Düsseldorf zeitgemäße Methoden und moderne Gestaltungstechniken kennen, die nachhaltige Wirksamkeit sichern und eine motivierende Umsetzung durch die Führungskräfte gewährleisten.

Links:

• Seminarbeschreibung einsehen: Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren
• Direkt anmelden: Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren, Düsseldorf 14.04.2011
• Ähnliches Seminar in Düsseldorf, speziell für variable Vergütung im Vertrieb