24.07.2007

Widerrufsklausel - Das BAG entschied

Guten Tag,

das BAG (Urteil des BAG v. 11.10.2006 – 5 AZR – 721/05) hat in einer kürzlich veröffentlichten Entscheidung (NZA 2007, 87 ff) umfassend zu den inhaltlichen und formellen Voraussetzungen für wirksame Widerrufsklauseln in Arbeitsverträgen Stellung genommen.

1. Allgemeine Grundsätze zur Zulässigkeit von Widerrufsklauseln

In dem Urteil vom 11.10.2006 führt das BAG seine bisherige Rechtsprechung zur grundsätzlichen Zulässigkeit der Vereinbarung eines Widerrufsvorbehaltes im Arbeitsvertrag fort. Danach ist ein Widerrufsvorbehalt bezüglich Vergütungsbestandteile zulässig, wenn folgende Voraussetzungen vorliegen:
1. der widerrufliche Teil des Verdienstes liegt unter 25 % des Gesamtverdienstes
2. der Tariflohn wird nicht unterschritten

Soweit darüber hinaus Zahlungen als widerruflich vereinbart werden, ist dies bis zur Grenze von 30 % des Gesamtverdienstes zulässig, soweit diese Zahlungen nicht eine unmittelbare Gegenleistung für die Arbeitsleistung darstellen, sondern Ersatz für Aufwendung sind, die ansonsten vom Arbeitnehmer zu tragen sind.

Das BAG erkennt mit diesen Grundsätzen das Bedürfnis der Arbeitgeber an flexiblen Vergütungsbestandteilen an und sichert andererseits mit den vorgegebenen finanziellen Grenzen im Interesse der Arbeitnehmer den Kernbereich der tariflichen Vergütung.

2. Formelle Anforderungen an Widerrufsklauseln aufgrund des AGB-Rechts

Problematisch für Arbeitgeber sind allerdings die Feststellungen des BAG zu den formellen Anforderungen an eine solche arbeitsvertragliche Widerrufsklausel. Solche Widerrufsklauseln unterliegen seit dem 01.01.2002 bzw. bei Verträgen, die vor dem 01.01.2002 geschlossen wurden, seit dem 01.01.2003 den Regelungen des Rechts der Allgemeinen Geschäftsbedingungen, wie sie in den §§ 305 ff BGB enthalten sind. Das BAG verlangt nun, dass Voraussetzung und Umfang des Widerrufs sich aus dem Wortlaut der Widerrufsklausel selbst ergeben muss. Andernfalls bedeutet die Vereinbarung einer solchen Klausel eine unangemessene Benachteiligung des Arbeitnehmers, da er aus der Klausel selbst nicht Angemessenheit und Zumutbarkeit des Widerrufs erkennen kann. Bei der Festlegung der Gründe, die ihn zum Widerruf berechtigen sollen, räumt das BAG dem Arbeitgeber zwar einen weiten Spielraum (Leistungsmängel des Arbeitnehmers bis fehlender wirtschaftlicher Erfolg des Arbeitgebers) bis zur Grenze der Willkür ein. Enthält die Klausel allerdings keinerlei Vorgaben, verstößt sie gegen §§ 308 Nr.4, 307 BGB und ist deshalb unwirksam. Der Arbeitgeber darf dann die Leistung, obwohl sie ausdrücklich als widerruflich bezeichnet wurde, eben nicht widerrufen.

Diese Rechtsprechung des BAG steht in einer Reihe mit einer Vielzahl von Entscheidungen, die eine Überprüfung von arbeitsvertraglichen Regelungen anhand des AGB—Rechts zum Gegenstand haben. Vor dem 01.01.2003 unterlagen Arbeitsverträge nicht den so genannten AGB-rechtlichen Bindungen und wurden vom BAG mit einem anderen, grundsätzlich am Einzelfall orientierten und die konkrete Arbeitgeberentscheidung auf ihre Zulässigkeit hin überprüfenden Maßstab gemessen.

Was dies bedeutet, wird an dem entschiedenen Fall deutlich. Hier sah der Arbeitsvertrag lediglich vor, dass die widerrufliche Leistung eben frei, d.h. jederzeit unbeschränkt widerrufen werden kann. AGB-rechtlich ist dies seit dem 01.01.2003 unzumutbar und damit unwirksam. Vor dem 01.01.2003 hätte das BAG geprüft, unter welchen konkreten Voraussetzungen der streitige Widerruf erfolgte und ob diese Voraussetzungen einen Widerruf rechtfertigen. Im entschiedenen Fall erfolgte der Widerruf vom Insolvenzverwalter des Arbeitgebers wegen der wirtschaftlichen Notlage. Dies hätte nach der damaligen Rechtslage einen Widerruf gerechtfertigt.

3. Behandlung von Altverträgen, d.h. Arbeitsverträge, die vor dem 01.01.2002 geschlossen wurden

Die Besonderheit des entschiedenen Falles bestand darin, dass der Arbeitsvertrag mit seiner Widerrufsklausel aus einer Zeit vor dem 01.01.2002 stammte. Als die Klausel formuliert wurde, entsprach die Klausel der damaligen Rechtsprechung. Eine Anwendung der strengen Regeln des AGB-Rechts, wie sie seit dem 01.01.2003 auch für diese Altfälle grundsätzlich geboten ist, hätte die oben beschriebene, für den Arbeitgeber schwer hinzunehmende Konsequenz, dass er Leistung nicht widerrufen dürfte, und zwar allein deshalb, weil vom Gesetzgeber durch das AGB-Recht nachträglich formelle Anforderungen an eine solche Klausel gestellt wurden, die bei Abschluss des Vertrages nicht vorhersehbar waren. Das BAG trug diesem Umstand Rechnung und nahm eine verfassungskonforme, die Rückwirkung des AGB-Rechts einschränkende Vertragsanpassung vor. Das BAG stellte die hypothetische Frage, was die Parteien wohl vereinbart hätten, wenn sie die Unwirksamkeit der fraglichen Klausel gekannt hätten. Das BAG unterstellt dann, dass die Parteien in diesem Fall zumindest den Widerruf für den Fall der wirtschaftlichen Verluste vereinbart hätten. Im vorliegenden Fall „rettet“ das BAG damit den Widerruf des Arbeitgebers.

4. Konsequenz für Arbeitgeber

Arbeitsverträge müssen einer eingehenden AGB-rechtlichen Überprüfung unterzogen werden. Bei der Abfassung von neuen Arbeitsverträgen versteht sich das von selbst. Bei Altverträgen muss geprüft werden, welche Risiken hier bestehen und ob hier Maßnahmen zur Risikominimierung angezeigt und möglich sind.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

13.07.2007

Buchrezension: Betriebswirtschaft der betrieblichen Altersversorgung

Bild: Verlag Franz Vahlen
Guten Tag,

soeben habe ich eine Rezension zu Karin Meier, Stefan Recktenwald: "Betriebswirtschaft der betrieblichen Altersversorgung" für das monster Personal Journal geschrieben.

Unter dem Gesichtspunkt der Verbindung mit Variabler Vergütung finde ich das Thema höchst interessant. Aber dieser Gedanke war sicher ein wenig zu speziell, um hier Berücksichtigung zu finden.

Mit guten Gruß

Gunther Wolf

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Karin Meier, Stefan Recktenwald: "Betriebswirtschaft der betrieblichen Altersversorgung"

Wie führe ich BAV optimal ein? Auf welchem Wege sind bereits getätigte Versorgungszusagen anzupassen? Die Autoren dieses Buchs beantworten jede Frage zur betrieblichen Altersversorgung.

Betriebliche Altersversorgung (BAV) ist ein brandaktueller "alter Hut". Denn was als über viele Jahrzehnte als freiwillige Sozialleistung der Unternehmen daherkam, erhält heute durch die Finanzierungsschwierigkeiten bei der umlagefinanzierten gesetzlichen Rentenversicherung und entsprechend aufbrechenden Versorgungslücken eine neue Bedeutung.

Die Zielgruppen des praxisorientierten Handbuchs sind insbesondere die Finanz- und Personalverantwortlichen in den Unternehmen. Denn der Leser erfährt auf der Basis der gesetzlichen Grundlagen, welche personal- und finanzwirtschaftlichen Gestaltungsansätze denkbar und prüfenswert sind.

Mit dem Inkrafttreten des Altersvermögensgesetzes von 2002 entstand erstmalig ein Rechtsanspruch des Arbeitnehmers auf BAV und eine Steuerfreiheit der Beiträge an unternehmensexterne Träger. Mit dem Alterseinkünftegesetz von 2005 ist vor allem der schrittweise Übergang auf die nachgelagerte Besteuerung verbunden.

Damit kommen Unternehmen in Zugzwang. Wie führe ich BAV optimal ein? Auf welchem Wege sind bereits getätigte Versorgungszusagen anzupassen? Wann sollten Versorgungsverpflichtungen ausgelagert werden? Die Behandlung der BAV hat große Effekte auf den Jahresabschluss und die Bilanz.

Jeder Durchführungsweg wirkt in einer anderen Art und Weise auf Aufwand, Liquidität und Eigenkapital. Die Autoren zeigen den Einfluss der BAV auch auf die Bewertung des Unternehmens auf, etwa im Rahmen eines Ratings und im Zuge eines Mergers oder einer Akquisition. Hierbei wird die Durchführung einer BAV Due Dilligence eingehend erläutert.

Beispiele von Unternehmen mit unterschiedlichsten Ausgangsbedingungen, bei denen die Versorgungsgestaltung an betriebswirtschaftlicher Effizienz orientiert zu optimieren ist, werden gerade dem umsetzungsorientierten Leser einen besonderen Nutzen bieten. Umfassende Checklisten, sinnvolle Abbildungen und themenbezogene Beispiele runden das Buch ab.

Jeder vermag selbst zu entscheiden, ob und wie tief er in die Mathematik der Versicherung und Versorgung einsteigen möchte. Obwohl man in diesem Handbuch nahezu auf jede Detailfrage eine Antwort und für jedes Problem eine Berechnungsformel findet, bleibt der Gesamtzusammenhang stets transparent und an jeder Stelle nachvollziehbar.

10.07.2007

Vergütung für Management Consultants und IT Consultants

Guten Tag,

soeben teilt mir Top-Consultant.com aus London mit, dass sie einen Vergütungsvergleich für Management Consultants und IT Consultants durchführen. Wenn Sie selbst als Berater tätig sind, können Sie teilnehmen.

Im Gegenzug erhalten Sie einen Ergebnisreport. Hier die Links:

IT Consulting salary survey

Management Consulting salary survey

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

01.07.2007

Rezension: Ziele und variable Vergütung in einem dynamischen Umfeld

Bild: DGFP
Guten Tag,

gerade habe ich eine neue Rezension für das Monster Personal Journal fertig gestellt. Kurt Femppel, Hans Böhm: Ziele und variable Vergütung in einem dynamischen Umfeld.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Links:
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Kurt Femppel, Hans Böhm: Ziele und variable Vergütung in einem dynamischen Umfeld

Sie suchen einen Überblick über in verschiedensten Branchen eingeführte Vergütungssysteme? Hier werden Sie fündig! PraxisEdition ist der Name der DGFP-Schriftenreihe, und diesem wird das Heft "Ziele und variable Vergütung in einem dynamischen Umfeld" durchaus gerecht.

Rund 80 Seiten umfassen allein die 9 präzisen Schilderungen, die von Kurt Femppel und Hans Böhm sorgfältig aus dem DGFP-Arbeitskreis "Ziele und Vergütung" zusammengetragen wurden. Ein solider Erfahrungsschatz der Mitglieder, der dem Leser hier zur Verfügung gestellt wird. Da sich Erkenntnisse zwangsläufig nur aus der Vergangenheit ableiten lassen, bleiben innovative Ansätze und Weiterentwicklungen der letzten Jahre indes unberücksichtigt.

Mit Recht weisen die Autoren darauf hin, dass die Beispiele als durch den jeweiligen Kontext determinierte Modelle zu verstehen sind, aber keineswegs als Empfehlungen oder gar als Best Practices. Für die gehobenen Ansprüche des am Optimum orientierten und in Prozessen denkenden Praktikers, der sich aktuell mit der Umsetzung oder Aktualisierung eines modernen Ziel- und Vergütungssystems befasst, greift die bloße Aneinanderreihung der Beispiele somit zu kurz.

Niemand kann erwarten, dass gerade die Projektverantwortlichen, die hier ihre Arbeitsergebnisse früherer Jahre vorstellen, diese ausreichend neutral oder gar kritisch bewerten. Aber auch im Theorieteil wird der Praktiker nicht das nötige Rüstzeug finden. Es fehlen nützliche Tipps und Hinweise, etwa auf erfolgskritische Stellen für die in der Praxis so wichtigen Gestaltungs-, Implementierungs- und Veränderungsprozesse.

Schauderlich gewählt ist der Untertitel, der da lautet: Alternativen, Grenzen, Praxisbeispiele. Der letzte Punkt ist okay, aber was bitteschön verleitete die Autoren, "Alternativen und Grenzen" in den Vordergrund zu stellen? Tritt hier die Angst des Torschützen vor´m Elfmeter ans Tageslicht? Ich glaube, wenn jemand dieses Buch kauft, möchte er etwas über gut gemachte Ziel- und Vergütungssysteme erfahren, und höchstens sekundär, welche Grenzen die Autoren sehen und ob man nicht besser Alternativen ins Auge fassen sollte.

Fazit: Ein gelungenes Heft für den interessierten Einsteiger, der sich mithilfe der Beispiele von eingeführten und zum Teil sogar noch bestehenden Ziel- und Vergütungssystemen einen guten Ausgangspunkt für eigene, zeitgemäße Überlegungen verschaffen möchte. Sehr hilfreich ist auch der Anhang, u. a. mit einer Aufstellung von tariflichen Regelungen für die Entgeltflexibilisierung (Stand 2005), Beispiele für Zielvereinbarungen und einer Muster-Betriebsvereinbarung.