Variable Vergütung: September 2007

05.09.2007

"Gerecht verteilen" - nur wie?

Guten Tag,

diese schöne Geschichte spricht mir als einem der führenden Experten für Variable Vergütungs- und Anreizsysteme aus dem Herzen. Wie oft wird insbesondere von Arbeitnehmervertreterseite eingebracht, die Variable Vergütung habe "sozial gerecht" oder "ausgleichend" gestaltet zu sein. Durch Maßnahmen der Belegschaft erzielte Profit-Verbesserungen müssten "gleich verteilt" werden.

Ich werde immer der Überzeugung sein, dass soziale Aspekte grundsätzlich richtig, gut und beachtenswert sind - aber nicht bei der Gestaltung von leistungs- oder erfolgsorientierten Vergütungssystemen.

Viel Spaß beim Lesen!

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

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Variable Vergütung – Was heißt überhaupt "Gerechte Verteilung"?
Eine Parabel

Es waren einmal 10 Männer, die gingen jeden Tag miteinander essen. Die Rechnung betrug für alle zusammen jeden Tag 100 EURO. Die Gäste zahlten ihre Rechnung unter Gesichtspunkten der gerechten Verteilung: Die ärmsten vier zahlten nichts, der Fünfte zahlte einen EURO, der Sechste 3 EURO, der Siebte 7 EURO, der Achte 12 EURO, der Neunte 18 EURO und der Zehnte, der Reiche, zahlte 59 EURO.

Das ging solange gut, bis der Wirt seine Rechnung auf 80 EURO reduzierte.

Wie bisher sollten die ersten vier ihren "free lunch" bekommen. Wie jedoch sollten die 20 EURO auf die restlichen sechs aufgeteilt werden? Bei Gleichverteilung je Kopf würde jeder 3,33 EURO weniger zahlen. Doch dann bekäme der Fünfte und Sechste noch Geld dafür, dass sie zum Essen gehen. Das konnte nicht sein.

Also schlug der Wirt vor, dass jeder prozentual so viel weniger zahlen sollte, wie er insgesamt beisteuerte. Demnach würde der fünfte Gast, ähnlich wie die ersten vier, ab sofort ein kostenloses Mittagessen erhalten. Der Sechste zahlte 2 statt 3 EURO, der Siebte 6 EURO, der Achte 9 statt 12, der Neunte 14 statt 18. Und der Zehnte, der Reiche, 49 statt 59 EURO. Jeder der sechs kam günstiger weg als vorher, und die ersten vier aßen nach wie vor kostenlos.

Doch dann gab es Protest. "Ich habe nur einen von den 20 EURO bekommen", monierte der Sechste Gast und zeigte auf den Reichen: "Er aber kriegt 10 EURO!"

"Stimmt", rief der Fünfte, der nichts mehr zahlen sollte. "Ich hab' nur 1 EURO gespart, und der spart zehnmal soviel wie ich." "Moment mal", riefen da die ersten vier aus einem Munde. "Wir haben überhaupt nichts bekommen. Das System beutet die Ärmsten aus!"

Und die neun gingen gemeinsam auf den Zehnten los und verprügelten ihn. Am nächsten Tag tauchte der zehnte Gast nicht mehr auf.

Quelle: MANAGER MAGAZIN 06/2006

02.09.2007

Maximizing Flexible Remuneration Strategies

Guten Tag,

bitte lassen Sie mich auf dieses Event hinweisen.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

ACHIEVING AN EFFECTIVE COMPENSATION & BENEFITS STRATEGY
"Maximizing Flexible Remuneration Strategies to Attract, Retain and Motivate Employees"

4-5 October 2007: London, UK

In the current ultra-competitive business environment companies know that developing appropriate compensation and benefits strategy will enable them to attract and retain key talents that are necessary for any business to succeed.

Attending the 1st annual marcus evans conference will show you how to design appropriate compensation and benefits strategy that will enable you to attract and retain key talents. You will have as well opportunity to learn how to link employee performance to your reward strategy and how to identify possible cost savings.

Key Topics:
* Setting Up a Successful Compensation Plan
* Optimizing the Salary Structure
* Implementing Global Pay for Performance Program
* Mergers and Acquisitions
* Creating Motivating Compensation and Benefits Packages

Speakers:

* Bertil Ostman, Head of Compensation and Benefits, E.ON SWEDEN.
* Frank Flynn, Head of Group Pensions , BANK OF IRELAND.
* Wim Depeape, Head of Compensation and Benefits, PROCTER AND GAMBLE.
* Maurice Fenton, Global Manager Compensations, SHELL.
* Mattias Johansson, Compensation and Benefits Manager, GAMBRO AB.
* Thomas Bork, Vice President Compensation & Benefits Group, LAFARGE A.S..
* Robin Mills, Director of Human Resources, WOOLWORTHS GROUP.
* Anna Hudakova, Vice President of Human Resources , SLOVAK TELEKOM.
* Euan Hutchinson, Reward Director EMEA, HEWLETT PACKARD.
* Ralph Wildeman, Director of Compensation and Benefits , AKZO NOBEL.
* Joanne Walker , Managing Director, PRACTIQUE.
* Angela Wright, Senior Lecturer in Human Resources Management, WESTMINSTER UNIVERSITY.
* Ghislian Thiry, Head of Pensions, DEXIA SA.
* Ondrej Koci, Manager of Human Resources, SKODA-AUTO.
* Ilona Matouskova, Manger of Flexible Remuneration, SKODA-AUTO.
* Bernard-Franck Guidoni-Tarissi, Head of Executive and Senior Management Compensation, FORTIS GROUP.

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For program and registration information please contact:
Mr Ola Samuelsson
Senior Marketing Manager
marcus evans
11 Connaught Place
London W2 2ET
England
Email marketing2@marcusevansuk.com

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Variable Vergütung und variable Vergütungssysteme

Immer häufiger zahlen Unternehmen neben dem festen Grundgehalt auch variable Vergütungsanteile. Das Verhältnis zwischen fixen und variablen Komponenten in variablen Vergütungssystemen unterscheidet sich stark je nach Beruf, Funktion, Branche und Hierarchiestufe. Sind dabei die verschiedenen Vergütungsanteile unternehmensweit in einheitlicher Weise festgelegt, spricht man von einem variablen Vergütungssystem.

Vergütungssysteme sind die Teile von Anreizsystemen, deren Zielsetzung darin besteht, durch i. d. R. finanzielle Anreize die Motivation zu verbessern und das Verhalten von Mitarbeitern in einem Unternehmen in einer vorgegebenen Richtung zu beeinflussen. Dies gilt insbesondere für variable Vergütungssysteme, die variable Vergütungsanteile zusätzlich zu einem fixen Grundgehalt enthalten. Diese variablen Vergütungskomponenten richten sich in ihrer Ausschüttungshöhe nach dem Ausmaß einer Leistung, eines erzielten Erfolgs oder des Wertzuwachses des Unternehmens oder einer Kombination dieser drei Möglichkeiten innerhalb eines zuvor festgelegten Zeitrahmens.

Variable Vergütungssysteme werden häufig dazu verwendet, andere Managementkonzepte und -instrumente, z.B. MbO, Balanced Scorecard oder Performance Management in ihrer Wirkung zu verstärken. Dies gelingt dadurch, dass durch die variable Vergütung starke Anreize gegeben werden, deren Richtung durch die Zusammenfassung in einem System vorgegeben wird.

Elemente variabler Vergütungssysteme

Unternehmensleitungen, die derzeitige Vergütungssysteme variabler gestalten oder bestehende variable Vergütungselemente zu einem System mit kraftvoller Wirkung umgestalten wollen, sollten folgende Punkte beachten:

Auswahl der Adressaten: Variable Vergütungssysteme können entweder auf alle Mitarbeiter ausgerichtet sein oder auf bestimmte Gruppen von Mitarbeitern aus einem oder mehreren Bereichen oder Hierarchieebenen. Sie können sich an der Leistung oder am Erfolg des Einzelnen, des Teams oder am Unternehmensergebnis oder Wertzuwachs orientieren oder an einer Kombination dieser Größen.

Vorgabe der Zielrichtung, in der das variable Vergütungssystem Anreize setzten soll, orientiert an den strategischen Unternehmenszielen oder operativen Zielen für einzelne Bereiche, denn: Nur wer weiß, wo es hingeht, kann in die richtige Richtung gehen!

Auswahl geeigneter Messgrößen und ggf. Bezugswerte: Gemessen wird die Zielerreichung absolut – oder im Verhältnis zu einer oder mehreren Bezugswerten. Geeignete Messgrößen stellen eine objektive, valide und zuverlässige Messbarkeit der Zielerreichung sicher. Besonders geeignet als Messgröße für das Erreichen quantitativer Ziele sind Kennzahlen. Qualitative Zielerreichung kann dagegen durch eine Einstufung im Vergleich zu einem vorher beschriebenen Zielzustand gemessen werden. Bezugswerte setzten das Ergebnis in Relation zu beispielsweise dem Vorjahr oder zu dem Wettbewerb.

Richtige Zielhöhe bestimmen: Dabei geht es um die Definition dessen, was als Leistung oder Erfolg bezogen auf den Ausgangspunkt, den Zeitrahmen und die Zielgruppe vom einzelnen Mitarbeiter, von der Mitarbeitergruppe bis hin zum Unternehmen als Ganzes als Ziel erreicht werden soll. Dabei können Ziele quantitativ oder qualitativ definiert und in absoluten oder relativen Zahlen bzw. durch die Beschreibung des Zielzustands ausgedrückt werden.

Methoden variabler Vergütungssysteme

Es gibt Systeme ohne Zielfestlegung, Zielvereinbarungssysteme und solche mit Zieloptimierung. Bei der Auswahl ist darauf zu achten, dass ...

... größtmögliche Planungssicherheit und Bezahlbarkeit des Systems gegeben ist. Dies wird dadurch gewährleistet, dass das System die Adressaten belohnt, die auf ambitionierte, aber erreichbare Ziele setzen, anstatt die, die bewusst eine geringe Zielhöhe anstreben, um nachher umso glänzender dazustehen und für diese "Übererfüllung" noch mehr bezahlt zu bekommen, als derjenige, der von vorneherein eine größere Zielhöhe vereinbarte.

... Ziele und Messkriterien im Nachhinein nicht manipuliert werden können.

... die Erreichbarkeit der anvisierten Ziele gesichert ist. Im System der Zieloptimierung werden von den Adressaten für jedes Ziel die notwenigen Schritte in Konkrete Aktions-Pläne (KAPs) formuliert und deren Erreichung in regelmäßigen Gesprächen mit dem Vorgesetzten kontrolliert.

Ziele auch innerhalb der vorgesehenen Periode ohne Verluste für die Adressaten fallengelassen und durch andere ersetzt werden können, sofern unvorhersehbare Umstände dies erfordern. Ermöglicht wird eine derartige Flexibilisierung der Ziele durch die Verwendung von Scoring-Modellen. Dabei werden bereits erreichte Erfolge in Punkte umrechen, die anschließend entsprechend vergütet werden.

Gestaltung variabler Vergütungssysteme

Die Periodik der variablen Vergütung kann kurz-, mittel- oder langfristig ausgerichtet sein. Um zum Wohl des Unternehmens nachhaltiges und verantwortungsbewusstes Verhalten zu stärken, sollten eher mittel- oder langfristige Ziele verstärkt werden. Denn kurzfristige Ziele verleiten dazu, erhöhte Risiken einzugehen und Handlungsweisen zu verfolgen, die auf lange Sicht dem Unternehmen schaden können.

Durch Transparenz ist den Ängsten und Widerständen entgegen zu wirken und den Nutzen für alle Beteiligten erkennbar zu machen: Nur die Adressaten, die hinreichend über die Wirkungsweise und Vorteile des variablen Vergütungssystems informiert sind und im Idealfall auch beim Entwicklungs- und Einführungsprozess mitwirken können, verstehen das variable Vergütungssystem und können erkennen, wodurch sie selbst davon profitieren können. Eine solche Transparenz erfordert jedoch eine entsprechend offene Unternehmenskultur.

Die Ausschüttung ist bezogen auf die Intentionen und Möglichkeiten des Unternehmens und die Wirkung als Motivatoren bezogen auf die Adressaten zu gestalten. Hier gibt es die unterschiedlichsten Formen. Das Spektrum reicht von Prämien, Boni, steuerbegünstigten Leistungen und Incentives über verschiedene Möglichkeiten der Kapitalbeteiligung bis hin zu unterschiedlichen Formen betrieblicher Altersversorgung als Deferred Compensation. Cafeteria Systeme bieten den Adressaten den Vorteil unter verschiedenen Vergütungselementen wählen zu können. Sie sind zwar aufwändiger als Systeme ohne Wahlmöglichkeiten, haben jedoch eine stärkere Motivationswirkung auf die Adressaten.

Motivationsfunktion sicherstellen: Um überhaupt eine Wirkung als Anreiz entfalten zu können, sollten variable Vergütungsanteile im Verhältnis zu fixen Anteilen einen merkbaren Prozentsatz ausmachen.

Einführung variabler Vergütungssysteme

Die Einführung variabler Vergütungssysteme gelingt dann am besten, wenn der Betriebsrat und die Mitarbeiter frühzeitig in diesen Veränderungsprozess mit einbezogen werden. Es empfiehlt sich darüber hinaus, auch in den Arbeitsverträgen klare Regelungen zu treffen für die Beurteilungsgrundlagen und Auszahlungsmodalitäten leistungs- oder erfolgsabhängiger variabler Vergütungskomponenten. Dies beugt Rechtsstreitigkeiten bezüglich der Berechnung und Auszahlung variabler Vergütungsbestandteile im Falle des Ausscheidens eines Arbeitnehmers vor Ablauf der Beurteilungsperiode vor.

Wer braucht variable Vergütungssysteme?

Alle Unternehmen, die ein kraftvolles Anreizinstrument mit ihrem bisherigen Beurteilungs- oder Zielvereinbarungssystem verbinden oder derartige Systeme neu einrichten wollen mit dem Ziel, die Adressaten zu außergewöhnlichen Leistungen oder Erfolgen zu führen und sie für erreichte anspruchsvolle Ziele auch angemessen zu vergüten.

Was kostet die Einrichtung eines variablen Vergütungssystems?

Variable Vergütungssysteme können ihre positiven Wirkungen nur dann entfalten, wenn sie sich auf den Führungsstil, die Strukturen, Prozesse und Tätigkeitsbereiche des betreffenden Unternehmens beziehen. Die Kosten für die Erstellung und Implementierung eines passenden variablen Vergütungssystems sind daher abhängig von der Größe des Unternehmens, der Anzahl der Mitarbeiter und der Verschiedenartigkeit der Stellen.

Außerdem werden sie bestimmt vom Grad der notwendigen Veränderungen bei den Beurteilungs- bzw. Zielvereinbarungssystemen und den Kommunikationsprozessen im Unternehmen, der sich nach der Auswertung der Ist-Analyse ergibt. Erfahrungsgemäß kommt es bei der Einrichtung eines variablen Vergütungssystems besonders darauf an, die von den Veränderungen betroffenen Mitarbeiter und deren Vertreter in den Prozess mit einzubinden.

Je eher und je besser diese bereits bei der Planung, aber auch bei der anschließenden Implementierung des neuen Systems informiert und davon zu überzeugt werden können, dass Arbeitgeber und Arbeitnehmer von dem neuen variablen Vergütungssystem profitieren können, umso weniger wird das Budget während der Erprobungs- und Einführungsphase durch vermeidbare Widerstände und Ängste der Mitarbeiter zusätzlich belastet.

Die tatsächliche Höhe der Kosten für die Einführung eines variablen Vergütungssystems lässt sich aufgrund der soeben genannten vielfältigen unternehmensabhängigen Variablen nicht pauschal nennen.

Was bringen variable Vergütungssysteme?

Einen Nutzen bringen variable Vergütungssysteme nur dann, wenn die aufgewendeten Kosten für die Erstellung, Implementierung und laufende Administration und Anpassung sich langfristig rechnen. Je nachdem, welche Bereiche durch den Einsatz des variablen Vergütungssystems unterstützt werden, lässt sich dieser Nutzen an folgenden Kriterien festmachen:

Leistungs- bzw. Erfolgssteigerung bezogen auf die betreffenden Bereich sind erkennbar an der Verbesserung der Kennzahlen, die als Messkriterien dienen. Dies kann z.B. der Umsatz sein, finanzwirtschaftliche Kennziffern, Kosteneinsparungen, Kundenzufriedenheit, Prozessabläufe etc.

Bezahlbarkeit des Systems durch Verknüpfung des variablen Anteils der Personalkosten mit tatsächlich erbrachten Leistungen und Erfolgen.

Ein mithilfe dialogischer Kommunikation unter Einbeziehung der Adressaten entwickeltes transparentes und für alle verständliches variables Vergütungssystem wirkt sich positiv auf das Betriebsklima aus.

Selektion: Langfristig bewirkt ein variables Vergütungssystem, dass diejenigen Bewerber angezogen und die Mitarbeiter im Unternehmen gehalten werden, die bereit sind, sich angemessen für das Unternehmen einzusetzen.

Stärkung der Motivation, wenn passende Anreize für unterschiedliche Motive der Adressaten gesetzt und bei Zielerreichung zuverlässig ausgegeben werden.

Entlastung der Führungskräfte dadurch, dass die Mitarbeiter höchstmögliche Ziele selbst wählen, selbstverantwortlich Zwischenziele formulieren, diese verfolgen und dadurch zum Erreichen der Ziele beitragen, nicht zuletzt weil sie beim Erreichen des gewählten Ziels selbst am meisten profitieren.

Besseres Gelingen einer zielgerichteten strategischen Unternehmenssteuerung, schnellere Umsetzung der von der Unternehmensleitung beschlossenen Vorgehensweisen.

Planungssicherheit durch sinnvolle Verknüpfung zwischen Planungs- und Zielsystem.

Unter Beachtung dieser Aspekte sind passend ausgearbeitete und implementierte variable Vergütungssysteme wirkungsstarke Instrumente zur Förderung des Unternehmenserfolgs.